Технология управления конфликтом в кризисной ситуации в организации.

Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество. В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И. Д.) Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций. Социометрия Сущность методики сводится к выявлению системы "симпатий" и "антипатий" между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных "выборок" из всего состава группы по заданному критерию. Все данные о таких "выборах" представляются в виде особой диаграммы - сопрограммы. Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях. На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы. На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И. Д. Ладанова). Таблица 2.7 Результаты тестов и оценки экспертов  испытуем огоРанг эксперт ов*Диагностика стратегий поведения в конфликте КТомасаСамооценка уровня конфликтно сти*Оценка экспертом конфликтн ости сотруднико в  ￿ ￿Соперничес гво*Сотрудничес Приспособите тво* ние*Компром исс*Избеган ие* ￿ ￿  Группа № 1 (повышенная конфликтность)  610645844056  89666573652  48657554950  77033995058  126269682760  Группа № 2 (пониженная конфликтность)  15491794553  1343951283046  103385483049  9229105103040  31275792121  *ЛПОТТТ1ТТТ1ЙГЛТТТТ1ГЧ ТТ * достоверность различий между выборками доказана с помощью U-критерия Манна - Уитни. На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (повышенная или пониженная конфликтность). Достоверность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U - критерия Манна - Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при р£ 0,05). По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, т. е. с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения. Следующим этапом исследования было проведение корреляции с помощью программы Microsoft Excel. Корреляция проведена для выяснения влияния одних факторов на другие. В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона (г=-0,638) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов(г=-0, 7868). На практике это означает, что конфликтные личности могут выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания ( по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов) - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта. Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество (г=-0,782). Нами также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации (г=-0, 72118). Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (г= - 0, 726), т. е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности. Мы утверждаем, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т. е. демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других. Таким образом, из результатов исследования в компании можно сделать следующие выводы: Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса); Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса); 3.Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов. Глава 3. Мероприятия по усовершенствованию технологии управления конфликтами На основании проведенного исследования можно рекомендовать предприятию внедрить следующие мероприятия. Организационный конфликт может возникнуть в том случае, когда личные мотивы сотрудников не соотносятся с мотивами организационными. Руководителю невозможно поддерживать энтузиазм и настрой на достижение высоких результатов в совместной деятельности членов возглавляемой им команды, если он не уделяет внимания тем проблемам, которые способны негативно повлиять на уровень их мотивации. Среди наиболее важных проблем, способных оказать влияние на мотивацию членов управленческих команд, можно выделить следующие. Недостатки в организации работы управленческой команды. Неопределенность целей, стоящих перед управленческой командой Недостаточное понимание руководителями целей, стоящих перед организацией. Плохие возможности для общения, обмена информацией между руководителями. Недостаток взаимопонимания между отдельным руководителями. Неэффективная система стимулирования работы руководителей. Отсутствие у отдельных руководителей возможности принимать участие в подготовке и обсуждении решений, принимаемых управленческой командой. Негативный прошлый опыт работы в составе управленческой команды. Отсутствие четкости при подведении итогов выполненных работ и анализа причин срывов в реализации намеченного. 10. Неблагоприятная атмосфера во время проведения совещанийуправленческой команды (неумение слушать друг друга, обсуждениевопросов на повышенных тонах и др.). Работа, направленная на повышение эффективности деятельности управленческой команды организации, не может ограничиться какими-то разовыми акциями. Эта работа потребует принятия достаточно широкого комплекса мер. Среди наиболее эффективных средств, способствующих развитию управленческой команды, развитию командных методов управления, следует выделить различные формы привлечения руководящего состава организации к решению наиболее важных организационных проблем, к разработке программ реформирования организации. Часто это бывает невозможно без внесения соответствующих изменений в организационную культуру: "насаждение" ценностей и