Эффективное управление продажами (на примере организации)

Они обычно проводятся с целью увеличения объема продаж, как правило, ограничены во времени и чрезвычайно интенсивны. Проводимые конкурсы в зависимости от участвующих в них делятся следующим образом: для клиентов: для филиалов, для менеджеров; по зоне охвата: общероссийские, региональные; в зависимости от ассортимента конкурсных препаратов: конкурсы по отдельным препаратам, конкурсы по группе препаратов, конкурсы по компании-производителю в целом; в зависимости от предлагаемых условий: на прирост по препаратам, на прирост по филиалу в целом, на общий рост продаж компании дистрибьютора, при заказе определенного объема.
Оптимальная продолжительность конкурса - 1-2 месяца; эффективная поддержка медицинских представителей; четкие и понятные условия; привлекательный призовой фонд для аптеки; реально достижимые квоты продаж; градация по номинациям, которая позволяет привлекать к конкурсу аптеки всех категорий (например, максимальные продажи, максимальный прирост продаж, максимальное число клиентов, вовлеченных в конкурс); подведение промежуточных итогов с вручением призов; оперативность награждения аптек.
По данным журнала «Ремедиум», аптеки больше привлекают призы корпоративного характера (оборудование для аптек, обучающие программы для сотрудников, оргтехника, посуда и т. д.). По мнению рядовых аптечных работников, приз должен быть индивидуальным, значимым, оригинальным, респектабельным (от тура за границу до пачки добротного чая). Очень важно своевременное вручение призов, что положительно сказывается на результатах конкурса. Зачастую действенны конкурсы и с небольшими призами, но с вручением одновременно с заказом.
ООО «МСД Фармасьютикалс» также проводит конкурсы для менеджеров и операторов. Согласно мнению маркетологов, оператор при грамотно построенном телефонном разговоре может увеличить заявку клиента от 30 до 100%.
Для повышения эффективности конкурсов очень важно взаимодействие всех филиалов ООО «МСД Фармасьютикалс», обмен опытом, предложениями, что поможет выработать единую стратегию проведения конкурсных мероприятий, с учетом позитивных и негативных моментов.
Основные преимущества организации конкурсов в системе продаж ООО «МСД Фармасьютикалс»: объединение клиентских баз; совместный анализ объемов продаж и выборка тех клиентов, которые действительно смогут участвовать в планируемом конкурсе; возможность обращения к конкурсанту через прайс-лист; совместное планирование призового фонда, его правильное распределение по группам, где есть возможность заинтересовать клиента призами и выгодными условиями; оперативное подведение итогов и совместное награждение победителей; возможность объявления конкурса на организованном компанией «круглом столе» и оглашение его итогов; обучение менеджеров работе с конкурсными препаратами; возможность продажи конкурсных препаратов с некоторым дополнительным ассортиментом, позволяющим резко увеличить объем реализации продвигаемых препаратов.
Таким образом, стимулирование продаж в ООО «МСД Фармасьютикалс» осуществляется по трем направлениям:
стимулирование потребителей;
стимулирование посредников;
стимулирование собственного сбытового персонала.
Стимулирование потребителей продукции ООО «МСД Фармасьютикалс» производится с целью привлечения покупателей к совершению покупки именно данного товара. На покупателя оказывается эмоциональное давление через интенсивную рекламу.
Конкретные приемы и средства стимулирования зависят от типа покупателей и вида фармпродукции. Наиболее распространенными средствами стимулирования являются: распространение образцов на показ или на пробу (при безрецептурном отпуске) в виде раздачи в аптеках или на выставках, в дополнение к какому-либо лекарству.
Используются также следующие виды скидок:
- купоны, дающие право на покупку товара с определенной скидкой. Купоны можно рассылать по почте, прилагать к первой покупке, включать в рекламное объявление. Купоны могут вкладываться в упаковку. Они эффективны для стимулирования товара, находящегося в фазе продвижения на фармрынке;
- скидки за количество, когда по сниженной цене продают несколько упаковок фасованного товара или набор разных товаров (комплект);- премии - это товар, продаваемый со скидкой или бесплатно, прилагаемый к другому товару в качестве поощрения (10 уп. + 1 уп. бесплатно);
- зачетные талоны - это вид премии, которую получают при покупке товара для получения скидки при следующей покупке;
- скидка или бесплатная выдача товара при предъявлении обусловленного числа упаковок (крышек и т.п.) как свидетельства сделанных ранее покупок;
- премии при покупке товаров на определенную сумму. При этом в качестве премии обычно используют один из привлекательных товаров, имеющихся в аптеке.
Смысл мероприятий по стимулированию продаж заключается не только в увеличении продаж и соответствующем увеличении объема прибыли. Увеличение продаж означает сокращение складских расходов, и это обстоятельство целесообразно учитывать при определении суммы скидки, возникающей в результате того или иного мероприятия. В практике ООО «МСД Фармасьютикалс» обычный размер такой скидки составляет около 2,5 %.
Средства стимулирования посредников ООО «МСД Фармасьютикалс», в частности аптек. Основными средствами стимулирования торговли являются:
- предоставление скидок с цены за объем (кумулятивные, некумулятивные скидки);
- предоставление скидок за включение нового товара в закупаемый ассортимент;
