Управление инновационным бизнесом на ООО "Евросеть-Ритейл"

Можно усовершенствовать существующую систему контроллинга через внедрение сбалансированной системы показателей ключевых процессов. Покажем систему на рисунке 3.

Рис.3. Система сбалансированных показателей торговой сети
Указанные показатели также будут отслеживаться центрами ответственности и аккумулироваться в Департаменте финансов, где происходит их анализ в динамике. По результатам анализа центры ответственности разрабатывают корректирующие мероприятия для достижения наилучшего результата.
Информационная поддержка управления бизнесом на предприятии
Информационная поддержка базируется на программе 1С Предприятие. Компания работает не только с розничными, но и оптовыми клиентами. В настоящее время в компании не существует специализированного ПО по автоматизации работы с оптовыми клиентами. Каждый менеджер по продажам ведет свою клиентскую базу, где произвольным путем фиксирует действия по клиенту. Необходимо систематизировать информацию путем создания единого для всех сотрудников программного обеспечения, способного не только объединить клиентскую базу, но и обладающего следующим основным функционалом:
-проведение АВС анализа клиентов;
-фиксация и планирование всех действий по клиенту (заказ, отсрочка, заключение договора, расчеты);
-отслеживание дебиторской задолженности и автоматическое закрытие отгрузки;
-планирование ценовой политики в зависимости от статуса клиента.
Целью данного проекта является создание автоматизированной клиентской базы, которая будет решать следующие задачи:
1.Увеличение объемов продаж за счет:
- увеличение числа повторных продаж (перекрестных продаж, прогнозирование возникновения потребностей у клиента)
- повышения лояльности клиентов за счет предоставления клиентам различных схем, кредитов, скидок и бонусов, основанных на единой базе отношений с клиентами
- повышения отклика от маркетинговых мероприятий за счет правильного определения целевой аудитории
- информационной поддержки планирования продаж и маркетинговых действий на основе аналитики продаж продуктов и деятельности конкурентов в различных разрезах по результатам прошлых периодов
- анализа эффективности точек сбытовой сети
2.Привлечение новых клиентов за счет:
-роста репутационного капитала;
-работы эффекта привлечения новых клиентов путем рекомендации.
3. Улучшение обслуживания клиентов:
- сокращения времени поиска данных по клиенту;
- планирования контактов;
- контроль этапов исполнения контрактов;
-оперативного формирования отчетности и ответов на запросы.
3. Увеличения лояльности клиентов за счет:
- обеспечения адресного обращения;
- быстрого реагирования на обращение;
-учета индивидуальных потребностей;
-гибкой системы скидок.
Таким образом, данный проект призван решить наиболее важные для компании задачи работы с клиентской базой:
-улучшить качество работы с клиентами;
-увеличить скорость работы;
-вести оперативный контроль уровня дебиторской задолженности по каждому клиенту;
-снизить риски поступления рекламаций.
Автоматизация клиентской базы как проект состоит из следующих этапов:
1.Поиск и заключение договора с IT-компанией
2.Диагностика работы с клиентской базой
3.Разработка технических требований к системе и технического задания на проект
4.Тестирование системы и устранение недостатков
5.Внедрение системы и поэтапное обучение персонала
Разработка технических требований к системе и технического задания производится на основании диагностики компании. В рамках диагностики хозяйственной деятельности компании производятся следующие работы:
- текущее состояние работы с клиентской базой;
- основные действия, производимые при работе с клиентами;
- документацию, необходимую при работе с клиентами;
- требования руководства по оптимизации работы;
