Управленческая диагностика организационной структуры предпиятия и мероприятия по ее совершенствованию (на примере ЗАО "СМП-1")

Именно такие некрупные фирмы имеют возможность сотрудничать с экспертами и генерировать продуктивность совместных усилий сотрудников своих компаний и привлекаемых специалистов.




Заключение
Решение о необходимости проведения аудита системы управления принимает собственник (руководитель) предприятия самостоятельно и позволит в будущем быстрее, эффективнее и качественнее расшивать "узкие места" системы управления, а также повысить продуктивность работы предприятия и подготовить компанию к решению проблем роста и сохранения устойчивой динамики развития.

На предприятии ЗАО «СМП-1» управление осуществляется на основе системы управления по целям (management by objectives – MBO).
Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:
- недопустимый уровень;
- низкий уровень;
- плановый уровень;
- уровень лидерства.
Премирование сотрудников производится за бригадные и личные результаты. Для руководителей и специалистов учет ведется руководителем отдела, директором.
Снижение оценки качества труда работников, производится только в том случае, когда упущения или низкокачественное выполнение работы произошло по личной вине конкретного исполнителя, или при неприятии мер для устранения независящих от него обстоятельств, причин, порождающей упущения в его работе (в т.ч. доведения до сведения руководителя подразделения) и не может быть ниже 50%.
Начисляется в процентах к месячному тарифному фонду с учетом надбавок и доплат за фактически отработанное время.
Перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам, окладам, на которые начисляется премия:
совмещение профессий (должностей);
за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;
за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
за работу с тяжелыми и вредными условиями труда;
за работу в ночное время;
за работу по графику с разделением дня на части с перерывом между ними не менее 2-х часов;
за выполнение особо важной работы на срок ее проведения.


Размер премии может уменьшаться и не выплачиваться полностью работникам за производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины за тот расчетный период, в котором совершено хищение.
К нарушениям, за которые, согласно положению, работники лишаются премии полностью, относятся:
прогул без уважительных причин;
случаи хищения;
нахождение на рабочем месте и на территории предприятия в нетрезвом виде;
грубое нарушение технологических инструкций и другой нормативно-технологической документации;
грубое нарушение правил и норм по технике безопасности, охране труда;
неудовлетворительное санитарное состояние.
При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком – 10%, плановом – 30% и при уровне лидерства – 40%.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным показателям суммируются.
Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов на результат деятельности компании и уровень ее доходов.
Примеры целей и KPI, применяемых в ЗАО «СМП-1».

Таблица 2.9 – Должность «заместитель директора»
№ % вознаграждения 0 % 40% 60% Премия Цели KPI Вес,
% Не выполнено Отклонение от плана выполнения выполнено 1 Привлечение новых кадров Кол-во сотрудников 20 - - 2 Составление бизнес-плана Разработка плана семинаров 50 + 24000 3 Распределение обязанностей Формирование рабочих групп 30 + 36000 Итого 60000

Таблица 2.10 – Должность старший менеджер
№ % вознаграждения 0% 20% 50% 70% Факт Премия Цели KPI Вес,
% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Выполнение графика работ Отклонение от графика, дни 20 14 7-10 3-5 0 0 38500 2 Увеличить объем продаж Выручка от реализации, % от плана 50 70 80 100 120 100 27500 3 Привлечение новых клиентов Увеличение количества новых клиентов 30 0 1 2-3 0 66000
Таблица 2.11 – Должность менеджер
№ % вознаграждения 0% 20% 40% 60% Факт Премия Цели KPI Вес,
% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Увеличение кол-ва клиентов Количество слушателей, % 40 50 90 100 130 110 24000 2 Выполнение норматива по затратам Затраты на семинар, % отклонения от плана 40 >30 >10 100 <20 100 16000 3 Удовлетворенность клиентов Количество жалоб от слушателей 20 20 10 5 3 10 8000 Итого 100 48000