- скидка-сконто;
- предоставление дистрибьюторских (дилерских) скидок;
- предоставление представительских материалов с рекламой торговой марки производителя;
- организация профессиональных встреч и специализированных выставок;
- конкурсы, лотереи, игры для дилеров и других посредников с целью побуждения к увеличению объемов закупок;
- организация обучения;
- потребительские скидки (снижение цены производителя для снижения цен во всей цепочке посредников).
Так же, как реклама, мероприятия по стимулированию требуют от ООО «МСД Фармасьютикалс» определенных, порой значительных расходов, поэтому стимулирование планируется с целью максимальной отдачи от вложенных средств.
Основными этапами разработки программы стимулирования являются: постановка цели; определение интенсивности стимулирования; определение условия участия ООО «МСД Фармасьютикалс» в программе; определение каналов распространения информации о ней; установление ее длительности; выбор времени для проведения мероприятий по стимулированию; составление сводного бюджета на осуществление данной программы; оценка результатов.
Таким образом, на основе проведенного во второй, аналитической, главе исследования можно сделать следующие выводы:
В аналитической части был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды компании ООО «МСД Фармасьютикалс», а также анализ ее финансового состояния. ООО «МСД Фармасьютикалс» является представителем компании MSD в России. В результате проведенного анализа были выявлены как сильные стороны организации, так и существующие проблемы.
К сильным сторонам можно отнести:
Прямое сотрудничество внутри MSD, что позволяет ООО «МСД Фармасьютикалс» осуществлять импорт продукции без посредников;
Наличие долгосрочных контрактов с розничными торговыми сетями, что позволяет компании осуществлять предложение своей продукции конечным потребителям;
Наличие российского завода производителя ЛС, что способствует усилению конкурентной позиции о ООО «МСД Фармасьютикалс», т.к. она может предложить покупателю больший ассортимент.
Устойчивое финансовое положение ООО «МСД Фармасьютикалс»
В качестве основных проблем можно выделить следующие:
отсутствие стратегии развития – именно этот фактор мог оказать сильное влияние на то, что позиция компании на рынке ухудшилась за последний год.
недостаточная эффективность работы отдела продаж. Для усиления конкурентной позиции компании на рынке нужно уделять особое внимание стимулированию персонала отдела, необходимым для увеличения объема продаж организации.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ ООО «МСД Фармасьютикалс»
3.1 Совершенствование системы мотивации персонала отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс»
Средства стимулирования собственного торгового персонала ООО «МСД Фармасьютикалс» так же являются важным элементом организации системы продаж. Успех сбытовой деятельности ООО «МСД Фармасьютикалс» во многом зависит от того, насколько сотрудники отдела сбыта компании заинтересованы в результатах своей работы. Для этого на предприятиях создаются системы стимулирования торгового персонала.В самом общем виде такая система имеет финансовую и нефинансовую основы. Финансовые методы предполагают сочетание постоянной части зарплаты с премиальной, комиссионной формой вознаграждения за конкретные результаты.
Нефинансовые методы стимулирования - материальные (бесплатные обеды, оплата транспорта и т.д.) и нематериальные (кубки, грамоты и т.д.) - могут распространяться как на отдельного сотрудника, так и на какую-либо группу.
Ориентация на постоянно меняющиеся потребности потребителей приводит и к необходимости интерактивных отношений между продавцом и покупателем. Периодически встречаясь с покупателями, они хорошо знают свой товар и мнение потребителей о нем. Это может служить основой разработки принципов маркетинга взаимодействия.
На данный момент времени в отделе продаж ООО «МСД Фармасьютикалс» используется система оплаты труда по окладу. Однако, на взгляд автора данная система не эффективна, т.к. работнику нет необходимости проявлять в работе инициативу. Для решения этой проблемы необходимо ввести систему мотивации и стимулирования персонала отдела продаж.
Система стимулирования работников отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс» в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:
-во-первых, исходя из описания трудовых функций необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда;
-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);
-в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами).
В начале 2009 года в связи с развивающимся экономическим кризисом перед руководством компании остро встала задача разработки комплекса организационных мероприятий, направленных на повышение результативности продаж путем изменения отношения всего персонала и, прежде всего продавцов к ключевой компетенции: умению продавать. Была разработана программа «Год продавца», начало реализации которой показало повышение продаж на 6%. Таким образом, необходимо и дальше работать в направлении стимулирования и мотивации персонала.
Высокий уровень мотивированности менеджеров отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс» позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от сотрудничества с ООО «МСД Фармасьютикалс».
В этой связи целесообразно разработать систему мотивации для менеджеров, работающих с клиентами, увязанную с показателями деятельности ООО «МСД Фармасьютикалс».

