Персональное развитие в организации

Она заключается в следующем постулате: когда сотрудник показал свои возможности к эффективной деятельности на своей должности в другой организации, то его шансы получить должность выше больше.
При этом практика показала, что сейчас быстрое развитие карьеры сотрудников связано в основном со вторым архетипом карьерного роста, та как в данном случае реализуются такие факторы воздействия, как материальное и бонусы, а так же неудовлетворение выполняемыми обязанностями.
Выделяют два вида организационной карьеры:
Вертикальная карьера - это рост по служебной лестнице, должностное продвижение. Это карьера руководителя.
Горизонтальная карьера - это возможность получения работником более широкого фронта деятельности, более сложной и интересной работы при одновременном увеличении заработной платы. Это профессиональное продвижение. Это карьера специалиста.


Рис. 2.1. «Пирамида» карьеры

Более наглядно виды карьеры представлены на рис. 2.1:
Круговое движение и движение вовнутрь пирамиды представляет собой горизонтальную карьеру или карьеру сотрудника на определенном уровне системы управления.
Движение к вершине пирамиды - вертикальная карьера - формирует карьеру руководителя.
Таким образом, можно говорить, что основной целевой установкой при системном управлении сотрудниками фирмы является развитие деловой карьеры с помощью выдвижения сотрудника «вверх», а так же целенаправленное развитие профессиональных качеств в соответствии с потребностями фирмы, что выражается в продвижение вокруг и вовнутрь пирамиды (см. рис. 2.1.) .
Следует согласиться с мнением Опарина И.Н (11;45), что планирование деловой карьеры сотрудников фирмы представляет собой непрерывный процесс сравнения потенциала, профессиональных навыков, возможности развития и целеполагание сотрудника с планами развития фирмы, ее стратегии и тактическими планами деятельности, которые регламентируются при помощи специального внутреннего документа организации - корпоративного плана карьерного развития, как всего персонала, так и карьерного роста отдельных специалистов.
Профессионально спланированная стратегия профессионально-делового развития и карьерного роста сотрудника обеспечивает нахождение своего места в системе управления фирмы, мотивирует и стимулирует сотрудника его к эффективной реализации потенциала в выбранной сфере деятельности. Следовательно, обеспечивается взаимосвязь корпоративных и личных целей: удовлетворение потребностей в хороших менеджерах, работника - в интересной работе.
Таким образом, профессионально-деловая карьера современного сотрудника компании представляет собой выдвижение по управленческим должностям ступеней корпоративной иерархии управления с учетом возможности раскрытия латентных предрасположенностей сотрудника к реализации своего потенциала. Корпоративная карьера современного персонала в современных условиях всегда сопровождается профессиональным развитием конкретного сотрудника на взаимообусловленных связях.
В современных условиях процесс планирование развития деловой карьеры сотрудников является определяющим элементом системы управления кадрами в компании.
Современный HR менеджмент выделяет деловую карьеру сотрудников двух видов:
Профессиональная деловая карьера
Внутрикорпоративная деловая карьера.
Профессиональная деловая карьера выражается в процессе развития персонала когда сотрудник при осуществление своей профессиональной деятельности переходит через различные стадии своего личностно-профессионального развития, которые представляют собой цепочку:
обучение,
поступление на работу,
профессионально-деловое развитие,
развитие профессионального потенциала,
уход.
Внутрикорпоративная деловая карьера завлечется в прохождении этапов профессионально-делового развития сотрудника в определенной компании, вертикальная и горизонтальная деловая карьера (см. рис. 2.1).
Управление профессионально-деловой карьерой сотрудника в рамках процедур планирования и развития заключается в комплексе мероприятий, реализованных службой управления кадрами которые заключаются в:
планирование,
организацией,
стимулирование и мотивацией,
контролю карьерного роста.
Все это взаимосвязанные мероприятия реализуются с учетом:
целей,
запросов,
потенциала,
склонностей. 
Следовательно, чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходим индивидуальный план развития карьеры сотрудника, состоящий из следующих элементов:
диагностика ситуации,
определения личных стратегических целей карьеры
определения личных тактических целей карьеры
мероприятия по достижению.
При этом следует учитывать, что существует два вида должностного развития сотрудника компании:
продвижение специалиста
продвижение функциональных и линейных руководителей.
Оптимальная модель развития карьерного процесса каждого сотрудника это конечно движение «вверх» - перманентно-прогрессивный процесс, при котором каждый последующий элемент развития деловой карьеры основывается на высоким уровнем применения потенциала сотрудника и увеличением масштабов деятельности, по сравнению с прошедшим элементом. Если продвижение вверх по иерархии системы управления фирмой реализуется с помощью цикличных подъемов и спадов, то это - прогрессивно-прерывистая, циклическая форма карьерного развития сотрудника. При стагнации происходи «застой» деловой карьеры.
При оценке ситуации важно учитывать, на какой стадии профессионально-деловой карьеры находится сотрудник фирмы, которые можно описать следующим образом, опираясь на классификацию предложенную Кравченко К.А., Мешалкин В.П.:
поиск места в жизни, получение образования.
деловая адаптация.
вхождение в должность.
оценка (7;120).
Хершген Х.(19; 191) выделяет следующие этапы карьеры:
1. возраст с 17 до 22-25 лет. Это время выбора специальности, обучения и поиска сфер деятельности.
2. период продолжается до 30 лет. В это время приобретаются профессиональные навыки.
3. 30-50 лет – идеальный возраст, во время которого происходит основное развитие карьеры.
4. после 50 лет на пике совершенствования квалификации важно удержать достигнутый уровень.
5. связан с подготовкой к выходу на пенсию. Не самый радостный период, но неизбежный.
Одним из инструментов развития карьеры является мотивация.
Мотивация развития деловой карьеры представляет собой комплекс внутреннего и внешнего побуждения горизонтального или вертикального развития карьеры сотрудника фирмы.
Таким образом, потенциал, профессиональные навыки, возможности развития и целеполагание сотрудника, стимулы формируют мотивы, определяющие поведение сотрудника для реализации стратегических и тактических целей развития деловой карьеры каждого сотрудника компании.
Но в процессе реализации целей деловой карьеры у каждого человека преобразуются и потребности, интересы и критерии выбора, что обуславливает новое целеполагание развития карьеры.
Следовательно, службы управления персоналом должны:
стремиться наиболее полно учитывать интересы сотрудника, в отношении которого осуществляется планирование карьерного роста, и компании.
стремиться к тому, чтобы планирование деловой карьеры сотрудника было основанием ротации из одной сферы профессионально деятельности в другую, а также направлений на переподготовку и подготовку, предъявления требований к сотруднику и построения модели карьерного развития
Следовательно, программа деловой карьеры сотрудника является одним из инструментов повышения лояльности персонала по отношению к фирме. Программа деловой карьеры сотрудника показывает конкретную должность в системе управления, которую он может получить при эффективной профессиональной деятельности. Программа деловой карьеры отражает пройденные этапы профессиональной деятельности сотрудника в компании и помогает с ориентированием необходимого обучения и развития.
Следовательно, программы должно планироваться на основании полного анализа, как сотрудника, так и целей компании, в то же время они реализуют стимулирующее и мотивирующее воздействие на персонал с целью повышения эффективности деятельности для достижения целей компании.