Таблица 2.12 – Должность водитель
№ % вознаграждения 0% 20% 30% 50% Факт Премия Цели KPI Вес,
% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Своевременное обслуживание а/м Количество простоев машины, час. 50 168 96 72 48 72 8400 2 Повышение качества вождение Количество замечаний и нарушений, шт. 50 5 2 1 0 0 14000 Итого 100 22400 На основе использования показателей KPI на предприятии организована зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.
Как было выявлено в процессе проведенного анализа, важнейшим недостатком, характерным для используемой организационной структуры управления, является низкий уровень возможности организации обратной связи между нижними и верхними звеньями управления, длинная цепочка прохождения информации между уровнями управления.
При существующем производстве, его объемах, численности работающих и организации производственного процесса для ЗАО «СМП-1» представляется оптимальным использование дивизиональной организационной структуры, в которой различные производственные подразделения будут иметь собственные службы управления и напрямую подчиняться Генеральному директору. Это позволит снизить количество уровней управления, в то же время для разных производственных подразделений, деятельность которых должна осуществляться в соответствии с самостоятельно разработанной стратегией, ориентированной на особенности рынка производимой продукции, будет регламентироваться отдельными положениями и особенностями деятельности.
Преимущества дивизиональной структуры управления:
обеспечивает наличие многих центров прибыли;
позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
способствует профессиональному росту менеджеров;
способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.
Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:
изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
активный поиск новых рынков и проникновение на них;
возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.
Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:
сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;
могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).
Глава 3. Набор проектных решений, которые обеспечивают создание управленческой диагностики на предприятии
3.1 Ключевые показатели управленческой диагностики
На современном этапе развития российской экономики совершенствование системы управления рассматривается одним из главных факторов роста эффективности производства и усиления конкурентоспособности первичных звеньев, отраслей и комплексов национального хозяйства. Тем самым формирование качественного управления на всех уровнях следует считать требованием естественного движения России по пути прогресса и укрепления благосостояния населения. Со всей очевидностью данное положение характерно для строительной отрасли и его предприятий, где организация и управление становятся ориентиром всего процесса развития строительного производства, требующего своевременной адаптации к изменениям внешней среды с учетом высокого динамизма современной рыночной экономики.
В этой связи все более актуальными становятся исследования проблем управления строительным предприятием, направленные на обновление форм и методов его организации, повышение гибкости и оперативности производства, борьбу с потерями и удовлетворение потребностей. В этом аспекте экономическая наука и строительная практика выработали немало эффективных новшеств по совершенствованию организации труда, повышению управляемости внутрихозяйственных подразделений и отношений, распределения функций и др. Вместе с тем, выход из кризиса и вступление на путь модернизации экономики и общества выдвигают новые требования к управлению. Они отражают закономерности рыночной экономики и противоречия, связанные с организацией и управлением строительными предприятиями в условиях быстрых изменений внутренней и внешней среды. Тем самым важно понимание происходящих изменений, чему отвечает научное обеспечение необходимых преобразований, включающее теоретические и методические разработки в данной области человеческой деятельности.
С данной точки зрения значительное внимание в работе уделяется рассмотрению теоретических позиций, характеризующих систему управления предприятиями строительной отрасли. Обобщенно она понимается как совокупность связей и элементов, посредством которых осуществляется воздействие на объект управления с целью достижения им определенного состояния. На ее основе планируются, вырабатываются, принимаются и реализуются управленческие решения, т.е. осуществляется процесс воздействия на производственную систему предприятия. Это достигается наличием в системе управления организационных компонентов, организационной структуры и установленного порядка выполнения операций по осуществлению функций планирования и контроля, а также четкого определения целей.
Вместе с тем, управление предприятием строительной отрасли отличается от промышленного, коммерческого, банковского и других видов менеджмента. Подобное положение обусловлено спецификой строительных предприятий, основой деятельности которых является продукция строительства. Следовательно, система их управления объективно должна учитывать особенности, присущие данной отрасли. Основные из них обусловлены сильным влиянием природных и социальных факторов на процесс строительства. Они определяют отсутствие строгой зависимости между потребленными ресурсами и выпуском продукции при большой вероятности зависимости результата от природных условий. Отсюда неопределенность его получения в строительстве.
С этой позиции сельское строительство следует рассматривать как социальную систему, обладающую целостностью, иерархичностью и динамизмом, а также вероятностным характером поведения, зависимым от воздействия многих субъектов, различных внутренних и внешних факторов. Его характеризуют следующие основные черты:
важнейшим средством производства выступает земля;
территориальная рассредоточенность, предопределяющая построение органов управления по территориально-производственному принципу и большую оперативно-хозяйственную самостоятельность;
необходимость проведения диверсификации производства и четкой согласованности между подотраслями и службами строительной отрасли;
значительное влияние многообразия форм собственности на построение органов управления строительным предприятием;
органы управления строительной организацией, кроме основной деятельности, должны заниматься и социальной сферой.
Одновременно необходимо отметить наличие неопределенности получения желаемого результата в строительстве, что проявляется в спектре случайных событий, содержащем следующие составляющие: спектр исходных экономических событий, спектр природных событий, спектр завершающих экономических событий, спектр финансовых событий.
Достаточно высокая степень неопределенности и зависимости от природно-климатических условий предопределяют усиление внимания в строительстве стратегическому управлению, основным принципом которого выступает адаптивность. Данный принцип предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, которые отражают реакцию организации на перемены, происходящие во внешнем окружении.
С данной точки зрения в исследовании обосновывается необходимость и усиление значения конкурентных стратегий, учитывающих специфику конкуренции в строительстве. Они способствуют повышению финансовой независимости и устойчивости предприятия производственной сферы строительства, что особенно актуально для российских условий хозяйствования. В этой связи раскрывается содержание основных типов конкурентных стратегий: силовая, нишевая, приспособительная и пионерская.
Рассмотренные теоретические положения о системе управления экономическими процессами способствовуют раскрытию сущности, содержания и принципов действия экономического механизма управления на предприятии строительной отрасли. Его понимание достигается с позиции системного подхода к выбору инструментов управления для обеспечения стабильности ситуации и выхода предприятия из кризиса в сложившихся условиях. При этом инструмент управления следует трактовать как средство практического осуществления функций деятельности и достижения целей предприятия.
В таком качестве могут выступать планирование, контроль, организация и информационное обеспечение. Данные понятия следует отличать от функций управления, выступающих обособленным видом деятельности. Так планирование как вид деятельности (функция) включает в себя стратегическое, тактическое и оперативное планирование. В то же время как инструмент управления оно выступает конкретным действием, направленным на достижение конкретной цели. Следовательно, для осуществления функции планирования необходим инструмент – разработка конкретных видов планов. Для осуществления функции контроля используются инструменты составления балансов, счетов прибылей и убытков и т.п.
Однако, каждый из инструментов в отдельности малоэффективен ввиду своей однозначности. Для достижения поставленных целей необходимо их использовать в совокупности. Отсюда возникает понятие системных инструментов или механизма управления. С этой позиции под механизмом управления следует понимать совокупность инструментов разработки и принятия решений, благодаря чему достигается поставленная цель. Признак системности управленческого инструментария означает, что каждый из системных инструментов управления обладает качествами, которые теряются, если его использовать отдельно, вне связи с другими системными инструментами. Иначе говоря, инструменты управления, используемые системно, обладают такой результативностью воздействия на производство, которая не свойственна ни одному из них, взятому в отдельности.
С данной точки зрения для повышения эффективности управления необходимо выбирать такую систему инструментов, которая будет более эффективной. Успешное выполнение данного требования определяется положением, что функционирование системы больше зависит от взаимодействия ее частей, чем от работы каждой из них в отдельности. С другой стороны, управленческие решения принимаются с использованием методов управления, т.е. способов достижения цели и решения конкретной задачи. Данные положения в полной мере характерны и для инструментов управления предприятиями строительной отрасли. На такой научной основе в исследовании предлагается схема взаимосвязи методов в экономическом механизме управления на предприятиях строительства (рис. 3.1).











