Разработка модели и количественная оценка качеств руководителя (кор курсовой работы)

В то же время должно быть не более 25% ответов «неудовлетворительно» или «совсем неудовлетворительно» (в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%).
В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным. В данном случае в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов «весьма удовлетворен» и «удовлетворен». Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам «весьма удовлетворен» и «удовлетворен», но, в то же время, на ответы «не удовлетворен» и «совсем неудовлетворен» приходится в сумме более 25%.
Сложность оценки заключается в том, что в свое время коммерческого директора компании «UTS Travel» попросили быть «построже», потому что его предшественник не уделял должного внимания определенным управленческим задачам. Поэтому он получил от своих подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя, а критерий «Рационально использует человеческие ресурсы» отметили всего три человека от общего числа опрошенных.

Выводы

Предложенный алгоритм по оценке руководителей среднего звена на основе управления по целям компании ООО «UTS Travel» позволяет отслеживать уровень и динамику профессионально важных качеств руководителей, что существенно повышает эффективность их деятельности, а также работы в сфере управления человеческими ресурсами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Любая управленческая деятельность может характеризоваться рядом особенностей, среди которых, в первую очередь, можно назвать высокую ответственность и высокую «цену» ошибки, неизбежно жесткий лимит времени, необходимость постоянно предвосхищать ситуации, умение принимать согласованные решения и т.д.
Каждый руководитель, прежде всего, – человек, обладающий рядом индивидуально-личностных черт и деловых качеств. Наличие или отсутствие тех или иных качеств и черт может определять особенности выполнения деятельности (а также и ее эффективность) тем или иным управленцем.
Создать систему оценки руководителей предприятий одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько моделей оценки, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Выбор методов оценки руководителей для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе также являются условием ее эффективного функционирования. Следовательно, в проведении процедуры оценки руководителей должны быть заинтересованы все работники – только в этом случае можно рассчитывать на объективность полученных результатов и возможность их использования для целей организации.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №1. – С. 64-71.
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 2007. – 648 с.
Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1864
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – 2-е изд., переработ. и доп. – М.ИНФРА-М, 2006. – 734 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с. (Учебники для программы МВА)
Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 384 с.
Маркова А.К. Психология профессионализма. – М., 2005. – 224 с.
Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. – 512 с.
Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд., доп и преработ. – СПб.: Питер. 2008. – 639 с.
Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2009, № 11 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.superclub.ru
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер. 2008. – 236 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 342 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А


Некоторые примеры наборов компенсационных факторов,
используемых различными компаниями

Факторы, рекомендованные Всемирной организацией труда.
Квалификация: необходимый уровень образования и профессионального опыта.
Сложность рабочего процесса / цена ошибки: степень сложности и разнообразие функций; уровень аналитических способностей, необходимый для выполнения должностных обязанностей.
Степень свободы принятия решений / важность решений: степень свободы и ответственность за принимаемые решения, их влияние на организацию.
Управление / развитие персонала: важность должности в сфере управления и развития персонала.
Взаимодействия / коммуникация: степень необходимого соответствия должности по горизонтали и вертикали.
Условия работы / физические нагрузки: уровень физических нагрузок, требуемый при исполнении работ, а также сложность условий работы (например, концентрация внимания, физическая сила, напряженность работы).


Факторы, выделяемые по методу Хэя.
Знания и опыт, необходимые для работы:
практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
управленческое «ноу-хау» (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
Навыки, необходимые для решения проблем:
способности к аналитическому мышлению;
способности к творчеству.
Уровень ответственности:
пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
в целом границы его деятельности;
уровень воздействия на работу компании.




Приложение Б
Организационная структура компании ООО «UTS Travel»





