Для менеджеров рекомендуется следующая система мотивации.
Сегодня в отделе продаж ООО «МСД Фармасьютикалс» работает 18 менеджеров. В связи с тем, что менеджеры имеют разный уровень иерархии (старший менеджер, менеджеры по продажам и менеджеры-координаторы) рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.
Старший менеджер: оклад (20000 руб.) + премия за перевыполнение плана в размере 0,05% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.) + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Менеджер по продажам: оклад в соответствии с разрядом (18000 руб.) + 0,03% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент) + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.).
Менеджер-координатор: оклад в соответствии с разрядом (15000 руб.) + 0,01% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Таким образом, будет введена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Коэффициенты повышения заработной платы персоналу отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс»
Категория К выслуги лет К компетентности 1 (оценка клиентами по 10 бальной шкале) К компетентности 2 (оценка руководством по 10-балльной шкале) К компетентности 3 (оценка Mystery Shopper) Менеджер до 1 года = 1 до 5 = 0,7 до 5 = 0,5 до 5 = 0,5 от 1 до 2 лет = 1,05 6-7 = 0,9 6-7 = 0,7 6-7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,1 8 = 1 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,2 9 = 1,1 9 = 1,1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,2 10 = 1,2 Старший менеджер до 1 года = 1,1 до 5 = 0,5 до 5 = 0,4 до 5 = 0,4 от 1 до 2 лет = 1,2 6-7 = 0,7 6-7 = 0,6 6-7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,3 8 = 0,9 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,4 9 = 1,2 9 = 1,2 9 = 1,1 10 = 1,4 10 = 1,4 10 = 1,3 Менеджер-координатор до 1 года = 1 до 5 = 0,4 до 5 = 0,7 до 5 = 0,7 от 1 до 2 лет = 1,03 6-7 = 0,6 6-7 = 0,8 6-7 = 0,8 от 2 до 3 лет = 1,05 8 = 0,8 8 = 0,9 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,1 9 = 1 9 = 1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,1 10 = 1,1
Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту.
1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы менеджера в ООО «МСД Фармасьютикалс», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старшего менеджера коэффициенты выше, т.к. данная должность является руководящей (менеджер среднего звена). Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.
2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку менеджера клиентами за месяц по 5-балльной шкале, т.е. каждого клиента после заключения договора будут просить оценить работу менеджера. Как видно, коэффициент для старшего менеджера выше, что обусловлено большей ценностью клиентов, с которыми он работает.
3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку менеджера руководством за месяц по 5-балльной шкале. Опять же коэффициенты для старшего менеджера выше. Оценку будет проводить специалист отдела персонала (не реже одного раза в полгода) (мини-аттестация).
4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т.е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд. Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся. Важно отметить, что наиболее высокие требования предъявляются к старшему менеджеру, но при этом его компетентность наиболее высоко оплачивается, наименее высокие – для менеджеров-координаторов.
Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:
К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 – 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 – 1)),
где Базовый оклад – 15, 12 или 10 тыс. руб.;
Квл – коэффициент выслуг лет;
Кп1-3 – коэффициенты компетентности.
Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.
Предлагаем создать специальную премию – «Лучший сотрудник отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс»». Для этого руководству отдела необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно директором каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. В срок до 25 числа производится систематизация полученных данных, а также осуществляется проверка на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов.
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
- выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
- из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс».
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс»». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15-20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.