Рис. 3.1 – Взаимосвязь методов в экономическом механизме управления на предприятии строительной отрасли в современных условиях
Содержание такого механизма вполне определенно указывает на особую значимость широкого использования в процессе управления информационных технологий. В этом аспекте предлагается информационная модель предприятия, включающая автоматизированные информационные системы следующих видов: финансово-экономическую, управленческую, технологическую и правовую. На практике они действуют не раздельно, а тесно переплетаются и взаимодействуют друг с другом.
Исходя из системности управленческого инструментария, необходимо рассматривать возможные направления использования подобных инструментов внутрифирменного управления, к которым относятся планирование, контроль и организация управления выпуском прибыльной продукции. Такая постановка задачи требует глубокого и разностороннего исследования системы управления, охватывающей все стороны многообразной производственной и хозяйственной деятельности предприятия.
Ее решение в значительной степени связано с установлением видов управления экономическими процессами, что достигается путем классификации систем управления на предприятиях строительной отрасли. Она позволяет определить достоинства и недостатки каждой из них для создания наиболее благоприятных условий эффективного функционирования управления с учетом его назначения и возможностей.
С данной точки зрения в работе выделяются следующие системы управления экономическими процессами: управление, основанное на данных бухгалтерского учета; управление, использующее принципы и методы управленческого учета; контроллинг; бюджетирование; система «Тотальное управление деньгами».
Для большинства предприятий строительства традиционным остается управление, основанное на данных бухгалтерского учета. Его основным недостатком является простая констатация активов, источников их образования и уровня прибыли. Вместе с тем, для данного вида управления характерны черты, затрудняющие определение направленности повышения эффективности деятельности организации на перспективу. К ним можно отнести: представление информации только в денежном выражении; ее упрощение; условность некоторых данных; несоответствие балансовой оценки активов и пассивов их реальной стоимости и др.
Все большую популярность среди российских предприятий получает управление, использующее методы управленческого учета. В частности, заслуживает внимания концепция «direct-costing», предполагающая определение «неполной себестоимости», т.е. части издержек, точно привязанных к конкретному продукту. Имеет место учет издержек по центрам финансовой ответственности и трансфертное ценообразование. Однако, использование данной системы управления на предприятиях строительной отрасли сдерживается отсутствием программного обеспечения и специалистов для автоматизированной системы бухгалтерского учета.
Из управленческого учета и информационных систем произошло выделение контроллинга. Его можно рассматривать в качестве системы информационного обеспечения управления по взаимоувязке планирования, учета, анализа, поиска и предложения идей. Контроль в течение года и анализ причин отклонений обеспечивается эффективной отчетностью, а поддержание принятого курса – регулированием. Планирование определяет курс на следующий год. Инструменты контроллинга выделяются по функциям управления (учету; организации потоков информации; планированию и др.). Его главным недостатком следует считать отсутствие системности. В целом практическое использование системы управления на основе контроллинга не нашло широкого применения.
Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия на основе системы бюджетов с привлечением прогнозов о прибылях и убытках. Эта система до настоящего времени не может использоваться на российских предприятиях без привлечения консалтинговых фирм. Исследование показало ее низкую эффективность и множество проблем (отсутствие наглядности и универсального вида, неудобство работы в системе таблиц-бюджетов и др.). Основным недостатком бюджетирования является отсутствие предупреждения о платежных проблемах и возможности повышения эффективности предприятия. В практике строительных предприятий используется усеченное бюджетирование.
Сравнительно шире и глубже по отношению к остальным системам управления в работе раскрывается система «Тотальное управление деньгами» (Total Cash Management - ТСМ). Ее сущность сводится к двум положениям: предприятие должно вовлекать все имеющиеся или доступные денежные ресурсы; каждый его работник может оказать влияние на состояние денежных ресурсов. Основными стратегическими установками ТСМ являются: увеличение объема денежных средств и оптимальное использование имеющихся денежных средств. Общее ее назначение состоит в обеспечении покрытия временного дефицита денег, а также поиск удачного размещения временно свободных денежных средств.
Оценивая систему «Тотальное управление деньгами», автор считает возможным констатировать наличие единого системного подхода к решению вопросов на различных участках экономической деятельности предприятия. Она нацелена на максимальное извлечение из оборота денежных средств и характеризуется агрессивным ведением бизнеса. К недостаткам ТСМ в исследовании относятся возможность координации усилий конкурентов и риск для деловой репутации предприятия. Применение данной системы возможно только в конкретных отдельных ситуациях.
Таким образом, рассмотренным системам управления экономическими процессами присущ ряд недостатков, которые не позволяют повысить эффективность производственной деятельности на предприятиях строительной отрасли. Кроме того, они требуют значительного времени, высокой квалификации бухгалтерских работников и необходимого программного обеспечения. В соответствии с этим особое значение приобретает работа по совершенствованию указанных систем, прежде всего, в практическом аспекте их применения.
Теоретическое обобщение положений управления предприятиями строительной отрасли необходимо, но недостаточно для осуществления качественных преобразований в рассматриваемом комплексе. Функционирование и развитие строительных предприятий во многом определяются влиянием внешних факторов, формирующихся в их макро- и микросреде. Поэтому система управления предприятия направлена на его адаптацию к условиям среды бизнеса за счёт лучшего использования потенциальных возможностей или предотвращения негативных влияний, что в итоге и определяет эффективность системы управления.
Методологической основой концепции организационного совершенствования системы управления строительным предприятием в современных условиях должны стать следующие основные положения:
миссия и определение целей предприятия;
принципы формирования структуры управления;
методы проектирования и совершенствования структур управления;
стратегическое планирование;
контроллинг;
эффективность механизма управления предприятием;
положение об организационной структуре.
Отметим, что любое организационное совершенствование начинается как нововведение, а заканчивается как устаревшая организационная форма, требующая нового совершенствования и появления нового понятия «жизненный цикл организационного совершенствования». Следовательно, организационное совершенствование должно входить в комплекс мер, которые вынуждено вырабатывать предприятие в целях адаптации к внешней среде. Запаздывание в приспособлении системы управления к меняющимся условиям, как правило, ведет к тяжелым последствиям для предприятия.
С данной точки зрения рассматриваются концептуальные аспекты устойчивости строительных предприятий к внешней среде. На современном этапе рыночной экономики устойчивость становится ключевым свойством их развития и понимается как способность возвращаться в равновесное состояние после воздействия внутренних и внешних возмущений. Она во многом зависит от руководителей, умеющих быстро реагировать на изменения внешней среды и принимать оптимальные решения.
Основные задачи устойчивости строительных предприятий в сфере внешней среды решаются на основе повышения эффективности использования бюджетных ресурсов и увеличения частных инвестиций. Это достигается путем формирования эффективной институциональной среды, создающей условия для расширения рыночного обмена и согласования всех субъектов продовольственного рынка. Вместе с тем, меры, направленные на поддержание устойчивости функционирования предприятия, следует рассматривать как антикризисные.