Приложение В
Форма: Управление персоналом
1. Цели и требования
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 1.1. Постановка задач для подразделения/отдела             1.2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации             1.3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела             1.4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей             1.5. Разъяснение приоритетов для персонала             1.6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями.             1.7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом             1.8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы             1.9.             1.10.             2. Лидерство, принятие и делегирование решений
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 2.1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом             2.2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела             2.3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела             2.4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников.             2.5. Рационально использует ресурсы управления/отдела             2.6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников             2.7. Подключает персонал к принятию важных решений             2.8. При необходимости способен быстро принимать решения             2.9. Способен обеспечить выполнение принятых решений             2.10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты             3. Развитие и инновации
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 3.1. Внедрение инноваций и развитие услуг/продукции, производимых подразделением/отделом             3.2. Инновации в области методов работы и процедур.             3.3. Использование ИТ             3.4. Инновации в области проведения операций             3.5. Восприимчивость к новым идеям, инновационное мышление и т.д.             3.6. Способность и готовность использовать предложения знания и опыт подчиненных.             3.7. Готовность признать ошибки, выявленные в ходе пробного применения решений.             3.8. Возможность находить нетрадиционные решения совместно с персоналом.             3.9. Способен менять решения, если того требует вновь поступившая информация             3.10.             4. Информация и коммуникация
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 4.1. Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации.             4.2. Информирует персонал о важных решениях, принятых в подразделении/отделе             4.3. Информирует отдельных сотрудников о тех решениях и прочих важных обстоятельствах, которые имеют непосредственное отношение к работе этого сотрудника             4.4. Работает в том направлении, чтобы сделать соответствующую информацию по организации доступной для персонала подразделения/отдела             4.5. Ясно выражает свое мнение и оценку             4.6. Прислушивается к мнению подчиненных             4.7. Способствует хорошей репутации подразделения/отдела             4.8.             4.9.             4.10.             5. Приверженность делу
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 5.1. Открытость по отношению к сотрудникам             5.2. Поощряет сотрудников к повышению профессионального уровня             5.3. Берет на себя инициативу повышения профессионального уровня сотрудников подразделения/отдела             5.4. Придает значение хорошей социальной среде и предпринимает практические действия для ее создания             5.5. Воодушевляет и поддерживает у подчиненных приверженность своей работе             5.6. Уважительно относится к сотрудникам и их работе             5.7. Поощряет сотрудников с тем, чтобы они как можно лучше выполняли свою работу             5.8. Быстро замечает проблемы во взаимодействии             5.9. Способен конструктивно решать проблемы взаимодействия             5.10. Формирует чувство коллективной ответственности за разрешение конфликтов             6. Развитие персонала
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 6.1. Ставит перед сотрудниками сложные, но интересные задачи             6.2. Предоставляет сотрудникам свободу действий в четко обозначенных рамках             6.3. Рационально использует потенциал отдельных сотрудников             6.4. Способствует приверженности общему делу отдельных сотрудников             6.5. При необходимости оказывает поддержку отдельным сотрудникам             6.6. Дает ясную оценку достижениям по отдельным задачам             6.7. Поощряет сотрудников за хорошее исполнение своих обязанностей             6.8. Способен предвидеть будущие потребности в профессиональной подготовке сотрудников и берет на себя инициативу по повышению квалификации сотрудников             6.9. Открыто и конструктивно воспринимает конструктивную критику со стороны персонала             6.10. Конструктивно и с ориентацией на будущий результат проводит оценочные собеседования с сотрудниками             6.11. Вносит свой конструктивный вклад в профессиональное продвижение сотрудников             7. Оценка работы группы руководителей (оценка дается персоналом)
Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены работой высшего руководства организации Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 1. Четко формулируют общие цели и стратегию организации             2. Доносит цели и задачи до всего персонала             3. Оказывают поддержку отдельным менеджерам             4. Ориентируются на пользователей и потребителей услуг             5. Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа организации             6. Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов             7. Работает эффективно             8. Рационально использует человеческие ресурсы             9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку            














Приложение Г
Форма: Междепартаментский менеджмент

  Согласованные приоритетные области (при их наличии) Оценки:5. Отлично4. Очень хорошо3. Хорошо2. Удовлетворительно1. Неудовлетворительно 1. Цели и стратегии организации     1.1. Принимает активное участие в разработке стратегии организации     1.2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией организации     1.3. Доносит задачи и стратегии до персонала     1.4. Демонстрируют способность и желание рассматривать организацию как единое целое (в реальной практике)     1.5. Возможная общая оценка по критерию общих целей и стратегии организации     2. Развитие и инновации     2.1. Берет на себя инициативу по началу развития организации     2.2. охотно выступает с предложениями по новым услугам и продуктам     2.3. Вносит активный вклад в новые разработки, продукты и т.д., в том числе за пределами области своей ответственности     2.4. Открыты для новых методов организации работы     2.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     3. Качество, пользователи и имидж     3.1. Предъявляет требования к качеству работы     3.2. Ориентированы на пользователей и заинтересованные группы потребителей     3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа организации     3.4. Демонстрирует лояльность по отношению к организации     3.5.Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     4. Сотрудничество внутри группы руководителей     4.1. Вносит конструктивный вклад в проведение встреч руководителей     4.2. Нацелен на сотрудничество     4.3. При необходимости предоставляет своих подчиненных в распоряжение коллег     4.4. Лояльно принимает решения группы руководителей     4.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     5. Корпоративная культура     5.1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе     5.2. Своим отношением к работе подает пример сотрудникам     5.3. Стоит на страже основных ценностей организации     5.4. Подчеркивает общие ценности в повседневной работе     5.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     6. Использование ресурсов     6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование человеческих ресурсов организации     6.2. Ориентирован на эффективность текущей деятельности     6.3. Вносит активный вклад в рациональное использование прочих ресурсов     6.4. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     Общая оценка междепартаментского управления    





Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. С.22.
Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. М.: ИНФРА-М, 2005.С.101-103
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2007. C. 358-386.
Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд., доп и преработ. СПб.: Питер. 2008. С.378-379.
Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 2005. С. 75-77.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2008. С.40-41.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 24-25.
Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование – средство управления развитием персонала // Персонал Микс, №3(10). 2007 г. С. 43.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – 2-е изд., переработ. и доп. – М.ИНФРА-М, 2006. С. 372-374.
Никифорова Н.А. Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. С. 114.

Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №1. – С. 68
Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1864
Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2009, № 11 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.superclub.ru
Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2005. С. 96-97.












43