Strategic Guidelines for expatriate general managers to follow when hiring and managing local staff at that overseas location. (Here, you are required to outline cultural expectations, norms and taboos to be aware of.)
Заказать уникальное эссе- 6 6 страниц
- 7 + 7 источников
- Добавлена 06.12.2012
- Содержание
- Часть работы
- Список литературы
- Вопросы/Ответы
Starts a crisis stage, "culture shock". According to studies, culture shock has a direct impact on the mental and even physical condition of the individual. Typical symptoms: homesickness, boredom, "care" in reading, watching TV, desire to communicate only with speaking the native language, disability, psychosomatic illness.
Phase III. Maximum frustration. If the citizen is successful in acquiring some knowledge of the language and starts to move around independently, it begins to open the way to a new social environment. Usually at this point visitors gain a sense of superiority towards the inhabitants of the country. The exit from the crisis and the gradual habituation can occur in different ways. Some are slowly and subtly, the other is thriving, with a dedication to the local culture and traditions, right down to a rejection by the Russians (Americans, Swedes, etc.). But how would this phase did not took place, her undoubted advantage is in the understanding and adoption of the "code of conduct", a special comfort in communication.
Phase IV. Long-term adaptation. This last phase is a person's ability to safely "function" in two cultures-its and waiting room. He truly comes into contact with a new culture, not superficial and artificial, like a tourist, and deeply, and embracing her, beginning to understand and appreciate local traditions and customs, even adopt some "codes of conduct".
Bibliography
Bergmann A. Interkulturelle Managemententwicklung - In Haller M. u. a. Globalisierung der Wirtschaft. Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre. Bern; Stuttgart; Wien, 1993.
Bertchel J. Personalmanagement. Stuttgart: Schaffer - Poeschel, 1995.
Bittner A., Reisch B. Internationale Personalentwicklung in deutschen Grobunternehmen, Institut fur Interkulturelles Management. Bad Honnef, 1991.
Dadler R. Interkulturelle Orientierung. 1987.
Domsch M., Lichtenberger B. Der internationale Personaleinsatz. In: Rosenstiel L, von, Regnet E., Domsch M.(Hrgs.): Fuhrung von Mitarbeiter. Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, 1999.
Gudykunst W.B., Hammer M.R. Basic Training Design: Approaches to Intercultural Training. In: Landis d., Brislin R.W. (Hrgs.): Handbook of Intercultural Training, Vol. 1: Issues in Theory and Design. New York, 1983.
Stahl G. Internationaler Einsatz von Fuehrungskraeften. Muenchen; Wien, 1998.
Bittner A., Reisch B. Internationale Personalentwicklung in deutschen Grobunternehmen, Institut fur Interkulturelles Management. Bad Honnef, 1991.
Bertchel J. Personalmanagement. Stuttgart: Schaffer - Poeschel, 1995.
Bergmann A. Interkulturelle Managemententwicklung - In Haller M. u. a. Globalisierung der Wirtschaft. Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre. Bern; Stuttgart; Wien, 1993.
Dadler R. Interkulturelle Orientierung. 1987.
5
1.Bergmann A. Interkulturelle Managemententwicklung - In Haller M. u. a. Globalisierung der Wirtschaft. Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre. Bern; Stuttgart; Wien, 1993.
2.Bertchel J. Personalmanagement. Stuttgart: Schaffer - Poeschel, 1995.
3.Bittner A., Reisch B. Internationale Personalentwicklung in deutschen Grobunternehmen, Institut fur Interkulturelles Management. Bad Honnef, 1991.
4.Dadler R. Interkulturelle Orientierung. 1987.
5.Domsch M., Lichtenberger B. Der internationale Personaleinsatz. In: Rosenstiel L, von, Regnet E., Domsch M.(Hrgs.): Fuhrung von Mitarbeiter. Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, 1999.
6.Gudykunst W.B., Hammer M.R. Basic Training Design: Approaches to Intercultural Training. In: Landis d., Brislin R.W. (Hrgs.): Handbook of Intercultural Training, Vol. 1: Issues in Theory and Design. New York, 1983.
7.Stahl G. Internationaler Einsatz von Fuehrungskraeften. Muenchen; Wien, 1998.
Вопрос-ответ:
Какие стратегические руководства должны соблюдать экспат-генеральные директора при найме и управлении местным персоналом за рубежом?
Экспат-генеральные директора должны соблюдать несколько стратегических руководств при найме и управлении местным персоналом за рубежом. Во-первых, они должны учитывать культурные ожидания, нормы и запреты местного населения. Во-вторых, необходимо быть готовым к возникновению кризисного периода "культурный шок", который может повлиять на психическое и даже физическое состояние сотрудников. Важно знать типичные симптомы культурного шока, такие как тоска по родине, скука, желание избегать общения на иностранном языке и стремление общаться только на родном языке.
Как культурные ожидания могут влиять на найм и управление персоналом в иностранной стране?
Культурные ожидания играют важную роль в найме и управлении персоналом в иностранной стране. Экспат-генеральные директора должны быть осведомлены о местных культурных нормах, ожиданиях и запретах, чтобы успешно взаимодействовать с местными сотрудниками. Это может включать знание особенностей коммуникации, предпочтений в стиле руководства, рабочих ритуалов и культурных табу. Неадекватное соблюдение или игнорирование этих культурных ожиданий может привести к конфликтам и проблемам в команде.
Какие типичные симптомы кризисного периода "культурный шок" могут возникнуть у сотрудников работающих за рубежом?
Культурный шок может вызвать различные симптомы у сотрудников, работающих за рубежом. Некоторые типичные симптомы включают тоску по родине, скуку, желание изолироваться от окружающей среды и стремление коммуницировать только на родном языке. Это может привести к ухудшению психического и физического состояния сотрудников, что, в свою очередь, может негативно сказаться на их производительности и эффективности работы.
Каковы стратегические рекомендации для иностранных генеральных директоров при найме и управлении местным персоналом за рубежом?
При найме и управлении местным персоналом за рубежом генеральным директорам рекомендуется следовать нескольким стратегическим руководствам. Во-первых, они должны учитывать культурные ожидания и нормы, чтобы избежать конфликтов и непонимания. Во-вторых, они должны быть внимательны к симптомам "культурного шока" и помочь своим сотрудникам преодолеть его. В-третьих, генеральным директорам следует учитывать местные табу и избегать нарушений, которые могут повредить деловую репутацию компании.
Как осознать культурные ожидания, нормы и табу, с которыми столкнутся иностранные генеральные директора при управлении местным персоналом за рубежом?
Для осознания культурных ожиданий, норм и табу, иностранные генеральные директора могут использовать несколько подходов. Во-первых, они могут провести исследование культуры страны, где они работают, и узнать о местных обычаях и традициях. Во-вторых, они могут вести открытый диалог с местными сотрудниками, чтобы лучше понять их ожидания и потребности. В-третьих, они могут обращаться к местным консультантам или экспертам по культурным вопросам, чтобы получить дополнительные сведения и рекомендации.