- разработка документа «Технические требования к системе;
- предоставление результатов диагностики руководителю проекта и руководству компании.
На этапе разработки технических требований к системе необходимо выполнить следующие задачи:
- изучить особенности существующей системы;
- проанализировать недостатки и возможности системы;
- разработать проект функционального интерфейса;
- согласовать проект с руководителем проекта.
Разработка ТЗ состоит из следующих этапов:
-разработка требований, предъявляемых к АСУ;
-определение (при необходимости) состава НИР (научно-исследовательских работ), подлежащих выполнению на последующих стадиях создания АСУ;
-определение порядка проведения работ по созданию АСУ;
-разработка (при необходимости) частных ТЗ на подсистемы АСУ и виды обеспечений.
Техническое задание составляется специалистами ИТ-компании совместно с Заказчиком проекта.
После согласования технических требований и технического задания, ИТ- компания производит работы по созданию проекта. Далее необходимо тестирование разработанной системы.
На этапе тестирования системы необходимо реализовать следующие задачи:
- доработка программы под замечания руководителя проекта;
- перенос данных из существующей клиентской базы в новое ПО;
На этапе внедрения стоят следующие задачи:
- разработка инструкций пользователя;
- обучение специалистов и опытная эксплуатация системы;
-мониторинг работы программного обеспечения.
Очень важной задачей является обучение персонала.
Обучение персонала производится ИТ- компанией. Обучение происходит на рабочих местах. В дальнейшем к компании прикрепляется персональный менеджер для оперативного сопровождения ПО.
После того как проект будет внедрен в бизнес-процессы компании его эффективность можно будет оценить по следующим положениям:
- достижение целей и задач;
- завершение каждого этапа в установленные сроки;
- достижение и соблюдение всех требований к системе;
- понимание системы персоналом, работающем в ней;
- соблюдение финансовых расходов по каждому этапу проекта;
- минимальный объем корректировок внесенных в проект.
Таким образом, по завершению данного проекта, ожидается:
увеличение числа клиентов компании;
увеличение лояльности клиентов;
увеличение прибыли компании;
улучшение обслуживания клиентов.
Оценку эффективности данной системы можно разделить на качественную и количественную оценку. Для того чтобы осуществить качественную оценку нужно определить те области, в которых система повысит эффективность:
Таблица 8
Качественная оценка проекта
Область оценки Улучшения 1 2 Количество рекламаций Сокращение числа рекламаций- рост лояльности Качество клиентской базы Избавление от неэффективных клиентов Снижение материальных затрат Качество работы с помощью ПО приведет к сокращению рабочего времени торговых представителей на обработку информации, принятие решения Повышение качества обслуживания клиентов Индивидуализация предложений, ценовой политики приведет к росту лояльности Количество клиентов Качество и скорость работы с клиентами повысят репутацию фирмы и позволят привлечь новых Информация по клиентам Своевременность расчетов, контроль исполнения заказа
Чтобы оценить эффективность данного проекта по количественному признаку необходимо просчитать следующие показатели:
- количество рекламаций в год,
- сокращение дебиторской задолженности.
Показатели в динамике есть в базе данных предприятия.
С внедрением автоматизированной клиентской базы, должен увеличиться объем продаж в год на одного менеджера по продажам, после внедрения системы. Это связано с более эффективной системой продаж, которая позволит менеджерам уделять клиенту больше времени и работать с ним более эффективно. Будут исключены просрочки оплаты, будет производиться постоянный контроль дебиторской задолженности, а также контроль отгрузок по заявкам клиента.