норм, связанных с командными методами работы, расширением полномочий руководителей, повышение уровня доверия к управленческим решениям и др. Одним из наиболее действенных средств повышения эффективности работы управленческой команды, которым все чаще пользуются российские организации, является проведение 3-5-дневных семинаров для руководящего состава с полным отрывом от работы (часто такие семинары проводятся в домах отдыха, пансионатах и др.). На этих семинарах руководители не только расширяют свои знания в сфере управления, но и анализируют проблемы организации, уточняют организационные цели, разрабатывают конкретные шаги по их достижению. В рамках таких семинаров в добавление к тем шагам, которые предпринимаются по прояснению целей и приоритетов в работе управленческой команды, что несомненно важно для успешной совместной работы руководителей, используется достаточно много психологических процедур, направленных на повышение уровня групповой сплоченности и готовности к сотрудничеству между членами управленческой команды. Напряженная совместная работа управленческой команды в ходе семинаров (иногда с 9 утра до 11 вечера ежедневно) позволяет руководителям выработать общий взгляд на проблемы развития предприятия, развивает сотрудничество и укрепляет личные связи. Процесс планирования и постановки целей, в котором принимают участие члены управленческой команды, вполне оправдывает затраченные на него усилия, поскольку: - процесс совместной выработки целей позволяет организациивыработать список целей, понимаемый всеми руководителями, и привлечь кего дальнейшему совершенствованию остальных работников; участие руководителей в процессе постановки и уточнения целей организации позволяет им лучше понять как организационные, так и собственные приоритеты; более широкое представительство руководящего состава в процессе выработки организационных целей, приоритетов, стратегии развития помогает высшему руководству повысить качество принимаемых решений; личное участие руководителей в процессе выработки организационных целей, повышая их личную приверженность этим целям, позволяет им не только более эффективно организовывать работу их подчиненных, но и более успешно взаимодействовать с другими руководителями, с клиентами и с партнерами при реализации намеченного; участие руководителей в процессе выработки организационных целей, кроме всего прочего, дает руководителям инструмент для оценки своих достижений; сформулированные цели и согласованные приоритеты помогают оценить, насколько эффективно в организации осуществляется процесс управления. Проведение семинаров с участием высшего и среднего уровня руководства организации - это лишь первый шаг на пути повышения эффективности работы управленческой команды. Сегодня этот шаг сделали уже сотни российских предприятий, пригласившие для этого внешних консультантов. Однако на этом нельзя останавливаться. Для достижения устойчивых успехов необходима кропотливая работа и четкое понимание тех препятствий, которые мешают управленческой команде раскрыть свой потенциал для достижения организационных целей. Когда речь идет о важности использования человеческих ресурсов организации для победы в конкурентной борьбе, для успешного достижения намеченных целей, важно понимать, что управленческая команда - это наиболее ценная составная часть имеющихся в распоряжении организации человеческих ресурсов, тот передовой отряд, который ведет за собой всех остальных. Поэтому важно сделать все необходимое для ее эффективной работы. Умение руководителя стать "архитектором побед" той команды подчиненных, которую он возглавляет или тех команд, которые находятся под его руководством, требует от него ясного понимания путей эффективного воздействия на мотивацию людей, составляющих эти команды. - Для того чтобы успешно мотивировать других, необходимо обладать навыками самомотивации. - Необходимо развивать такие личные качества эффективного руководителя, как целеустремленность, энтузиазм, настойчивость, стрессоустойчивость и т.д. Руководитель должен уметь брать на себя личную ответственность за принятие организационных решений ЗАКЛЮЧЕНИЕ В трудах ученых—экономистов отсутствует единая точка зрения на кризисы в развитии различных систем. В России доминировала точка зрения, что кризисы свойственны только капиталистическому способу производства и не могут возникать при социалистическом, для которого характерны только «трудности роста». Другие ученые—экономисты считают, что понятие «кризис» применима только к макроэкономическому уровню, а для микроуровня более подходят менее острые проблемы, которые вызваны неэффективной системой производства и управления. Эти проблемы якобы не являются следствием кризиса развития, не вызваны объективными тенденциями. Если подобным образом рассматривать развитие фирмы, то нет необходимости прогнозирования возможности кризиса. Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на процесс антикризисного управления любого предприятия. Исключите из риска вероятность неблагоприятного исхода, и пропадет острота риска, станут неожиданными не только кризисные, но и вполне обычные ошибки. На проблему конфликта можно взглянуть с позиции теории цикличности. Для любой социально—экономической системы, будь то общественная формация, фирма или предприятие, характерны два фактора своего существования: функционирование и развитие. В управлении кризисной ситуацией можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление. Предотвращение или предупреждение конфликтов заключается в сведении к минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могли бы послужить причиной возникновения конфликтов. Это направление заключается в проведении профилактических и организационных мероприятий, имеющих своей целью улучшение условий труда, создание оптимальной управленческой структуры, разработка системы стимулирования и поощрения персонала и т. д. Преодоление конфликтных ситуаций заключается в выяснении причинконфликта и их последующего устранения. Для этого необходимопроанализировать сложившуюся ситуацию. Анализ, как и любой процесс,состоит из нескольких этапов: определение предмета конфликта и его сторон(участников), выделение основного вопроса или проблемы, определениепричин возникновения противостояния выбор альтернативы по устранениюпроблемы. Существуют различные методы преодоления конфликтной ситуации. Административные методы. Представляют собой достаточно жесткие меры, основывающиеся на непосредственном вмешательстве в процесс конфликта. Организационные методы. Используются для проведения изменений в структуре предприятия: четкая формулировка и распределение задач между работниками; установление должностных полномочий и рассмотрение промежуточных структур; 3) установление общих целей и задач, единой программы деятельности предприятия в целом и его работников в отдельности. 3. Методы межличностного управления. Выделяют несколько основных видов таких методов: сглаживание ситуации; уход от проблемы; противостояние; компромисс; сотрудничество. Помимо вышеперечисленных методов, существует четыре структурных метода разрешения конфликтов и целый ряд способов управления конфликтами. Действия по разъяснительной работе. Для того чтобы эффективнее воздействовать на ситуацию, необходимо проводить информационно— разъяснительные работы. Координирующие действия. Чаще всего здесь используют совокупность команд. Разработка системы поощрений. Поощрения (или вознаграждения) можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. В рамках данной курсовой работы был проведен анализ используемых технологий управления конфликтами на предприятии. Объектом исследования - ЗАО «Интермаш и К». В результате анализа были получены следующие результаты. 1. Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса); 2.Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса); 3.Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов. Для решения данной ситуации были предложены следующие методы. Разработать эффективную систему мотивации. Разработать и внедрить мероприятии по сплочению сотрудников коллектива. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Антикризисное управление. Учебник. / Под ред. Короткова Э. М. / М., 2009 г. 2. Архипова И. А., Кульба В. В. Управление в чрезвычайныхситуациях. / М., 2007 г. Баринов В. А. Антикризисное управление. Учебное пособие. \ СПб., 2008 г. Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. / СПб., 2006 г. Василюк Ф.Е. Психология переживания. / М., 2004 г. Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз. / М., 2009 г. Курошева Г. М. Теория антикризисного управления предприятия. / СПб., 2008 г. Маслоу А. Г. Мотивация и личность. / СПб., 2003 г. 9. Моляко В. А. Особенности проявления паники в условияхэкологического бедствия. / Психологический журнал Т. 13 № 2 / М., 2006 г. 10. Новосёлов Е. В. Антикризисное управление. Введение вспециальность. / М., 2005 г. 11 .Ольшевский А. С. Антикризисный PR и консалтинг. / СПб., 2009 г. 12.Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса. / Ассоциация авторов и издателей. / М., 2011 г. 13.Пергаменщик Л. А. Список робинзона. / Мн., 2006 г. 14.Практическая психология. Учебник для вузов. / Под ред. М. К. Тутушкиной/ СПб., 2008 г. 15.Преступная толпа. / М., 2009 г. 16.Психологический словарь. / Под ред. Зинченко В. П., Мещерякова Б. Г./М., 2007 г. 17.Психология экстремальных ситуаций. Хрестоматия. / Сост. Тарас А. Е., Сельчонок К. В. / Мн., 2008 г. 18.PR против кризисов: механизмы управления. / Под ред. Борисова А. Ю. / М., 2009 г. 19. Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. Как не повторить прежних ошибок и исправить свои. / СПб., 2003 г. 20.Селье Г. Когда стресс не приносит горя. / М.2008 г. 21.Сигеле С. Преступная толпа. Опыт коллективной психологии. / Изд. Ф. Павленкова / СПб., 2006 г. 22Соляник Г. П., Феклистов И. Ф. Основы менеджмента в организации. / СПб., 2009 г. 23.Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. / М., 2006 г. 24.Фрейд 3. Психология масс и анализ человеческого "Я". / М., 1926 г. 25. Фомин Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия. М., 2003 г. 26.Чернышев А. В. Менеджмент в условиях кризиса. / М., 2008 г. 27. Черчилль У. Антология мысли. Мировой кризис/ СПб., 2005 г. 28.Чумиков А. Н. Креативные технологии ПР. / М., 2008