3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс»

Целью данного параграфа является обоснование мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом.
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий должно стать улучшение системы продаж ООО «МСД Фармасьютикалс», то в первую очередь имеет место социальный эффект, но в то же время, как и любое инновационное совершенствование, предложенные мероприятия принесут и экономический эффект.
Оценим сначала социальный эффект от реализации предложенных мероприятий:
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в отделе продаж ООО «МСД Фармасьютикалс». К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:
создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
наиболее полное использование потенциала работников организации;
повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
формирование чувства причастности работника к делам организации;
повышение обоснованности кадровых решений;
всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
создание в организации атмосферы доверия и поддержки.
Хотелось бы отметить, что потенциал системы продаж ООО «МСД Фармасьютикалс» в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию системы управления персонала, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Оптимизация системы управления персоналом важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит эффективность деятельности ООО «МСД Фармасьютикалс». Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной системы управления продажами ООО «МСД Фармасьютикалс».
Оценим экономический эффект от мероприятий.
Проведем расчеты за январь 2011 года до применения системы и после ее применения (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы мотивации
Должность Базовый оклад Кв Кп1 Кп2 Кп3 Расчет: К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 – 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 – 1)) Итого с
учетом коэффи-циентов Прода-жи за месяц, тыс. руб План, тыс. руб Превы-шение плана, тыс. руб Над-бавка % Про-цент, руб Про-дажи выше 500 тыс. руб. Расчет
новой
зарплаты Зара-ботная плата новая Расчет старой зарплаты: Заработная плата старая Изме-
нение 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Старший менеджер 20000 1,3 1,2 1,2 1,1 20000*1,3*(1+(1,3-1)+(1,2-1)+(1,2-1)) 36000 12695 11906 789 0,5 3945 6000 20000+
3945+
6000 45945 20000+
4000 24000 21945 Менеджер по продажам 1 18000 1 1 1,1 1 18000*1*(1+(1-1)+(1,1-1)+(1-1)) 19800 12695 11906 789 0,3 2367 0 18000+
2367+
0 22167 18000+
2000 20000 2167 Менеджер по продажам 2 18000 1,05 1,1 1,2 1 18000*1,05*(1+(1,1-1)+(1,2-1)+(1-1)) 24300 12695 11906 789 0,3 2367 0 18000+
2367+
0 26667 18000+
2000 20000 6667 Менеджер по продажам 3 18000 1,1 1,2 1,1 1,2 18000*1,1*(1+(1,2-1)+(1,1-1)+(1,2-1)) 28800 12695 11906 789 0,3 2367 3000 18000+
2367+
3000 34167 18000+
2000 20000 14167 Менеджер по продажам 4 18000 1,2 1,1 1 0,9 18000*1,2*(1+(1,2-1)+(1-1)+(0,9-1)) 21600 12695 11906 789 0,3 2367 0 18000+
2367+
0 23967 18000+
2000 20000 3967 Менеджер по продажам 5 18000 1,1 1 1 1,1 18000*1,1*(1+(1-1)+(1-1)+(1,1-1)) 21600 12695 11906 789 0,3 2367 6000 18000+
2367+
6000 29967 18000+
2000 20000 9967 Менеджер-координатор 1 15000 1,03 1 1 0,9 15000*1,03*(1+(1-1)+(1-1)+(0,9-1)) 13950 12695 11906 789 0,1 789 0 15000+
7897+
0 14739 15000 15000 -261 Менеджер-координатор 2 15000 1 1 0,9 1 15000*1*(1+(1-1)+(0,9-1)+(1,1-1)) 13500 12695 11906 789 0,1 789 0 15000+
789+
0 14289 15000 15000 -711 Итого 140000 179550 17358 15000 211908 154000 57908 Как видно, до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в январе 2011 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211908 руб., т.е. в 1,38 раза больше. Все менеджеры, кроме двух менеджеров-координаторов, показавших довольно низкий уровень компетентности, получат прирост уровня оплаты труда, что будет являться важным мотивирующим фактором.
Внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации персонала отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс» повысит у сотрудников интерес к работе, желание проявлять инициативу. Это значительно повысит качество обслуживания клиентов и отразится на репутации компании. Сотрудники будут стараться повысить имидж компании.