Заключение

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Деятельность службы управления персоналом является необходимым элементом этого взаимодействия.
Персональное развитие в организации, как уже отмечалось -  это особая форма организации профессиональной подготовки персонала. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Цель работы с персоналом достигается путем максимального сближения ожидания предприятия и интересов работника, связанных с эффективной профессиональной деятельностью. Наука и практика выработали три группы методов управления развитием персоналом: административные, экономические и социально-психологические. В современном менеджменте содержание персонального развития в организациях в корне изменяется: усиливается субъективная сторона, возрастает роль социально-психологических факторов. Видоизменяется и само понятие «развитие»: его в большей степени определяет не сумма конкретных знаний, а методологическая подготовка плюс компьютерная грамотность и определенный уровень информационной культуры. Одновременно формируется и совсем новое понятие — «третья грамотность»: культура общения, эстетическое воспитание, широкая интеллектуальная деятельность, что характеризует общую культуру человека.
Эффективность деятельности сотрудников организации зависит от соответствия их возможностей тому объему ответственности, который им поручен в рамках деятельности организации. Данное соответствие обеспечивается эффективным подбором сотрудников, их профессиональным обучением, развитием в рамах планирования их карьеры.
Таким образом, современное персональное развитие это как совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки персонала, стимулирования творчества, совершенствования психологических характеристик работников, формирования организационной культуры.
Список литературы

Андреева Г.М., Социальная психология,- М.: Аспект Пресс, 2008. – 442 с.
Апарина Н.Ф.. Курбатова М.В., Социальный капитал предпринимателя: формы его проявления и особенности в современной российской экономике // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2008.  Т. 6. № 4. С. 45-61. 
Бабинцев В.П., Бояринова И.В., Реутов Е.В.. Лидерство и аутсайдерство // Карьера. 2010.  № 2. С. 76-83. 
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2011. с. 286
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2010. с. 499
Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания предприятий в новых условиях //Вопросы экономики. - 2008. - № 6. – с. 45 - 49
Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2008. — 309 с.
Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. – 2007. – № 7- С. 52 – 59.
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2009. - 399 с.
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2011. – 479с.
Опарина И.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И.Н. Опарина // Управление персоналом. – 2011. – № 7. – С. 44-47.
Пархоменко А. HR-технологии // Корпоративные финансы. 2011.  № 4(8). С. 23-40. 
Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. с. 26-29
Рид. С. и др. Финансовый директор как интегратор бизнеса / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. —397 с.
Силенко И.Г., Стефанова Т.Г. Основы экономики знаний// Роль молодёжи в инновационном развитии России: Материалы Всероссийского научно-практического симпозиума молодых учёных и специалистов. - Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2009 г
Томас М. Коулопоулос, Карл Фраппаоло Управление званиями – М.: Документум Сервисиз2009 , с. 120
Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. – 2009. – № 4. - С. 58 – 74.
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2.
Хершген Х. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2010. 334 с.

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2009. – 349с.
Екомасов В.В. Для чего создается кадровый резерв / В.В. Екомасов // Кадры предприятия. – 2010. – № 10. – С. 17.












3



Факторы, влияющие на персональное развитие


Имидж

Мотивация и стимулирование

Деловой этикет

Коммуникации

Фирменный стиль

Социальное партнерство

Стиль руководства

Базовые ценности

Командный дух

Миссия

Элементы организационного поведения

ПЕРСОНАЛ

Мода

Ментальность

Идеология

Государственные законы

Конкурентная среда

Профессиональная культура

Национальная культура

Корпоративная философия