Анализ эффективности функционирования туристской фирмы (на примере ООО «ХЭППИ ТУРС»).

Детально рассматривается возможность оценки перспектив развития отдельны направлений деятельности предприятия с помощью матрицы Бостонской консультационной группы, что обеспечивает оптимизацию портфеля бизнес-единиц предприятия и позволяет наилучшим образом распределить имеющиеся ресурсы и капитал в целях обеспечения высокого уровня конкурентоспособности.Портфельный анализ - это инструмент для оценки конкурентного статуса предприятия и отдельных его подразделений с целью выявления и развития эффективных и сокращения экономически нецелесообразных проектов1. В соответствии с методикой анализа руководство детально анализирует отдельные направления хозяйственной деятельности своей фирмы.Портфельный анализ является одним из наиболее распространенных методов оценки конкурентных вариантов развития фирмы, позволяет определять долгосрочную инвестиционную политику по отношению ко всем внутрифирменным подразделениям.Для туристских предприятий такой анализ особенно актуален. Действуя на конкурентном рынке, предприятия отрасли вынуждены постоянно расширять свои потенциальные возможности для предоставления клиентам максимального спектра услуг.Современныйтуристский оператор имеет сложную внутреннюю структуру, что усложняет процесс управления его деятельностью. Функционирование в динамично развивающейся рыночной среде побуждает предприятия постоянно уточнять направления и перспективы своего развития. Совершенствование туристских технологий также способствует активизации деятельности предприятий в области освоения новых видов продукта и сегментов рынка ее реализации.В этой связи особое значение приобретают как анализ и обоснование наиболее перспективных направлений деятельности собственной фирмы, так и определение сильных и слабых сторон фирм-конкурентов. При этом данные для решения первой задачи могут быть получены внутри предприятия, а изучение состояния и перспектив развития фирмы-конкурента требует соответствующего информационного обеспечения, что является проблемой в условиях рыночных отношений.В результате данного анализа руководство компании получает информацию, которая способствует принятию решения об освобождении от непрофильных и малоэффективных видов бизнеса для того, чтобы сконцентрироваться на наиболее эффективных и освоенных его направлениях2. Для этого в первую очередь необходимо определить наиболее прибыльные и перспективные направления деятельности собственной фирмы и фирм-конкурентов.Для туристских предприятий, кроме анализа и развития наиболее прибыльных направлений их деятельности и концентрации ресурсов на этих направлениях, важно поддерживать оптимальный баланс в общем наборе бизнес-единиц фирмы, являющийся необходимым условием обеспечения эффективного развития и финансовой устойчивости предприятия.Оптимальный набор бизнес-единиц фирмы может быть выбран с помощью построения двухмерных матриц, позволяющих сравнивать между собой бизнес-единицы по следующим критериям: темпы роста продаж, относительные конкурентные позиции, стадии жизненного цикла, сегмент рынка. При этом на одной оси матрицы обычно фиксируют величину показателя, на которую может влиять фирма, например долю рынка, относительное конкурентное преимущество; на другой оси - показатели, на которые предприятие прямо повлиять не может, например фазу жизненного цикла, емкость рынка, его рост и изменение.Таким образом, сначала обосновываются важные для предприятия критерии и показатели оценки его деятельности, а затем определяются бизнес-единицы предприятия. Для туристов это могут быть подразделения, специализирующиеся на определенных видах и способах печати, деятельность которых также оценивают с помощью раннее установленных критериев и показателей, размещающихся в матрице.С помощью матрицы определяются конкурентное положение предприятия на рынке, перспективы его развития, выявляются стратегические проблемы, устанавливаются варианты распределения финансовых средств между бизнес-единицами.Одной из наиболее распространенных моделей матрицы является БКГ – матрица Бостонской консультационной группы (BostonConsultingGroup), называемая также матрицей «рост рынка - доля рынка», поскольку в качестве координат здесь используются показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.В зависимости от позиции и площади, занимаемой фирмой на матрице, предлагается соответствующая стратегия ее конкурентного поведения. Эти стратегии (кратко обозначены в соответствующих сегментах матрицы на рисунке) носят рекомендательный характер, поскольку каждая фирма имеет набор параметров, не учитываемых в этой модели, но по-разному коррелирующих с показателями «рост рынка» и «доля рынка».Применительно к предприятиям отрасли печати необходимо отметить несколько важных моментов, учитываемых при построении матриц и оказывающих существенное воздействие на качество получаемых данных.Таблица 1.1Матрица БКГДоля рынка высокаяДоля рынка низкая«Звезды»Инвестировать и увеличивать долю рынка«Трудные дети»Увеличить долю рынка или деинвестироватьТемпы роста рынка высокие«Дойные коровы» Поддерживать долю рынка«Собаки»Деинвестировать и ликвидироватьТемпы роста рынка низкиеМодель даст больше адекватной информации, если исследование будет ограничено конкретным сегментом рынка туристских услуг. Например, предприятие, специализирующееся на направлении ЮВА на рынке, может иметь значительную долю на этом сегменте рынка, но не занимать и 1% на общем рынке туристскихуслуг, проигрывая по объемам продаж другим операторам и туристским комплексам. Поэтому не рекомендуется принимать в расчет общий рынок туристскихуслуг. Темп роста рынка выездного туризма в ЮВА заметно превышает этот показатель в целом по отрасли, что еще больше искажает результат в случае излишне обобщенного анализа. Таким образом, использование модели, исследующей локализованный сегмент рынка, будет иметь более реальные результаты.Если фирма имеет несколько направлений деятельности, то рекомендуется провести анализ и построить матрицы БКГ по каждому из них, что позволит получить более реальную модель.Классические простейшие рекомендации БКГ должны конкретизироваться для рыночных условий в каждой отрасли. Слепое следование рекомендациям недопустимо. Они должны представлять собой лишь границы, внутри которых управляющее звено конкретизирует действия в соответствии с данными, полученными после построения матрицы3.