Таким образом, исходя из выявленных проблем, в проектной части были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления продажами путем повышения эффективности систему стимулирования персонала отдела продаж. Предложена следующая система мероприятий: внедрение системы материального стимулирования связанной я с выслугой лет и премией за компетентность; внедрение системы нематериального стимулирования связанной с присвоением звания «Лучший работник года». Представленная модель показывает, что реализация мероприятий способствует повышению доходности за счет увеличения эффективности труда персонала отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс», что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом затрат на реализацию предложенных мероприятий и является положительным результатом. При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Заключение

Таким образом, в ходе исследования получены следующие результаты:
Процесс продаж в коммерческой организации — это действия продавца, направленные на потребителя, с целью убедить последнего совершить покупку необходимого товара. Важно понять: для того, чтобы эффективно осуществлять процесс управления продажами, руководитель должен знать этапы работы торгового представителя, видеть сильные и слабые стороны этой работы. В современных экономических условиях значение эффективного процесса продаж в коммерческой организации все больше возрастает. Он выступает одним из главных критериев получения компанией прибыли и сохранения стабильности в условиях ужесточения конкуренции на рынке среди коммерческих предприятий и торговых марок за потребителя.
Управление продажами — это деятельность, направленная на анализ, планирование, организацию и контроль процесса продаж с целью увеличения прибыли, получаемой компанией, при этом функциональные особенности процесса продаж показывают, что этот вид деятельности коммерческой организации имеет также первостепенное значение для получения компанией запланированной прибыли, установления и поддержания взаимовыгодных отношений с потребителем, анализа коммерческой информации и прогнозирования своей деятельности в будущем. Как и любая осознанная деятельность, управление продажами имеет свои принципы. Принципы управления продаж можно разделить на три группы: обеспечивающие  результат продаж и системы управления в целом; обеспечивающие эффективное взаимодействие; принципы менеджеров по продажам.
В аналитической части был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды компании ООО «МСД Фармасьютикалс», а также анализ ее финансового состояния. ООО «МСД Фармасьютикалс» является представителем компании MSD в России. Сегодня этой компании переданы все кадровые, деловые и финансовые ресурсы российского представительства компании Merck Sharp & Dohme IDEA, Inc.
Все коммерческие операции в России, такие как маркетинг, продажи, административные услуги, а также медицинская и клиническая поддержка, осуществляются ООО «МСД Фармасьютикалс», структура которого была разработана из соображений оптимизации объединенной клиентской базы и ассортимента продукции. ООО «МСД Фармасьютикалс» - это компания, в которой занято около 900 сотрудников.
В результате проведенного анализа были выявлены как сильные стороны организации, так и существующие проблемы.
К сильным сторонам можно отнести:
Прямое сотрудничество внутри MSD, что позволяет ООО «МСД Фармасьютикалс» осуществлять импорт продукции без посредников;
Наличие долгосрочных контрактов с розничными торговыми сетями, что позволяет компании осуществлять предложение своей продукции конечным потребителям;
Наличие российского завода производителя ЛС, что способствует усилению конкурентной позиции о ООО «МСД Фармасьютикалс», т.к. она может предложить покупателю больший ассортимент.
Устойчивое финансовое положение ООО «МСД Фармасьютикалс»
В качестве основных проблем можно выделить следующие:
отсутствие стратегии развития – именно этот фактор мог оказать сильное влияние на то, что позиция компании на рынке ухудшилась за последний год.
недостаточная эффективность работы отдела продаж. Для усиления конкурентной позиции компании на рынке нужно уделять особое внимание стимулированию персонала отдела, необходимым для увеличения объема продаж организации.
Исходя из выявленных проблем, в проектной части были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления продажами путем повышения эффективности систему стимулирования персонала отдела продаж.
Предложена следующая система мероприятий:
внедрение системы материального стимулирования связанной я с выслугой лет и премией за компетентность;
внедрение системы нематериального стимулирования связанной с присвоением звания «Лучший работник года».
Эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ООО «МСД Фармасьютикалс» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал ООО «МСД Фармасьютикалс» в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию системы управления персонала, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Оптимизация системы управления персоналом важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит эффективность деятельности ООО «МСД Фармасьютикалс». Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной системы управления ООО «МСД Фармасьютикалс».
Представленная модель показывает, что реализация мероприятий способствует повышению доходности за счет увеличения эффективности труда персонала отдела продаж ООО «МСД Фармасьютикалс», что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом затрат на реализацию предложенных мероприятий и является положительным результатом. При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Следовательно, основываясь на вышесказанном, можно сделать вывод, что задачи данной дипломной работы решены, а цель достигнута.
Список литературы