3.5. Электронный документооборот на предприятии

Для усовершенствования процесса взаимодействия с поставщиками можно рекомендовать Электронный обмен данными (Electronic Data Interchange) или EDI – это обмен структурированными электронными сообщениями, сформированными на основании специальных стандартов и правил.
Для обмена данными в сфере торговли используются EDI-сообщения стандарта EANCOM-2002. Данный стандарт является международным, и позволяет коммерческим партнерам обмениваться между собой электронными документами в простой, ясной и стандартной для всех участников форме. EDI-провайдер служит связующим звеном между компаниями, обменивающимися данными по EDI.
EDI-провайдер позволяет партнерам отправлять и получать EDI-сообщения в удобной им форме, перекодируя их в нужный стандарт на своей стороне. Таким образом, каждый контрагент может видеть и отправлять данные в понятном и привычном для себя формате.
Если требуется обмениваться документами одновременно с несколькими партнерами, например, с несколькими торговыми сетями, то EDI-провайдер может обеспечить обмен данными с каждым из них.
Такими провайдерами являются «КорусКонсалтинг»,»Эдисофт». Выбранный EDI-провайдер организует дальнейшее подключение и настройку, окажет техническую поддержку, проконсультирует по вопросам, касающимся EDI.

Заключение

Внедрение инноваций в торговле позволяет торговым предприятиям:
− обеспечивать эффективность и качество процесса доведения товара до потребителя;
− минимизировать затраты и сокращать уровень потерь при использовании торговых площадей, складов, торгового оборудования; − внедрять различные информационные технологии в целях сокращения документооборота и сведения к минимуму ошибок в результате влияния человеческого фактора;
− создавать необходимые условия труда для персонала в целях повышения его производительности;
− создавать системы безопасности и энергосбережения.
Нововведения в торговле способствуют перестройке торговых процессов, преобразованию форм и методов торговли, а также улучшению и совершенствованию программных технологий. По типу новизны инновации можно разделить на: новые для торговой отрасли и новые для конкретного торгового предприятия . Классификация видов инноваций торговых предприятий следующая:
− по виду деятельности предприятия инновации подразделяются на инновации в оптовой торговле и розничной торговле;
− по технологии внедрения инновации подразделяются на продуктовые и процессные;
− по источникам финансирования: инновации за счет прямых источников, инновации за счет косвенных источников;
− по типу новизны: инновации для отрасли и инновации для предприятия.
ООО «Евросеть-Ритейл» является ведущим торговым розничным оператором по торговле средствами коммуникации. Инновационное развитие заключается во введении процессных сервисных инноваций и продуктовых инноваций в виде продукта выступает новый торговый формат. Внешняя и внутренняя среда организации не препятствуют дальнейшему инновационному развитию, в качестве методов совершенствования инновационным бизнесом предложено:
-внедрение системы контроллинга в виде ССП;
-внедрение к практику создание проектных групп при планировании инноваций;
-внедрение показателей эффективности инновационного процесса;
-совершенствование электронного документооборота с поставщиками;
-разработка специализированного программного обеспечения для работы с корпоративными клиентами.
Указанные методы позволят оптимально организовать как инновационный, так и операционный бизнес на предприятии.

Список использованной литературы

Власова А.Е. Система показателей оценки развитости и эффективности инновационной инфраструктуры // Инновационная деятельность. 2011. №4(16). С. 9-19
Горская Ю.А.Направления инновационного развития розничной торговли// Интеллект,Инновации,инвестиции,2011,№4,-С.8
Канов В.И., Помулев А.А. Управление рисками инновационной деятельности как основа устойчивого развития предприятия// Вестник ТГУ,2011 №4
Котельников В.Управление инновациями: стратегический подход. - М: Эксмо,2007.-217 с.
Матанцев А.Н.Инновации завоевывают рынок. - М.:Экономист,2006.-512 с.
Минько Л.В.,Быковский В.В.Организация и финансирование инноваций. - Тамбов: ТГТУ,2006.-116 с.
Основы инновационного менеджмента. Учебник. под ред. Казанцева А.К., Миндели Л.Э.-М: Экономика,2007.-518 с
Фатхутдинов Р.А.Инновационный менеджмент. Учебник.5-е издание. - СПб.: Питер,2007.-448 с.
Шарф А. Роль инноваций в деятельности современных торговых организаций // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. 2010. № 4. С. 88−90
http://wikishopping.ru/mobile/242-euroset
http://euroset.ru/corp/information/about/

Основы инновационного менеджмента. Учебник. под ред. Казанцева А.К., Миндели Л.Э.-М: Экономика,2007.С.17
Основы инновационного менеджмента. Учебник. под ред. Казанцева А.К., Миндели Л.Э.-М: Экономика,2007.С.19

Основы инновационного менеджмента. Учебник. под ред. Казанцева А.К., Миндели Л.Э.-М: Экономика,2007.С.20

Горская Ю.А.Направления инновационного развития розничной торговли// Интеллект,Инновации,инвестиции,2011,№4,-С.8

http://euroset.ru/corp/information/about/
http://wikishopping.ru/mobile/242-euroset
Канов В.И., Помулев А.А. Управление рисками инновационной деятельности как основа устойчивого развития предприятия// Вестник ТГУ,2011 №4
Канов В.И., Помулев А.А. Управление рисками инновационной деятельности как основа устойчивого развития предприятия// Вестник ТГУ,2011 №4
http://euroset.ru/corp/pr_information/smi/1290816/
Матанцев А.Н.Инновации завоевывают рынок. - М.:Экономист,2006.-С.215
Власова А.Е. Система показателей оценки развитости и эффективности инновационной инфраструктуры // Инновационная деятельность. 2011. №4(16). С. 15









2



Состав проектной группы

Менеджер проекта- директор по развитию

Специалист по маркетингу

Директор по продажам

Менеджеры отдела развития

Директор по логистике

Анализ инновационной стратегии

Оценка сравнительной инновационной активности

Расчет и анализ системы показателей инновационной активности розничного торгового предприятия

Оценка инновационного климата

Оценка готовности к инновационному развитию (инновационного потенциала)