-

Таблица
Конкурентные стратегии организации и характеристики ролевого поведения сотрудников
Стратегия инноваций Стратегия ценового лидерства Характеристики ролевых моделей поведения сотрудников Высокая степень творческого поведения; акцент на долгосрочные аспекты развития; высокая степень совместного, взаимозависимого поведения; средний уровень ориентации на объем производства и продаж; высокая степень риска при выборе оптимальной модели поведения; высокая степень неопределенности и непредсказуемости последствий поведения. Повторяющееся и предсказуемое поведение;
Акцент на краткосрочные аспекты развития; автономная или индивидуальная деятельность;
Высокий уровень ориентации на объем производства и продаж;
Низкая степень рисков при выборе моделей поведения;
Стабильность и предсказуемость в оценке последствий поведения
Итак, различные ролевые модели требуют применения различных инструментов, методик и процедур отбора и найма персонала, обучения, планирования карьеры, оценки сотрудников, в том числе потенциальных возможностей их применения в интересах компании, оценки результативности, стимулирования. Так, если стратегия ценового лидерства поддерживается стандартами продуктивности труда (себестоимость произведенной продукции, уровень брака, объем продаж и т.д.), наличием систем оценки и стимулирования, ориентированных на краткосрочные результаты, то реализация стратегии инноваций невозможна без точного отбора сотрудников с применением сложных методов выявления их инновационного потенциала, его развития по модели «выращивания талантов», экспертной оценки текущих результатов, стимулирования инновационной активности. Таким образом, применительно к конкретным стратегиям следует учитывать, что при формировании кадровой политики необходимо отказаться от типовой функциональной направленности системы управления персоналом, сосредоточив все внимание на комплексном инструментарии системы управления компанией.
Планирование персонала должно быть включено в стратегический план организации, поскольку отсутствие единого подхода приводит к невозможности обеспечить необходимые для успешной деятельности компании типы ролевых поведенческих моделей сотрудников.
При этом нужно учитывать, что планирование персонала должно способствовать решению проблем нехватки опытных и надежных специалистов, способных перейти на уровни высшего руководства, снижения затрат на внутреннее перемещение сотрудников, сокращения стоимости найма талантливых сотрудников и руководителей, недостатка специализированного оперативного персонала и уменьшения стоимости высвобождения невостребованных сотрудников.
Инновационные стратегии, применяемые в Beyond Outsourcing требуют планирования развития персонала, основанного на корпоративных целях и задачах, а также на правильном распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Таким образом, анализ потребностей в персонале позволяет установить приоритеты, а человеческие ресурсы для удовлетворения существующих и будущих потребностей могут быть получены как со стороны внешнего рынка труда, так и посредством управления эффективностью труда и управления внутренней мобильностью персонала.
Система управления человеческими ресурсами Beyond Outsourcing включает в себя следующие компоненты: ролевые модели поведения, дифференцированные критерии измерения эффективности труда, систему оценки персонала, систему стимулирования. Одна из ключевых сложностей, возникающих в практике управления персоналом, встречается в инновационных структурах компаний, требующих применения новых нетрадиционных способов организации деятельности сотрудников. Например, использование команд, проектных групп в современных организациях очень усложнило оценку эффективности (производительности) труда. Традиционные системы разработаны для индивидуальной оценки, они не позволяют с достаточной степенью объективности оценить личное участие в достигнутых результатах работы команды. Такое положение порождает неудовлетворенность оценкой одних сотрудников и иждивенчество других.
Оценка эффективности является важнейшей частью системы управления персоналом.
Однако если приоритет отдается командной работе, необходимы методики, критерии, процедуры, во-первых, адекватные в отношении к выбранной конкурентной стратегии, а во-вторых, эти инструменты должны обеспечивать точное измерение различий в уровнях эффективности сотрудников, как при индивидуальной, так и командной организации деятельности. Эффективность команды основывается на моделях эффективного поведения каждого отдельного ее участника, поэтому индивидуальная оценка сотрудника как члена команды является важнейшим стимулом к улучшению его результатов труда и формированию мотивации достижений, как это организовано в Beyond Outsourcing. Следовательно, основными принципами оценки эффективности сотрудника на индивидуальном и командном уровне являются:
– оценивание поведения и компетенций отдельных участников команд;
– оценивание командой поведения и компетенций отдельных ее участников, поскольку другие ее члены не могут оценить ценность вклада своих коллег в общий результат;
– оценка эффективности (производительности) по результатам применяется для всей команды, а не для отдельных участников, потому что тесные взаимосвязи между общими задачами команды приводят к тому, что очень сложно определить меру вклада отдельных работников в результат работы всего коллектива;
– участники команды должны нести ответственность за решение индивидуальных задач.
Таким образом, специалисты, работающие в командах, оцениваются как по их индивидуальным показателям, так и по их вкладу в командные результаты. Тогда связь между системой оценки и системой стимулирования персонала в рамках инновационной конкурентной стратегии становится более обоснованной с точки зрения организационных приоритетов и более понятной для сотрудников.
Beyond Outsourcing, безусловно, стремится к регулярному повышению прибыльности, качества, эффективности, уровня удовлетворенности потребителей и т.д.
«Удовлетворять свои коммерческие потребности, в том числе сверх нормы, посредством постоянного совершенствования человеческих ресурсов – это принцип эффективных организаций» (Gilley, 2000). Поэтому, чтобы добиться высокой конкурентоспособности предприятия, ориентированные на инновации, в первую очередь должны быть заинтересованы в росте и развитии своих сотрудников.
Ключевую роль в системе развития персонала выполняет оценка ролевых моделей сотрудников, являющаяся главным инструментом для определения степени соответствия их результатов стандартам исполнения работы, нормам и ценностям организации, а также выявления сильных и слабых сторон работников.
Таким образом, оценка развития позволяет анализировать знания, навыки и установки сотрудников, определять области деятельности, в которых достигнуто совершенство и которые необходимо улучшать, а также вырабатывать меры для будущего роста и развития, расширяющие диапазон заданной ролевой модели.
Вывод очевиден: для успешной реализации стратегии инноваций требуется преобразование традиционных подходов к формированию системы стратегического управления персоналом. По моему мнению, изменения затронут прежде всего содержание кадровой политики, главными составляющими которой должны стать, во-первых, планирование человеческих ресурсов, основанное на выявлении и формализации стратегически значимых ролевых поведенческих моделей сотрудников, вовлеченных в инновационные процессы на предприятии, во-вторых, система управления производительностью персонала, обеспечивающая надежную связь между краткосрочными и долгосрочными задачами и результатами, и, в-третьих, система развития персонала, в которой существующие успешные ролевые поведенческие модели целенаправленно преобразуются в успешные ролевые модели, востребованные на каждом этапе реализации стратегии инноваций.
Список использованной литературы

Армстронг М. Стратегическое управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2002. 328 с.
Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 352 с.
Каз М.С. Динамика экономического знания и мотивация труда: когнитивно-ценностный подход. Томск: Томский государственный универ-
ситет, 2003. 352 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.
Для студентов экономического факультета / И.К. Макарова. – М.: Институт международного
права и экономики имени А.С. Грибоедова, 2006.
Миллс Р. Компетенции: карманный справочник: Пер. с англ. М: HIPPO, 2004. 128 c.
Протченко П.С., Симоненко Н.Н. Реформирование деятельности по управлению персоналом / Протченко П.С., Симоненко Н.Н. // Власть и управление на Востоке России. 2008. № 2. С. 13-21.
Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 201 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учеб. пособие. М.: ЭКСМО, 2007. 624 с.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 228 с.
Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. 800 с.
Gilley J.W., Maycunich A. Beyond the Learning Organization: Creating a Culture of Continuous Development Through State-of-the-Art Human Resource Practices. – Cambridge, Mass – Perse Books, 2000b. – 201 p.

Приложение
Взаимосвязь функций управления трудовым потенциалом (Протченко, П.С., 2008: 15)



Приложение
Состояния организационных систем (Протченко, П.С., 2008)











2