Конституция Российской Федерации (в ред. 2009 г.) (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) // Собрание законодательства РФ, 26.01.2009, N 4, ст. 445.
Азрилиян А. Н. Большой экономический словарь / А.Н. Азрилиян, Е.В. Калашникова и др. - М: «Институт новой экономики», 2007. - 1280 с.
Базылев Н.И. Микроэкономика: Учебное пособие/Н.И.Базылев, С.П.Гурко, М.Н.Базылева.– М.:ИНФРА-М, 2008.– 204с.
Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики: учебное пособие для вузов / Общ. ред. В.И. Борисевич; Г.А. Кандаурова. - Мн.: Экоперспектива, 2009.-431 с.;
Брагин Л.А. Экономика торгового предприятия. Торговое дело : учебник для вузов / ред. Л. А. Брагин., - М. : ИНФРА-М , 2008. - 313 с.
Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) / ред. О.И. Волков; О.В. Девяткин. -М.: Инфра-М, 2008. - 601 с.;
Герчикова И. Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное. – М.: Консалтбанкир, 2009. с. 259
Гнускина А. Трудности адаптации. Совокупный рейтинг российских фармдистрибьюторов, 1-е полугодие 2009 г. // Фармацевтический вестник. - №32. – 2009.
Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 352 с.
Дан старт разработке Стратегии развития российской фармацевтической промышленности на период до 2020 года - Режим доступа: http://www.ab.ru/~cnti/2008/2008_04_08.htm
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
Егорова Н.Ю., Резник С.Д, Бобров В.А.. Менеджмент в домашнем хозяйстве. – М.: Инфра-М, 2010. – 461 с.
Зайчинко Е. Кризис росту не помеха. Обзор коммерческого розничного сектора российского фармрынка по итогам 2009 года //Фармацефтический вестник от 09.03.2010
Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Машков Р.В. Инновационная программа предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 3.
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2010. - 399 с.
Малинина Е. Внутренняя сторона упаковки. Совокупный рейтинг российских фармдистрибьюторов по итогам 1-го полугодия 2011 года // Фармацевтический вестник от 04.10.2011
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2008. – 479с.
Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2011. – 264 с.
Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М.,2003. – 224с.
Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – 720 с.
Мелик-Гусейнов Д.В. Фармацевтический рынок России – больше, чем рынок // Фармаэкономика. - №1. - 2012.
Минпромторг России разработал проект стратегии развития фармацевтической промышленности - Режим доступа:
http://www.bsspharm.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=177&Itemid=247
Мотивация персонала в современной организации. Учебное пособие / Под общ. ред. С.Ю.Трапицына. - СПб.: ООО "Книжный дом". 2007. -240 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. – М.: Академический проект, Трикста – 2008. – 352 с.
Стратегия развития фармацевтической промышленностиРоссийской Федерации на период до 2020 года – Режим доступа: http://www.pharma2020.ru/
Пахомова Н.В.Экономика отраслевых рынков и политика государства – М.: Экономист, 2009
Поставщики подошли к рекордному рубежу. Импорт лекарственных средств в Россию по итогам января-июля 2008 г. // Фармацевтический вестник. - №33. – 2008.
Рой Л.В., Третьяк B.П. Анализ отраслевых рынков. - М., ИНФРА-М. 2008.
Солонинина А.В. Нормативно-правовые вопросы организации фармацевтической деятельности и деятельности, связанной с оборотом наркотических средств и психотропных веществ. Учебно-методическое пособие. – Пермь, ПГФА, 2008.
Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.–№10 – С. 253-257.
Приложения
Приложение 1
Сравнительный агрегированный аналитический баланс ООО «МСД Фармасьютикалс»
  Абсолютные величины.тыс руб   Изменение   01.04.2010 01.07.2010 01.10.2010 01.01.2011 Удельный вес 01.04.2011 01.07.2011 01.10.2011 01.01.2012 Удельный вес В тыс. руб. В % к величине на начало года АКТИВ                         Внеоборотные активы 27919 28504 27830 28190 2,45% 72474 88412 84207 80314 6,50% 52124 184,90% Оборотные активы 912345 1019950 1049053 1121879 97,55% 1147531 1114770 1163535 1156182 93,50% 34303 3,06% В том числе: Запасы и прочие оборотные активы 362771 408625 439915 572909 49,82% 603540 618771 651026 702609 56,82% 129700 22,64% Дебиторская задолженность со сроком погашения не более 12 мес. 473992 548499 537979 478088 41,57% 428533 375236 390375 322792 26,11% -155296 -32,48% Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 75583 62825 71158 70882 6,16% 115458 120763 122134 130781 10,58% 59899 84,51% Итого валюта баланса 940264 1048454 1076882 1150069 100,00% 1220005 1203181 1247742 1236496 100,00% 86427 7,51%




