На основе анализа внешней и внутренней среды предложить мероприятия по улучшению финансового состояния компании

В составе Холдинга работает крупнейший в России шинный испытательный центр – ШИЦ «Вершина» (г. Ярославль). Он располагает всем необходимым оборудованием и полигоном для испытания всех типов шин (от легковых до авиационных шин).
Реализацию продукции Холдинга «СИБУР - Русские шины» осуществляют филиалы в Омске, Екатеринбурге, Ярославле, городе Волжский Волгоградской области и Санкт-Петербурге, а также центральный офис в Москве, отвечающий за поставки шин корпоративным клиентам.
Продукция Холдинга «СИБУР — Русские шины» используется в автомобилестроении и авиации, сельском хозяйстве, на строительных и карьерных машинах, военной технике.





Таблица 9.
Оценка маркетинговой деятельности конкурирующих компаний
Конкурентные позиции
(сравниваемые параметры) Коэффи-циент весомос-ти Уi Оценка позиций конкурирующих компаний Хi, балл Очень плохо (0) Плохо (25) Средне (50) Хорошо (75) Очень хорошо (100) Ширина и глубина товарного ассортимента (дифференциация предложения) 0,2 Уровень (качество) потребительских характеристик товарного предложения 0,1 Цены и условия заключения контрактов 0,11 Стимулирование сбыта 0,11 Сервисное обслуживание и гарантии 0,08 Личные продажи 0,08 Рекламная деятельность 0,12 Местонахождение и доступность 0,2 Итого 1
«Нижнекамскшина»
П1=79,25

«Амтел»
П2=56,25
«Сибур»
П3=72,5 n
Пi = ( Xi Yi
i=1 Эффективность маркетинговой деятельности «Нижнекамскшина» и «Сибур-русская шина» больше чем у фирмы «Амтел», следовательно, это говорит, что компании следует позаботиться об улучшении своих позиций. Но так как П3 > 50%, то данная фирма может смело завоевывать рынок и думать над тем, как в последствие сохранить завоеванные позиции.
«Амтел» необходимо разрабатывать новые целевые направления, выпускать новые продукты и повышать качество уже существующих.



6. Анализ структуры конкуренции с использованием 5-факторной модели Портера
Угроза появления новых конкурентов.
Барьеры на входе для разных стратегических групп различны. Невысоки, для стратегической группы местных компаний производящих продукцию похожего направления, и достаточно высоки для иностранных компаний. С нуля войти в отрасль на сегодняшний день практически не возможно, так как слишком велики риски. Для российских компаний - это огромные инвестиции, которые начнут приносить прибыль не раньше чем через 4-5 лет, для иностранных компаний - не надлежащее знание местного менталитета и характера покупателя.
Иностранные компании будут входить в рынок с осторожностью и поэтому пройдет 4-5 лет. Местные компании с малым опытом и малым финансированием большой конкуренции не составят.
Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли.
Отмена в 2006 г. лицензии на ввоз шин, дала возможность быстрому насыщению рынка новыми мелкими поставщиками шин, как в оптовой, так и в розничной торговле. Усиление таможенного контроля, введение маркировки масел, аккумуляторов, и других авто-принадлежностей, подтолкнуло поставщиков этой продукции дополнительно заниматься автошинами. Так же российские и иностранные компании постепенно наращивают обороты, и создают свои представительства и дилерскую сеть, пока, правда в оптовой торговле и мелкой розничной по безналичному расчету.
Белорусский шинный комбинат, имея государственную поддержку наращивает свои обороты с постепенно движется к созданию собственной розничной сети.
Степень угрозы: средняя.
Угроза товаров-заменителей.
Такая угроза отсутствует полностью, так как заменить шины на автомобиле могут только крылья, но и это ожидает нас в очень нескором будущем.
Угроза усиления власти покупателей.
Степень угрозы очень низкая, потому что компания «Амтел» ориентирует свой товар на потребителя выше среднего класса, то есть на тех, кому важен хороший сервис, высокий уровень обслуживания, качество товара, на тех кто ценит надежность, безопасность и комфорт, на тех кто умеет считать деньги.
Угроза усиления рыночной власти поставщиков.
Основные поставщики:
1. «Нижнекамскшина» также как и «Амтел» заинтересована в обеспечении потребителя высококачественной продукцией.
2. «Сибур – Русская шина» - один из лидеров на рынке производства шин.
Степень угрозы высокая.
Выводы по итогам анализа с помощью 5 факторной модели Портера:
- очень высока угроза вхождения в данный сегмент рынка новых иностранных конкурентов. Высокие темпы развития придорожного сервиса, которые поддерживаются государством, и поддерживается иностранными инвесторами.
- необходимо срочно активизировать создание рознично-торгового сервиса, с широкомасштабной рекламной компанией.