В решении такого рода задач необходимо активное участие государства. В этой связи важным направлением государственного регулирования, способствующим устойчивости строительных предприятий, должны стать: дотационные и компенсационные выплаты, формирование эффективного ценового механизма, развитие системы коммерческого и кооперативного кредитования, страхования строительных компаний, восстановление товарных потоков в регионе.
При рассмотрении концептуальных аспектов устойчивости строительных предприятий к внешней среде необходимо подчеркнуть особую значимость качественной характеристики экономической динамики ее повышения. Темпы роста производства должны быть следствием достижения значимых для населения показателей благосостояния, решения структурно-технологической модернизации предприятий и получения конкурентных преимуществ отечественного строительного производства.
Прогрессивный характер развития как процесса непрерывных изменений любого объекта предполагает формирование методического инструментария их адекватной оценки и сопоставления. На практике он непосредственно связан с диагностикой системы управления и организационной структуры как составной части комплексной диагностики предприятия. Обобщенно под «диагностикой предприятия строительного комплекса» следует понимать исследование происходящих в нем экономических процессов, выявление его слабых и сильных сторон и определение оптимальных способов улучшения существующей ситуации с использованием системы научных знаний.
С такой позиции обосновывается порядок разработки новой методики диагностики системы управления и организационной структуры строительного предприятия. Подобной постановке задачи отвечает соблюдение следующей последовательности действий разработчиков: проанализировать работу консультантов по организационному проектированию, выбрать наиболее приемлемые для реализации поставленной цели инструменты, дополнить их другими необходимыми инструментами, сформулировать усовершенствованную методику.
В соответствии с данным алгоритмом в ходе исследования выделяются компоненты, позволяющие осуществить диагностику системы управления и организационной структуры предприятия. К ним относятся: анализ системы управления и организационной структуры предприятия, информационно-аналитических и административно-управленческих потоков. В некоторых случаях уместно подкрепление управленческого анализа диагностикой системы стимулирования, что важно для выявления проблем управления строительным предприятием.
Диагностика системы управления включает в себя несколько взаимосвязанных этапов, из которых первоочередным является анализ организационно-регламентирующего обеспечения менеджмента. Он охватывает рассмотрение основных структурообразующих документов, составляющих базу регулярного менеджмента на предприятии (штатное расписание, Положение о подразделении, структуру подразделения и должностные инструкции работников).
Далее анализируется уровень сопротивления к изменениям со стороны работников и руководителей. На данном этапе диагностики предлагается использовать порядок расчетов консультационной фирмы Informles Consulting. Они исходят из положения, что изменения в организации являются эффективными, если уровень сопротивления к ним меньше, чем произведение уровней представления у работников о будущем организации, четкости в действиях по достижению будущего и неудовлетворенности существующим положением дел.
Затем необходимо проанализировать причины выявленной на предыдущем этапе неудовлетворенности работников текущим состоянием дел, чтобы наметить направления изменений системы управления и организационной структуры предприятия. После этого анализируют уровень согласованности действий работников, т.е. отсутствия противоречий между тем, как понимает свои обязанности работник, его коллеги и руководители. Оценка согласованности осуществляется методом экспертной оценки совпадений между описанием своих обязанностей работником, коллегами и руководителями. Одновременно анализируются причины несоглассованности.
Следующий этап анализа связан с распределением ответственности на основании объема полномочий и решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно. Он направлен на достижение обоснованного разделения функций и ответственности между подразделениями и службами управления. Для решения этой задачи в работе предлагается матрица распределения ответственности за реализацию основных функций (РОРОФ). Ниже представлен ее фрагмент, разработанной автором для ЗАО «СМП-1» (табл. 3.1). Она выступает эффективным инструментом для отслеживания перераспределения персонала и фонда заработной платы между реализуемыми функциями.
Рассмотренные направления диагностики управления строительного предприятия, в конечном счете, отражаются в ее обобщающем документе «Заключение по результатам диагностики системы управления предприятием». В нем дается оценка качества документации предприятия, уровня сопротивления работников к планируемым организационным изменениям, согласованности сотрудников и на уровне конкретных действий, уровня организации информационного взаимодействия работников в процессе достижения общих целей, коммуникаций, информационных потоков и т.д.
Результатом диагностики является комплексная оценка системы управления строительным предприятием, при дополнении которой оценкой его организационной структуры получается инструмент разработки рекомендаций по ее совершенствованию. Тем самым его можно рассматривать средством повышения эффективности управления и предприятия в целом.
Таблица 3.1 – Фрагмент матрицы распределения ответственности за реализацию основных функций на предприятии
Директор по персоналу Ф.И.О. 3. Управление персоналом Служба директора по персоналу / Ф.И.О.
+ цеховые службы 13.1. Поиски оформления на предприятие работников Управление кадров / Ф.И.О.
+ кадровики цехов 13.1.1. Определение потребности в кадрах на предприятии //---//---// 13.1.2. Анализ рынка рабочей силы //---//---// 13.1.3. Подбор кадров //---//---// 13.1.4. Организация набора рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификации в соответствии со штатным расписанием //---//---// 13.1.5. Тестирование работников при приеме на работу //---//---// 13.1.8. Организация работы по аттестации кадров //---//---// 13.1.11. Трудовые споры и соглашения //---//---// 13.1.12. Организация учета кадров //---//---// 13.1.13. Анализ и контроль трудовой дисциплины на предприятии //---//---// 13.1.14. Составление статистической отчетности по труду //---//---// 13.2. Обучение и профессиональный рост Учебный центр / Ф.И.О. 34 192 13.2.1. Организация работ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров //---//---// 13.2.2. Составление плана-графика повышения квалификации руководителей и специалистов //---//---//
Для выявления резервов совершенствования системы управления и организационной структуры на уровне предприятия необходимо определение возможностей проведения преобразований в сложившихся условиях внешней и внутренней среды. В соответствии с этим требованием в ходе исследования разработана методика оценки системы управления на предприятиях строительства, позволяющая установить количественные и качественные характеристики его структуры и управления в целом. Целесообразность их определения обусловливается необходимостью оценивать организационную структуру и ее элементы, а также сравнивать различные варианты организационных структур между собой.
Организационная структура предприятия строительной отрасли должна оцениваться по своим показателям и критериям. Они позволяют взвесить эффект ее совершенствования как разность между состояниями до и после реализации проекта реструктуризации. В целом структура предприятий строительного комплекса оценивается по следующим критериям: степень надежности, способность вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации, способность достичь поставленных целей при минимальных затратах. По ним проводится отбор и структуризация параметров структуры предприятия.
Исходя из общих принципов и структурного аспекта организации систем, в методике выделяются показатели, характеризующие эффективность состава системы, а именно: коэффициент актуализации функций, коэффициент концентрации функций, коэффициент актуализации элементов, коэффициент концентрации элементов и коэффициент сложности. Не менее важными являются показатели, характеризующие эффективность структуры связей. Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:

Правая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего n вершин.
Эффективность функционирования основных подразделений и их функциональных блоков оценивается по ряду типовых показателей, к которым относятся: рентабельность, прибыльность, затратоёмкость и удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на управление.
Заключительным этапом диагностики является оценка управляемости системы организационной структурой. Она характеризуется компактностью структуры (Q), которая рассчитывается по формуле:

где dij – расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное
число связей, соединяющих эти элементы.
Для определения величины общей структурной компактности осуществляется построение матрицы расстояний D = ‌|‌|dy|‌|
Оценка организационной структуры предприятия перечисленными и иными средствами выступает базой для разработки предложений по изменению состава структурных подразделений и должностных лиц, их подчиненности и состава вмененных им функций.
Таким образом, строительные предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее, но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.
До настоящего времени многие топ-менеджеры и собственники отечественных предприятий строительной отрасли не обладают знаниями для самостоятельного проведения диагностики организации. С учетом такого положения в работе указывается на необходимость проведения оценки организационной структуры и ее совершенствования в следующих случаях:
когда существующая структура не отвечает стратегии предприятия и поставленным целям;
когда происходит смена приоритетов развития предприятия, бизнес-целей;
при явном снижении эффективности взаимодействия подразделений;
при увеличении масштабов бизнеса и/или темпов развития предприятия;
при создании нового подразделения внутри предприятия, влияющего на функционирование существующих подразделений;
при реорганизации предприятия (слияние, поглощение, реструктуризация, дробление).
Таким образом, при проведении структурной диагностики предприятия строительной отрасли необходимо располагать методикой, позволяющей определять количественные и качественные характеристики его структуры и системы управления. Целесообразность определения таких характеристик состоит в том, что уже на ранних стадиях диагностики системы управления появляется необходимость оценивать ее организационную структуру, элементы этой структуры, а также сравнивать различные варианты организационных структур между собой.
Экономическая среда, в которой действуют предприятия инвестиционно-строительного комплекса оценивается как среда с низким уровнем развития конкуренции, высокой нестабильностью, характеризуется криминогенностью и высоким уровнем рисков. Одновременной при этом законодательство, регламентирующее деятельность строительных предприятий часто изменяется, является нестабильным, способствует развитию теневых сфер экономики, а стимулирование развития «белых» форм инвестиционно-строительной деятельности находится на крайне низком уровне. В результате долгосрочные инвестиции, в том числе и иностранные, крайне редки в российской экономике.
Деятельность предприятий инвестиционно-строительной отрасли в современной российской экономике характеризуется наличием постоянной опасности разрыва связей между субъектами деятельности, причинами которой могут стать различные причины.
В результате того, что связи между предприятиями инвестиционно-строительной отрасли были в течение длительного периода сильно формализованы, данный сектор продолжает свою работу и в условиях рыночной экономике. Формализация связей проходила между различными предприятиями и субъектами данного рынка, включая в себя как финансовые, так и инновационные и производственные подсистемы. В результате сформировались эндогенный (внутренний) эффект и экзогенный (внешний) эффект, который образовался в результате того, что в экономике используются результаты деятельности строительных предприятий, к которым относят основные фонды производственного и непроизводственного назначения, используемые для производства товаров и услуг.
Интересной для анализа и выявления особенностей деятельности предприятий инвестиционно-строительного сектора экономики является схема действия подсистем, участвующих в данном процессе. Как уже было отмечено, к ним мы относим финансовые, инновационные и производственные подсистемы инвестиционно-строительного комплекса. Для того, чтобы правильно понять особенности взаимодействия этих подсистем в инвестиционно-строительном процессе, прежде всего необходимо проанализировать способы действия, характерные для всех систем в общем.
В экономической науке приведены расчеты, определяющие критерий эффективного функционирования системы инвестиционно-строительного комплекса (с учетом некоторых определенных ограничений), сущность которых заключается в том, что предприятия инвестиционно-строительного комплекса стремятся к максимизации прибыли:
(3.1)
В результате возникает уже упомянутый нами эндогенный эффект, который образуется внутри системы инвестиционно-строительного комплекса. Экзогенный эффект, как уже отмечалось, образуется в результате того, что в экономике используется законченная строительная продукция в качестве основных фондов как производственного, так и непроизводственного назначения.
Обобщенная схема формирования эндогенного и экзогенного эффектов в инвестиционно-строительной отрасли представлена на рисунке 3.2. Объединяющим фактором для участников данного вида деятельности являются процессы, необходимые для создания основных фондов, которые выступают в качестве базы образования и накопления капитала.

Рис. 3.2 – Схема образования внутреннего (эндогенного) и внешнего (экзогенного) эффектов в системе инвестиционно-строительной деятельности
В результате взаимодействия в процессе производственной деятельности предприятий инвестиционно-строительного комплекса формируется некий кругооборот инвестиций, сущность которого раскрыта на рисунке 3.2. В этой модели представлен концептуальный взгляд на сущность кругооборота инвестиций в процессе осуществления инвестиционно-строительной деятельности. В результате беспрерывного действия данной модели возникают следующие основные обстоятельства:
сумма первоначальных затрат, которые несут инвесторы при организации эффективной деятельности в инвестиционно-строительной сфере должна быть ниже суммы величины доходов, которые будут получены инвесторы в период срока окупаемости капитальных вложений;
последующие доходы, которые получают инвесторы после завершения срока окупаемости капитальных вложений, дают им возможность осуществления дальнейших затрат на цели расширенного воспроизводства основных фондов.
В результате можно сформировать следующие выводы, которые являются крайне важными для понимания особенностей функционирования предприятий инвестиционно-строительного сектора:

Рис. 3.3 – Графическая модель кругооборота инвестиций в основной капитал
Первый вывод, который следует из изложенных выше положений, состоит в следующем. Модель кругооборота инвестиций не является строго формальной, она должна обладать различными степенями укрупнения, в результате которых возникают новые ее видения, которые не заметны при анализе исходной модели. Это объясняется необходимостью выделения в общей модели кругооборота инвестиций той ее части, которая свойственна исключительно строительным процессам, осуществляемых генподрядными и субподрядными строительными организациями, а также выделения той части модели, которая обусловлена исключительно инновационными процессами и принимаемыми решениями.
Второй вывод, сформированный нами в результате анализа описанных выше положений заключается в том, что необходимо выбирать такой способ представления используемой в модели информации, результатом которого станут минимальные искажения модели, в результате чего построенная модель должна как можно более четко отражать сущность основных инвестиционных и инновационных экономических явлений, воздействующих на функционирование комплекса в целом.
В последнее время многие управленческие решения, касающиеся принятия каких-либо проектов, в большинстве своем основываются на результатах экономического анализа с использованием показателей оценки эффективности капитальных вложений. Предлагается следующая классификация показателей оценки эффективности инвестирования, которые являются наиболее популярными на практике и используются как российскими предприятиями, так и компаниями в странах с развитой рыночной экономикой (рис. 3.4).