Продолжение приложения 1

  Абсолютные величины.тыс руб   Изменение   01.04.2010 01.07.2010 01.10.2010 01.01.2011 Удельный вес 01.04.2011 01.07.2011 01.10.2011 01.01.2012 Удельный вес В тыс. руб. В % к величине на начало года
ПАССИВ                         Собственный капитал 188059 129489 71105 69732 6,06% 71823 74338 144938 246033 19,90% 176301 252,83% Заемный капитал 752205 918965 1005777 1080337 93,94% 1148182 1128843 1102804 990463 80,10% -89874 -8,32% В том числе: Долгосрочные обязательства 60000 60000 30000 0 0,00% 0 0 0 452659 36,61% 452659   Краткосрочные кредиты и займы 604341 717402 718674 601051 52,26% 601203 580104 616102 111643 9,03% -489408 -81,43% Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы 87864 141564 257103 479286 41,67% 546980 548739 486703 426161 34,47% -53125 -11,08% Итого валюта баланса 940264 1048454 1076882 1150069 100,00% 1220005 1203181 1247742 1236496 100,00% 86427 7,51%

Приложение 2
Анализ формирования прибыли
Показатель 01.04.2010 01.07.2010 01.10.2010 01.01.2011 01.04.2011 01.07.2011 01.10.2011 01.01.2012 в тыс.руб. в % к величине на на начало года Выручка НЕТТО 379986 921760 1561141 2207879 335399 639605 934974 1263826 -944053 -42,76% себестоимость реализованной продукции 265219 667950 1133141 1584427 219322 411037 612401 848963 -735464 -46,42% Валовая прибыль 114767 253810 428000 623452 116077 228568 322573 414863 -208589 -33,46% Коммерческие расходы 92486 211533 343585 445878 90270 161590 228675 288030 -157848 -35,40% Прибыль от продаж 22281 42277 84415 177574 25807 66978 93898 126833 -50741 -28,57% Проценты к получению 1623 2979 3010 4923 1463 2859 9489 12256 7333 148,95% Проценты к уплате 22076 45237 72581 96478 20121 40313 61612 79335 -17143 -17,77% Прочие доходы 42191 98916 178998 196837 29820 44307 67810 104173 -92664 -47,08% Прочие расходы 41513 93073 183856 267171 34004 67283 101977 154639 -112532 -42,12% Сальдо прочих доходов и расходов 678 5843 -4858 -70334 -4184 -22976 -34167 -50466 19868 -28,25% Продолжение приложения 2
Показатель 01.04.2010 01.07.2010 01.10.2010 01.01.2011 01.04.2011 01.07.2011 01.10.2011 01.01.2012 в тыс.руб. в % к величине на на начало года Прибыль (убыток) до налогообложения 2506 5862 9986 15685 2965 6548 7608 9288 -6397 -40,78% Текущий налог на прибыль 1975 3899 6407 9638 874 1941 2402 2987 -6651 -69,01% Штрафные санкции 0 0 0 3842 0 0 0 0 -3842 -100,00% Чистая прибыль (убыток) 531 1963 3579 2205 2091 4607 5206 6301 4096 185,76%
коэффициенты
Приложение 3
Финансовые коэффициенты