7. Анализ рыночных возможностей предприятия
7.1. Анализ возможностей более глубокого проникновения на рынок
Более глубокое проникновение на рынок. Предположим, что руководство компанией «Амтел», производящей шины для автомобилей, задумывается над вопросом, сможет ли его основной марочный продукт шины «Амтел» добиться более глубокого проникновения на рынок, то есть роста продаж ныне существующей целевой группе покупателей без внесения каких-либо изменений в сам товар. Другими словами, фирма будет продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках. В этом случае можно опробовать несколько подходов, в том числе снижение прейскурантной цены шин «Амтел», увеличение расходов на рекламу, отработку рекламного обращения, распространение шин через большее число магазинов, обеспечение ему более заметной выкладки на магазинных полках и т.п. По сути, управляющий производством шин «Амтел» хотел бы привлечь к нему потребителей шин других марок, не теряя при этом никого из своих нынешних клиентов.
7.2. Анализ возможностей расширения границ рынка
Руководство фирмы «Амтел», производящей автомобильные шины, товара уже существующего, попытается найти для него новые рынки. Он примется за изучение демографических других сегментов рынков, чтобы определить, можно ли какие-то из этих групп побудить переключиться на приобретение шин «Амтел» и начать покупать его более активно. Далее необходимо заняться изучением рынка организаций — чтобы узнать, можно ли увеличить продажи им. А затем проводится анализ географических рынков — рынков Франции, Таиланда, Индии, — дабы выяснить, можно ли шире освоить и их. Все это — стратегические подходы к расширению границ рынка.
7.3. Анализ возможностей разработки разработка нового товара
Руководство компанией «Амтел» возможно, задумает предложить новые товары имеющимся клиентам на существующих рынках. Можно предложить шины «Амтел» в другой категории, с улучшенными производственными характеристиками. Все это — варианты возможной модификации товара. Фирма может разработать и другие товары автомобильной отрасли, например автомобильные коврики, аксессуары для тюнинга — приобретением которых могут заинтересоваться существующие клиенты. Все это — стратегические подходы к разработке товара.

7.4. Анализ возможности диверсификации
В распоряжении компании «Амтел» целый набор возможностей диверсификации за счет предложения новых товаров на новых рынках. Она может открыть у себя или купить производства, никак не связанные с ее нынешними ассортиментом и рынками. Она может подумать о том, чтобы включиться в такие "новомодные" сферы деятельности, как выпуск видеоигр, производство оборудования для обработки текстовой информации, персональных компьютеров или открытие детских садов. Некоторые фирмы стремятся выявлять самые заманчивые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли производства. По их мнению, половина секрета успеха — проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической эффективности в рамках непривлекательной отрасли.




8. Предлагаемая перспективная стратегия ОАО «Амтел»
В данный момент предприятие «Амтел» занимает стабильное положение на рынке. Об этом свидетельствуют сильные стороны предприятия:
- четко разработанная кадровая политика;
- правильно выбранная технология продвижения и сбыта продукта;
- налаженные маркетинг и реклама;
- высокая квалификация персонала.
Несмотря на это ООО «Аметист» необходимо:
расширять ассортимент продуктов и услуг, выходить на новые сегменты рынка – стратегия интенсивного внутреннего роста;
повышать эффективность перехода на производство новой продукции – стратегия опережения потребностей;
разработать систему скидок на реализуемые продукты и услуги в целях удержания позиций в конкурентной борьбе – стратегия ограниченного роста.
В результате правильно выбранная технология продвижения и сбыта продукции предприятия «Амтел» будет соответствовать росту требований к технологии обслуживания клиентов.
Также разработан стратегический план до 2014 года:
Обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка и тенденций развития автомобильной отрасли.
Участие в комплектации автосборочных производств России, в том числе вновь создаваемых иностранных автомобильных заводов.
Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности предприятия
увеличение объемов производства продукции высокой конкурентоспособности для позиционирования в более рентабельных ценовых сегментах.
Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики по отработке новых технологий, конструкций шин, рецептур и освоения новых типов технологического оборудования.
Обновление ассортимента материалов для шинного производства со стабильными показателями качества и потребительскими свойствами.













Заключение
Анализ внутренней и внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
В данной работе проведен подробный анализ внешней и внутренней среды предприятия. Выявлены сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы предприятия. Разработана наиболее эффективная стратегия развития.




Список использованной литературы
Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации - М.: Вершина, 2006.
Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006.
Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008.
Дафт Р. Менеджмент. – СПБ: Питер, 2008.
Лафта Дж. К. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2008.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. 4-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. — М.: Экзамен, 2009.












Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации - М.: Вершина, 2006.

Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006.

Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008.

Дафт Р. Менеджмент. – СПБ: Питер, 2008.

Лафта Дж. К. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2008.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. 4-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.

Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. — М.: Экзамен, 2009.













2