Рис. 3.4 – Классификация показателей оценки инвестиционных проектов
Данная классификация допускает деление показателей эффективности капитальных вложений на три основные группы: неформализованные (качественные), статические (простые) и динамические (основанные на дисконтировании).
К качественным показателям относят критерии «срочности» (отбираются проекты, требующие немедленной реализации; их непринятие может привести к нежелательным финансовым и иным последствиям) и «вынужденности» (данный критерий может использоваться при необходимости осуществления инвестиций, например, в случае вмешательства государства в дела компании).
Использование неформализованных показателей не позволяет количественно оценить инвестиционные предложения, и поэтому вопрос относительно целесообразности осуществления проекта или выбора одного из нескольких приемлемых часто решается аналитиками на уровне интуиции.
3.2 Оценка использования системы управленческой диагностики
Руководство ЗАО «СМП-1», ставящее перед собой цель устойчивого развития, должно сформировать единую систему контроллинга, целевая задача которой заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития холдинга.
Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования довольно сложно, и поэтому необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям и т.д.
Совершенствование организационной структуры предприятия объединяет множество подходов, и один из них, который обеспечивает повышение качественных характеристик управления предприятием, - это выделение и управление центрами ответственности (УЦО). Именно этот подход предлагается к использованию в ЗАО «СМП-1».
Центр ответственности (ЦО) - структурное подразделение общества, руководитель которого несет ответственность за достижение установленных контрольных показателей. Суть УЦО состоит в формализации отношений "руководство - сегмент организационной структуры" в их полномочиях, ответственностях и реализации частично децентрализованного управления в отношении выделенных ЦО.
Центр доходов - структурное подразделение общества, руководитель которого отвечает за максимизацию продаж, за объем и сроки поступления финансовых ресурсов от продажи услуг по основным видам деятельности.
Центр расходов - структурное подразделение общества, руководитель которого отвечает за соблюдение установленных лимитов регулируемых им расходов.
Центр прибыли и инвестиций - центр ответственности общества, руководитель которого имеет возможность регулировать доходы и расходы общества с целью достижения положительного финансового результата, а также имеет полную самостоятельность в области управления инвестициями.
Существующая в ЗАО «СМП-1» система планирования, контроля и анализа определяется регламентом по финансово-экономическому планированию, контролю и анализу. Действующая в обществе система бюджетирования определяется, соответственно, регламентом бюджетирования.
Целью регламента по финансово-экономическому планированию, контролю и анализу является организация единого подхода к формированию системы финансово-экономического планирования, контроля и анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности Общества, позволяющая увязывать оперативные и тактические планы с долгосрочными целями развития, контролировать и своевременно корректировать финансово-хозяйственную деятельность Общества.
Определены следующие горизонты планирования финансово-хозяйственной деятельности компании:
- годовой горизонт планирования (с детализацией по кварталам);
- месячный горизонт планирования.
Годовой горизонт планирования с детализацией по кварталам применяется для всех форм бюджетов, в том числе и для операционных бюджетов. Для бюджета движения денежных средств используется дополнительно горизонт планирования на месяц.
Периодичность подготовки отчетности и контроля исполнения бюджетов совпадает с периодичностью подготовки бухгалтерской отчетности. Кроме того, по отдельным плановым показателям, например по бюджету движения денежных средств, допускается проведение оперативного контроля - месячного, ежедекадного, ежедневного. В данном случае периодичность контроля определяется руководителями соответствующих ЦО.
Основой для годового планирования являются контрольные показатели доходов, расходов и инвестиций, разрабатываемые компанией. В систему контрольных показателей включаются как консолидированные показатели, так и показатели для каждого подразделения, учитывающие специфику деятельности отдельных подразделений общества. Консолидированные контрольные показатели формируются с учетом индексов-дефляторов цен на планируемый год, устанавливаемых Минэкономразвития России по отраслям промышленности, рассматриваются планово-бюджетной комиссией компании, утверждаются правлением компании и доводятся до ЦО компании, ответственных за их выполнение, в виде выписки из протокола заседания правления компании.
ЦО общества проводит в непосредственном взаимодействии с подразделениями разбивку консолидированных контрольных показателей на контрольные показатели для каждого подразделения. Контрольные показатели, разработанные таким образом, доводятся до подразделения информационным письмом общества. Контрольные показатели расходов, включая показатели затрат и финансирования на проведение текущего, капитального и ремонта автотранспорта и диагностических работ, затрат на инвестиции, финансирование научно-исследовательских работ, доводятся до подразделения путем направления соответствующих программ, утвержденных правлением.
Соблюдение контрольных показателей в целом по холдингу и по каждому подразделению позволяет обеспечить прибыль от текущей деятельности и аккумулировать средства для финансирования программы инвестиций и поддержания коэффициента текущей ликвидности.
Контроллинг - новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление сотрудников. Для преодоления этого сопротивления и быстрого получения первых результатов и закрепления на предприятии стабильно работающей системы следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому общеизвестен, хотя на первый взгляд кажется парадоксальным.
Преодолеть сопротивление сотрудников внедрению новой системы можно путем информирования сотрудников о предстоящих изменениях в организационной структуре, внутренних коммуникациях путем личного общения руководителей предприятия со своими сотрудниками, используя внутренние печатные издания и т.д. Ниже рассмотрены другие методы преодоления сопротивления, но лучше всего эти способы комбинировать.
- Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть "как все", ассоциироваться с целевой группой ("все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы передовые"), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.
- Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.
- Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.
- Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус.
Со временем отдел контроллинга может расширить свое влияние и свой штат. Вполне возможно, и предприятие должно быть к этому готово, что потребуется назначить на каждый участок, цех или группу участков своего контролера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях. Но на начальном этапе создания такой системы нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора необходимой информации на уровне участков и цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для отдела контроллинга можно возложить на службы начальников участков.
Введение штатной единицы работника службы контроллинга обусловлено тем, что в деятельности компании, функционирующей в современной рыночной экономике, существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.
В рамках данного совершенствования нами предлагается следующая схема организации работы данного специалиста по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами ЗАО «СМП-1».
Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист, который на основании имеющейся информации о деятельности ЗАО «СМП-1» в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития сбытовой политики, потребностей подразделений предприятия разрабатывает единую программу расходов по ЗАО «СМП-1». Данная программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также генеральный директор. К планируемым подразделениям относятся сектор маркетинга, возглавляемый главным маркетологом, и сектор сбыта.
В соответствии с данной системой каждое подразделение должно предоставить к определённому числу свою программу, которая составляется его руководителем исходя из ожидаемых статей расходов и установленных планов торговой деятельности.