Коэффициенты, характеризующие платежеспособность Показатель 01.04.10 01.07.10 01.10.10 01.01.11 01.04.11 01.07.11 01.10.11 01.01.12 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,11 0,07 0,07 0,07 0,10 0,11 0,11 0,24 Коэффициент текущей ликвидности 1,32 1,19 1,08 1,04 1,00 0,99 1,06 2,15 Показатель обеспеченности обяз-в предприятия его активами 0,80 0,88 0,93 0,94 0,94 0,94 0,88 0,80 Степень платежеспособности по текущим обяз-вам 5,46 4,74 4,77 4,98 8,70 8,97 9,00 4,33
Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость Коэффициент автономии 0,26 0,18 0,09 0,06 0,06 0,06 0,12 0,57 Коэффициент обеспеченности СОС 0,24 0,16 0,07 0,04 0,00 -0,01 0,05 0,53 Коэффициенты, характеризующие деловую активность Рентабельность активов 0,06% 0,19% 0,33% 0,19% 0,17% 0,38% 0,42% 0,51% Норма чистой прибыли 0,14% 0,21% 0,23% 0,10% 0,62% 0,72% 0,56% 0,50% Рентабельность продаж 5,86% 4,59% 5,41% 8,04% 7,69% 10,47% 10,04% 10,04%
















Коэффициенты, характеризующие структуру баланса Показатель 01.04.10 01.07.10 01.10.10 01.01.11 01.04.11 01.07.11 01.10.11 01.01.12 Коэффициент покрытия 0,0006 0,0019 0,0033 0,0019 0,0017 0,0038 0,0042 0,0051 Коэффициент обеспеченности СОС 0,24 0,16 0,07 0,04 0,00 - 0,01 0,05 0,53
Коэффициенты оборачиваемости Продолжительность оборота оборотных активов, дней 216,09 199,17 181,43 182,93 307,93 313,72 336,00 329,34 Продолжительность оборота дебиторской задолженности, дней 112,27 107,11 93,04 77,95 114,99 105,60 112,73 91,95 Продолжительность оборота кредиторской задолженности, дней 20,81 27,64 44,47 78,15 146,78 154,43 140,55 121,39
























Приложение 4
Оценка ситуации на конкурентном рынке с помощью модели пяти конкурентных сил Портера
Конкурентная сила Факторы влияния Существующая конкуренция в отрасли (на рынке вакцин) Довольно жесткая конкуренция, что обусловлено присутствием большого количества производителей. Основными средствами конкурентной борьбы являются:
низкие цены (данный фактор особенно характерен для индийских производителей);
более эффективная дистрибьюторская сеть (поставщики европейских вакцин);
административный ресурс (наиболее характерно для государственного концерна, а также для европейских поставщиков);
лучшие характеристики продукции – отсутствие рекламаций, стабильность, высокая иммуногенность (наше конкурентное преимущество).
Для рынка также характерны тайные союзы, метод демпинговых цен.
Конкурентная среда на данном рынке нестабильна в силу присутствия организаций с различными ресурсами, потенциалом, стратегиями, что также обостряет конкуренцию.
Для отрасли характерны высокие выходные затраты, поскольку производственное оборудование дорогостоящее и узкоспецифичное. Барьеры для входа новых игроков Для новичков в отрасли характерны высокие входные барьеры:
сложный и долгий механизм государственных клинических испытаний и регистрации;
барьеры на пути оснащения производства сложным технологическим оборудованием, потребность в высококвалифицированном персонале, технологии производства;
барьеры на пути доступа к каналам сбыта.
Тем не менее, примеры попыток проникновения конкурентов из других отраслей имеются (АФК «Система»). Поставщики Если производственная компания обладает производством вакцин по полному циклу, то поставщики сырья не играют существенной роли, поскольку сырье закупается в небольших количествах, выбор поставщиков большой. Иная ситуация складывается если рассматривать более широкий сегмент рынка – иммунобиологические препараты. При отсутствии полного производства, зависимость от поставщика субстанций (зачастую единственного) является фактором конкурентной борьбы. Потребители Основным покупателем иммунобиологических препаратов является государство, которое обладает сильными позициями:
большие оптовые закупки;
требование низких цен при высоком уровне качества;
усиление конкуренции между производителями и насыщение рынка;
присутствие на рынке зарубежных производителей. Заменители Угроза несущественна. На рынке вакцин действует правило – «болезнь легче предупредить, чем лечить». Поэтому лекарственные препараты не могут считаться товарами-заменителями для иммунопрофилактики. Тем более, что эффективного и недорогого лечения вирусного гепатита В не существует.












4





90