Не рекомендуется включать в матрицу всех конкурентов, действующих на рынке. Напротив, следует сосредоточиться на ключевых конкурентах по каждому направлению и постараться собрать о них максимально возможное количество информации, что позволит получить более точные и информативные результаты.Если целью анализа является сравнение позиций фирмы с аналогичными показателями конкурентов, то рекомендуется использовать отдельные матрицы для каждого направления деятельности фирмы. Если же оценивается предприятие в целом, то на матрице прослеживается и оценивается состояние и тенденции развития всех бизнес-единиц фирмы в целом. Конкретные управленческие решения принимаются на основе рекомендаций БКГ. Которая имеет положительные качества, такие как:серьезная теоретическая проработка, использование объективных индикаторов (что снижает возможный субъективизм оценок), простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов.С практической точки зрения простое и наглядное представление о месте и сравнительной значимости фирмы или каждого отдельного направления ее деятельности в составе компании, можно получить построением и анализом матриц, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными бизнес-единицами с целью реализации наиболее выгодной стратегии развития так же получить и проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные конкурентные варианты для каждого подразделения.Матрица БКГ позволяет разрабатывать и оценивать конкурентные возможности предприятия с позиции потоков денежных средств. Для этого необходимо оценить позиции, занимаемые подразделениями или фирмой, по двум параметрам -темпу роста отрасли и относительной доли рынка. Как только подразделения разнесены по клеткам матрицы, можно принимать решения и распределять ограниченные ресурсы в соответствии с рекомендациями, предложенными БКГ.Основной целью построения матриц БКГ служит оценка распределения направлений деятельности компании по сегментам матрицы для выявления самых перспективных направлений и оценка динамики изменений по каждому направлению. Поскольку для построения матрицы используются чаще всего относительные, округленные данные, результат также имеет приближенный характер и не может использоваться при анализе конкурентоспособности фирмы.Построенные на одной матрице положение компании (или ее подразделения) за определенный период времени может показать переход фирмы (подразделения) от одной стратегической позиции к другой. Эта информация может оказаться очень полезной для каждого туристского предприятия. Несколько периодов, отмеченные разным цветом или выделенные каким-либо другим способом, позволяют проанализировать развитие фирмы или отдельного направления ее деятельности. Повторные построения матриц позволяют оценивать эффективность принятых решений и действий, а также определять позитивные и негативные тенденции развития каждого подразделения компании.Если последовательно отобразить положение фирмы и конкурентов через равные промежутки времени на матрице БКГ, то наглядно представляется картина развития отрасли и положения в ней компании по показателям роста. Это дает возможность проследить действия конкурентов и соответствующим образом скорректировать стратегию фирмы, позволяет реализовать те или иные управленческие решения, направленные на изменение позиций фирмы в соответствии с общими рекомендациями, разработанными БКГ, что в свою очередь обеспечивает возможность проверки эффективности проведенных мероприятий по данным, которые будут получены в следующем периоде.Адекватно оценив, результаты изменений и воспользовавшись рекомендациями БКГ, соответствующими определенному положению фирмы, можно отслеживать и корректировать политику компании по отношению к каждому отдельно взятому подразделению.Матрица «рост рынка - доля рынка» хотя и удобна в определенных случаях, но имеет существенные недостатки. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом исследовать рынок, а это часто требует огромной аналитической работы; модель не дает никаких инструментов для проведения такого анализа. Во-вторых, прибыль и денежный поток зависят от множества факторов и не могут полностью характеризоваться долей рынка и его ростом. Многие переменные, которые в модели БКГ игнорируются, оказывают влияние на прибыльность бизнеса. Высокие темпы роста – этотолько один, причем иногда не самый главный признак привлекательности отрасли. Кроме того, очень малое количество и упрощенный характер рекомендаций не позволяет управленческому персоналу принимать обоснованные решения. Для серьезного анализа конкурентной борьбы между фирмами предоставляемых этой моделью данных недостаточно.Однако простота реализации и наглядность перевешивают недостатки модели и делают применение матрицы удобным инструментом для принятия управленческих решений и определения приоритетных направлений деятельности фирмы, для анализа изменений позиций фирмы в отношении к основными конкурентами. Для еще более детальной оценки перспектив развития отдельных направлений деятельности фирмы, допускается построение матрицы по конкретному товару.Если постоянно использовать модель БКГ для оценки конкурентного положения каждого направления деятельности предприятия через равные промежутки времени, то можно получить качественный и простой инструмент управления их конкурентоспособностью через отбор и своевременную корректировку направлений развития каждого подразделения.Для более углубленного анализа на туристском предприятии могут применяться другие модели портфельного анализа, например матрица GE/McKinsey(«привлекательность рынка – конкурентныепреимущества»), содержащая большее количество показателей и моделей поведения, и матрица направленной политики Shell/DPM, при использовании которой, сосредоточиваясь на анализе развития текущей ситуации в отрасли, можно проводить более детальный анализ существующего положения и перспектив развития каждого отдельного направления. Модель ADL/LC (ArthurD. Little/LifeCicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих, понятие «жизненный цикл продукта». Она полезна для изучения фактического конкурентного положения каждого направления и стадий его жизненного цикла.К сожалению, специализированной модели, полностью учитывающей специфику работытуристских предприятий, не существует, но для оценки конкурентного положения внутрифирменных подразделений туристского предприятия и их детального анализа можно с успехом применять классические модели портфельного анализа, учитывая индивидуальные требования фирмы.