Составленная программа расходов подразделения должна содержать практически все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы с подробным описанием предмета затрат.
Утверждённая программа расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за её выполнением осуществляет данный экономист, который в течение отчетного месяца будет снимать промежуточные показатели движения средств и ресурсов, и сопоставлять их с утверждёнными и оперативно проводить соответствующие корректировки.
Разработанная система ежемесячных расходов позволит снизить неэффективное и нецелевое расходование финансовых и материальных ресурсов ЗАО «СМП-1», сформировать оптимальную сумму необходимых ресурсов исходя из плановых расчётов, критериев целесообразности и необходимости.
За разработкой, утверждением и целевым расходованием материальных и финансовых ресурсов осуществляет контроль, как нам представляется специально созданный в рамках существующей организационно-управленческой структуры бюджетный комитет.
Внедрение данной программы расходов на ЗАО «СМП-1» может происходить по следующей схеме:
В существующей организационно-управленческой структуре добавляется новая штатная единица – работник отдела контроллинга, с наделением ее функцией составления "программы расходов" для каждого подразделения.
По нашему мнению, работа данного специалиста будет осуществляться по следующей схеме:
начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляет экономисту месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;
в срок до 3 числа данный специалист рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития организации, факторов сезонности и т.п.;
5 числа каждого месяца собирается специальный "бюджетный комитет", в состав которого входит генеральный директор, экономист, руководители подразделений. На данном комитете экономист представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;
все расходы подразделений не указанные в программе расходов должны проходить согласование с данным экономистом и только с его визой расходы подлежат исполнению, также данный специалист наделён функцией финансового контроля.
Разработанная нами схема позволит скоординировать и оптимизировать движение всех ресурсов ЗАО «СМП-1», а также даст возможность глубже учесть потребности сбытовой деятельности, обосновать стратегические планы развития. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководителю предприятия изыскивать пути обеспечения запасами и денежными средствами в определенный момент для каждого подразделения.
Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты (табл. 3.2, 3.3).
Таблица 3.2 – Единовременные затраты, связанные с созданием новой должности
Наименование затрат Сумма, тыс. руб. Покупка компьютерной техники 45 Расходы, связанные с подбором персонала 6 Итого 51
Таблица 3.3 – Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы
Наименование затрат Сумма, тыс. руб. в год Заработная плата 300,0 Отчисления на социальные нужды 115,5 Амортизация 104,0 Затраты на маркетинговую деятельность 347,0 Итого затрат 866,5
Соответственно текущие затраты производимые специалистом контроллинга в месяц будут составлять 72,2 тыс. руб.
Таким образом, если руководство ЗАО «СМП-1» примет решение об организации новой структурной единицы – работника отдела контроллинга, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.
В настоящее время система планирования на предприятии ЗАО «СМП-1» не сформирована. Что поставило перед нами задачу разработать систему финансового планирования на предприятии как одного из элементов финансового менеджмента с целью повышения эффективности деятельности предприятия.
Вся плановая работа будет проводиться в программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирование будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.
Согласно сформированной системе планирования, в ней будет несколько уровней:
Долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 года (2012-2015 гг.), результатом станет стратегический план развития предприятия, который будет содержать основные стратегические цели предприятия, выраженные через финансовые коэффициенты, и пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будет разрабатываться в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а затем ежегодно корректироваться в период с 1 марта по 31 апреля.
Среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 год. Результатом станет финансовый план (бюджет) предприятия на предстоящий финансовый год. Данный документ будет разрабатываться в период с 1 октября по 31 ноября года, предшествующего плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будет осуществляться его утверждение и необходимая корректировка.
Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:
Ежемесячное планирование производственной деятельности предприятия, в процессе которого в основном планируется объем реализации и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования.
Еженедельное планирование движения денежных средств. Составление платежного календаря.
С введением управленческого учета на предприятии ЗАО «СМП-1» стало гораздо легче отслеживать состояние амортизационного фонда предприятия и использование амортизационных средств. Было принято решение ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой компании, с целью накопления средств на расширенное воспроизводство. Остальную часть амортизационного фонда предприятия решили ежемесячно авансировать в производство, но таким образом, чтобы была возможность выделить данные средства в кротчайшие сроки и направить на обновление перка оборудования.
Для решения же проблемы эффективного использования прибыли в 2012-2015 г.г. планируется распределять ее по трем фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли). Согласно намеченному плану, средства данных фондов решено не использовать в обороте предприятия, а вкладывать в различные финансовые инструменты (в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда и в доходные долгосрочные финансовые инструменты – средства фонда развития).
Предприятие только тогда будет функционировать эффективно, когда механизм управления, в частности механизм управления финансами, будет представлять собой целостную систему. После долгой работы такая система управления была разработана и в настоящее время успешно внедряется в хозяйственную деятельность предприятия ЗАО «СМП-1». Схематичное изображение данной системы представлено в Приложении 1. Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ЗАО «СМП-1» должны находить отражение в автоматизированной системе управленческого учета, чтобы менеджеры компании могли располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные решения.
Основную роль в данной схеме играет блок "Ресурсы предприятия". По нашему замыслу именно ресурсы предприятия являются основным предметом управления для финансовой службы предприятия ЗАО «СМП-1». Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут сказать, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован. Именно поэтому на схеме представлена четкая разбивка и четкие направления средств.
На схеме видно, что в основном финансовые службы управляют притоком денежных средств, который служит источником финансовых ресурсов предприятия, и оттоков денежных средств, то есть направление использования и распределением ресурсов ЗАО «СМП-1».
На приток и отток денежных средств финансовые службы могут повлиять в течение оперативного управления при помощи следующих инструментов, которые были описаны ранее:
Управление дебиторской задолженностью;
Управление ценами;
Управление инвестициями;
Управление кредиторской задолженностью;
Управление затратами;
Управление остатками ТМЦ;
Нормирование.
Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;
3t - затраты, осуществляемые на том же шаге;
Е=15%;
Т – срок жизни проекта;
Rt-3t - эффект, достигаемый на t-ом шаге.
ЧДД=(1621,43 – 72,2) х 0,87 = 1347,83 - определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (72,2 – текущие затраты производимые новым работником; 1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,15) = 0,87)
Экономический эффект от введения в штат организации новой структурной единицы – работника отдела контролллинга позволит ЗАО «СМП-1» получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.
Таким образом, организация новой структурной единицы – работника отдела контроллинга экономически эффективна для ЗАО «СМП-1».
Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ЗАО «СМП-1» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.
Для того, чтобы работа отдела контроллинга приносила экономический эффект, предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ЗАО «СМП-1».

