Инновационный проект какой-либо компании.(На выбор)

Однако, институт не может рассчитывать на охват всей аудитории, т.к. работает на рынке конкуренции.В настоящее время согласно исследованиям РБК подобные установки предлагают ООО "РЕОТЕК" и ПСК «ПетербургНефтеСтрой» при этом рынок поделен следующим образом (рис. 2.2).Рисунок 2.2 -Доли конкурентов на рынке оборудования для НПЗ, %Таким образом, ОАО «Ангарскнефтехимпроект» занимает 27,4% рынка и, следовательно, планируемый объем продаж составит 228*27,4=63 установки. Модернизацию мини-НПЗ планируется осуществлять в течении 5-ти лет. Объем реализации по периодам представлен в таблице 2.2.Таблица 2.2 - Объем реализацииПоказательГод1-ый2-ой3-ий4-ый5-ыйОбъем продаж, шт.59151717Выручка, тыс. руб.896016128268803046430464Таким образом, за 5 лет доход ОАО «Ангарскнефтехимпроект» составит 1792*63=112 896 тыс.руб.Спрогнозируем доходы ОАО «Ангарскнефтехимпроект» от реализации разработанного инновационного проекта с учетом проведенных выше расчетов (табл. 3.1).Таблица 3.1 - План доходов и расходов ОАО «Ангарскнефтехимпроект» от реализации проектаПоказательГод1-ый2-ой3-ий4-ый5-ый1 Выручка от продаж (без НДС)8960,0016128,0026880,0030464,0030464,002 Себестоимость6400,0011520,0019200,0021760,0021760,003 Балансовая прибыль2560,004608,007680,008704,008704,004 Прочие расходы2674,502710,342764,102782,022782,025 Прибыль до налогообложения-114,501897,664915,905921,985921,987 Налог на прибыль (20%)0,00921,601536,001740,801740,806 Чистая прибыль/убыток-114,50976,063379,904181,184181,187 Наколенная чистая прибыль-1158624 2418 42312 6048 Дисконтирующий множитель (d=7%)0,93460,87340,81630,76290,71309 Дисконтированный денежный поток (стр.7*8)-107,01752,523462,296425,598986,35Таким образом, проект окупает себя уже во второй год, а чистый доход института составит 8,9 млн руб., что подтверждает высокую экономическую эффективность проекта и подтверждает необходимость его реализации.Таблица 3.2 – Морфологическая таблица нововеденияСогласно табл. 3.2 основными участниками проекта являются ОАО «Ангарскнефтехимпроект» и нефтеперерабатывающее предприятие. Заказчик обращается к ОАО «Ангарскнефтехимпроект» с заявкой на модернизацию используемой НПЗ в виде предоставления технического задания. Институт проводит проектирование модернизации НПЗ под существующие стандарты и предает проект заказчику. В дальнейшем заказчик самостоятельно находит монтажников выполненного проекта.Финансирование проекта не требует значительных финансовых вложений и поэтому будет финансироваться из прибыли предприятия, полученной за отчетный период. Проект не требует смены организационно-правовой формы предприятия. Структура предприятия рациональна для внедрения инновации. 3. Обоснование эффективности инновационного проектаНачнемс обоснования величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):d = a + b + ca –доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств, очищенная от инфляции (a = 2);b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации);c – уровень инфляции (с = 4).Премия за риск рассчитывается исходя из среднего класса инновации (в данном случае 3): b = 1%.d = 2 + 4 +1 = 7%.Рассчитаем показатели эффективности проекта.Индекс доходности согласно табл. 3.1 составит [4, c.64]:(1)PI>1, т.е проект эффективенПериод возврата инвестиций согласно табл. 3.1 составит [4, c.67] (2)где tх– количество лет с отрицательным эффектом в дисконтированном денежном потоке нарастающим итогом;NPVt–NPV имеющее отрицательный эффект в году tx;ДДПt+1 – дисконтированный денежный поток с положительным эффектом в году (t+1).Период окупаемости проекта составит [4, c.72]:Ток=ТвозТин, (3)где Тин период вклада инвестиций, лет;Ток = 1,14 – 1 = 0,14 года.Таким образом, внедрение в деятельность ОАО «Ангарскнефтехимпроект» иннвестиционого проекта по производству инновационных мини-НПЗ достаточно прибыльное дело: инвестиции окупаются через 2месяца и уже после первого года реализации принесет предприятию чистый доход в размере 752,52тыс. руб.Срок окупаемости проекта равен 1 году, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным.4. Оценка рисков инновационного проекта и разработка механизма управления рискамиРазработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок: 0 – риск рассматривается как несущественный; 25 – риск, скорее всего, не реализуется; 50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75 – риск, скорее всего, проявится; 100 – очень большая вероятность реализации риска.Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике.Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах (см. графу 5 табл. 4.1).В графе 6 табл.4.1 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов также было выполнено разработчиками проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для стадий (композиций), стадии функционирования – финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий.Таблица 4.1 - Оценка простых рисков№Простые рискиЭкспертыСред-няяПрио-ритетPiвесWiоценкаIi№1№2№3Подготовительная стадия12,661Непредвиденные затраты75,0050,0075,0066,6610,16,662Валютный риск75,0050,0050,0058,3310,095,253Недостатки проектно-изыскательских работ25,0050,0025,0033,3330,010,334Несвоевременная поставка материалов и оборудования25,0025,000,0016,6730,010,175Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих0,000,000,000,0020,040,006Недобросовестность подрядчика25,0025,0025,0025,0030,010,25ФункционированиеФинансово-экономические:24,577Неустойчивость спроса25,0050,0025,0033,3310,092,998Появление нового конкурента 50,0075,0050,0058,3330,010,589Снижение цен конкурентами75,00100,0075,0083,3310,097,5010Рост налогов50,0025,0050,0041,6710,093,7511Неплатежеспособность потребителей50,0025,0050,0041,6730,010,4212Рост цен на сырье, материалы, перевозки75,0050,0075,0066,6710,096,0013Зависимость от поставщиков25,0050,0025,0033,3330,010,3314Недостаток оборотных средств25,0025,0050,0033,3310,093,00Социальные:5,3315Трудности с набором квалифицированной рабочей силы75,0050,0050,0058,3320,042,3316Угроза забастовки25,000,000,008,3320,040,3317Отношение местных властей25,0025,000,0016,6720,040,6718Недостаточный уровень заработной платы0,0025,0025,0016,6720,040,6719Квалификация кадров25,0050,0025,0033,3320,041,33Технические:0,5020Нестабильность работы оборудования25,000,0025,0016,6730,010,1721Новизна технологии0,0025,0025,0016,6730,010,1722Недостаточная надежность технологии0,0025,0025,0016,6730,010,1723Отсутствие резерва мощности0,000,000,000,0030,010,00Экологические:0,3324Вредность производства50,0025,0025,0033,3330,010,33Суммарный риск проекта0,9943,39Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:– все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;– все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;– сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.