Заключение

В дипломной работе дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.
Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение основных типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки.
Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.
Были исследованы различные подходы к оценке эффективности организационной структуры, правила и закономерности построения организационных структур, без соблюдения которых не стоит и подходить к оценке.
Были подробно описаны общие и частные показатели оценки эффективности системы управления, исполнительной дирекции. Данный сведения и материалы будут использованы в третьей практической части дипломной работы как основопологающие.
Используя данный материал, можно определить недостатки структуры, оценить их вред на структуру и соответственно само качество структуры. Обособленным элементом в данной главе я выделил формирование благоприятной корпоративной культуры, как некоего духовного, нематериального фактора, который на данном этапе сегодняшней экономической ситуации играет возможно даже большую роль для организации нежели отлаженное в техническом плане организационная структура.
Проведенные исследования говорят о том, что основными проблемами организационной структуры на предприятии строительства являются:
Проблема 1: отсутствие четкой системы управления (четкого распределения обязанностей и ответственности)
Проблема 2: отсутствие стратегических планов предприятия и его подразделений
Проблема 3: отсутствие кадровой политики
Проблема 4: отсутствие четких связей между подразделениями
Проблема 5: отсутствие мотивации и плохая адаптация
Каждая проблема присуща не всем предприятиям в целом, они могут встречаться как в явном, так и созревающем виде.
Большинство руководителей предприятий строительной отрасли отмечают необходимость внедрения управления по KPI для достижения стратегических целей компании, а также осознают потенциальные проблемы, с которыми придется столкнуться при внедрении такой системы на предприятии.
Предприятия, где уже внедрена система KPI, отмечают ее высокую эффективность для оценки достижения стратегических целей, для оперативной работы в рамках выбранной стратегии.
Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления – реальная предпосылка обеспечения их эффективности.
Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность – трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.
В сущности, KPI - транспортные средства корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим менеджерам сообщить миссию и цели организации для менеджеров и исполнителей нижнего уровня. Декомпозиция KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании идет направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом.
Руководство ЗАО «СМП-1», ставящее перед собой цель устойчивого развития, должно сформировать единую систему контроллинга, целевая задача которой заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития холдинга.
Определены следующие горизонты планирования финансово-хозяйственной деятельности компании:
- годовой горизонт планирования (с детализацией по кварталам);
- месячный горизонт планирования.
Таким образом, если руководство ЗАО «СМП-1» примет решение об организации новой структурной единицы – работника отдела контроллинга, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.
Проведенное исследование показало, что организация новой структурной единицы – работника отдела контроллинга экономически эффективна для ЗАО «СМП-1».
Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ЗАО «СМП-1» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.
Для того, чтобы работа отдела контроллинга приносила экономический эффект, предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ЗАО «СМП-1».

Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля,17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта 2002 г. (извлечение).
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. Серия " Высшее образование2. 260с.
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы / А.П. Градов. – СПб.: Специальная литература, 2005. - 960 с.
Дейле А.С. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с.
Друри К.Т. Управленческий и производственный учет. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 1017 с.
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях.- 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.
Колесников С.Н. Как организовать управленческий учет. – М.:АКДИ "Экономика и жизнь", 2008. - 38 с.
Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, С.Г. Фалько.-2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 256 с.: ил.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. – 318 с.
Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление.2-е изд./ Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002.Серия "Мастерство". – 576 с.
Купчина Л.Н. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2008. - 45 с.
Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. – М.: Финансы и статистика, 1993. - 96 с.
Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. и с предисл, Д-ра экон. наук В.Б. Ивашкевича. - 2-е изд., перераб. и доп, - М: Финансы и статистика, 2004. –304 с.
Нестеров В.П., Важнов А.С. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2008. - 43 с.
Николаева С.А., Шебек С.В. Управленческий учет. Легенды и мифы. - М.: Аудиторско-консалтинговая фирма "ЦБА", 2007.- 288 с.
Петренко С.Н. Контроллинг. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2007. - 328 с.
Попова Л. В., Исакова Р. Е., Головина Т. А. Контроллинг. Учебное пособие. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2007. - 192 с.
Ткаченко В.Я. Контроллинг: учеб. пособие. – Новосибирск: СГУПС, 2007. – 39 с.
Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика. — М.: Финансы и статистика, 2002.-218с.
Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой.-М.: Финансы и статистика, 2003. - 288 с.:ил.
Хан Д. Планирование и контроль: концепции контроллинга: пер. с нем. / Д. Хан; под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
Алексеев Н.С. Теория управления "эпохи без закономерностей"// Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 3. С. 5-8.
Гусева И.Б. Нефинансовые критерии управления в системе контроллинга / И.Б. Гусева // Российское предпринимательство. 2002. № 6. С. 15 – 19.
Ивашкевич В.Б., Зайцев С.Н. Контролинг на предприятиях ФРГ. // Бухгалтерский учет. № 10. - 2006. - С. 18-19.
Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение / В.Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет и аудит. 2007. № 7. С. 8 – 12.
Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. // Экономический вестник, №3. - 2009. - С. 25-27
Митрафанова Е. Статья " Построение системы контроллинга в холдинговых структурах"// "Финансовая газета. Региональный выпуск", 2001 № 13. С. 1-2.
Райхман Т. Менеджмент и контроллинг. Одни цели – разные пути и инструменты / Т. Райхман // Международный бухгалтерский учет. 1999. № 5. С. 26 – 36.
Рябков А.В. Таргет-костинг: формирование себестоимости и цены товара на основе маркетинговых расчетов // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 2. - 2008. - С. 18-23
Шейхов М.О. "Контролинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве". // Экономический вестник, № 4. - 2009. - С. 18-22.
Шиманаев Н.Г. К вопросу о концепции контроллинга. // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 8. С. 6-9.
Приложения
Приложение 1 – Предлагаемая схема управления ресурсами компании ЗАО «СМП-1»




























5


П

П

П

П

П

П

Р

Р

Р

Дисконтированный период окупаемости

Дисконтированный индекс доходности

Внутренняя норма доходности

Чистый дисконтированный доход

ИНФОРМАЦИЯ

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ДЕЛОВОЙ СРЕДОЙ

Экономический механизм
управления в строительстве

УПРАВЛЕНИЕ ВЫПУСКОМ ПРОДУКЦИИ

ПЛАНИРОВАНИЕ
И
КОНТРОЛЬ

Динамические показатели

Бухгалтерская норма прибыли

Срок окупаемости

Статистические показатели

Вынужденность проекта

Срочность проекта

Неформализованные

Показатели эффективности инвестиций

Анализ результатов деятельности


Стратегическое планирование


Годовое планирование и бюджетирование


Управление ценами


Управление дебиторской задолженностью


Управление инвестициями


Нормирование


Управление остатками ТМЦ


Управление затратами


Управление кредиторской задолженностью


Еженедельный платежный календарь


Инвестиционная деятельность


Основная деятельность


Кредиты и займы


Приток денежных средств

Инвестиции:
Депозиты
Ценные бумаги


Капитальные вложения в производство


Основная деятельность


Отток денежных средств

Прибыль


Фонд потребления


Резервный фонд


Фонд развития


Амортизация


Накопительная часть


Заемные средства


Оборотная часть


Авансируемые ресурсы

Ресурсы предприятия