Как показывает таблица 4.1, суммарный риск проекта составляет 43,39 балла и может быть охарактеризован как средний.Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта.Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможный рост цен на сырье и материалы и непредвиденное снижение цен конкурентами. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (12%), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией. В табл. 4.2 приводятся наиболее значимые риски.Таблица 4.2 - 10 наиболее значимых рисков проектаВид рискаУровеньНепредвиденные затраты6,66Валютный риск5,25Снижение цен конкурентами7,50Рост цен на материалы6,00Рост налогов3,75Неустойчивость спроса2,99Недостаток оборотных средств3,0Квалификация кадров1,33Недостаточный уровень заработной платы0,67Отношение местных властей0,67Таким образом, рассматриваемый проект не связан со значительными рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом финансовых факторов. В целом, рискованность проекта оценивается как средняя.Определяем чувствительность чистого дисконтированного дохода при изменении основных параметров проекта на 10% (рисунок 4.1) и устойчивости проекта при изменению основных параметров проекта (доходов, капитальных затрат, текущих затрат, ставки дисконта). График устойчивости проекта приведен на рисунке 4.2.Рисунок 4.1. Анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода к изменению основных параметров проектаРисунок 4.2. Границы устойчивости инвестиционного проекта при изменении его основных параметровТаким образом, проект имеет очень хорошие показатели NPV и IRR. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря, на это имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV. Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине.В современной российской практике проектного менеджмента теоретическим и практическим проблемам управления рисками при реализации бизнес-планов предприятий уделяется недостаточно внимания. В частности, в настоящее время отсутствует комплексная система мониторинга, оценки и контроля рисков планирования, что снижает роль бизнес-плана как важнейшего инструмента стратегического и оперативного управления проектной деятельностью российских предприятий промышленности.Выделим основные факторы, которые необходимо принимать во внимание в ходе внедрения инновационного проекта в ОАО «Ангарскнефтехимпроект»:•ограниченные ресурсы, и в частности в области финансирования проекта;•законы и иные нормативно-правовые акты, присущие условиям выполнения проекта;•этические нормы и социально-культурные различия, относящиеся к каждому конкретному проекту;•временные рамки, отведенные на проект;•риски, присущие проекту;•человеческий фактор, влияющий на производительность работы проектной команды;•условия, необходимые для обеспечения необходимого уровня качества проектных работ;•вероятная конкуренция, навязанная участниками рынка;•логистические особенности, препятствующие выполнению тех или иных задач;•множественные факторы постоянно меняющейся окружающей среды проекта;•форс-мажорные и иные обстоятельства [7, c.110-111]. Обязательным элементом организации управления рисками в ходе реализации проекта является выделение функций, целей и задач этого процесса. Современная методика риск-менеджмента предполагает выделение следующих основных функций процесса управления проектными рисками: планирования, идентификации (определение и описание), анализа и оценки рисков, выработки стратегии реагирования, мониторинга и контроля рисков реализации проектов [1, c.52].Функция планирования предполагает описание тех процедур, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта: распределение ответственностей по управлению различными видами рисков; порядок реализации плана действия в рисковых ситуациях; порядок использования резервов и т.п.Идентификация рисков - это определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик рисков. Для идентификации рисков требуется некая исходная информация и представление о том, откуда берутся риски проекта. Для того чтобы придать процессу идентификации рисков системность, используются специальные формы документов, в которых отражаются источники рисков, окружение проекта, особенности выходных продуктов проекта, используемые технологии, опыт команды проекта. Следует отметить, что идентификация рисков (как и другие процессы) не является разовой процедурой и должна повторяться регулярно по мере изменения ситуации. Для наиболее полной идентификации рисков разработано несколько методов, которые по-разному сочетаются в реальной практике идентификации рисков. Следующим этапом после идентификации является оценка и анализ рисков, он представляет собой процедуру выявления факторов риска и оценку их значимости в целях снижения рисков или уменьшения связанных с ними неблагоприятных последствий. Важно на этом этапе различать качественную и количественную оценку рисков. Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача - определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности. Количественная оценка рисков определяется через вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого), а также посредством произведения ожидаемого ущерба и вероятности того, что этот ущерб произойдет.После того как риски идентифицированы и оценены, необходимо выбрать стратегию реагирования - действия, направленные на снижение степени рисков до приемлемого уровня. К основным методам стратегического реагирования на существующие риски инвестиционного проектирования в мировой практике риск-менджмента относят:•смягчение риска - уменьшение вероятности возникновения и (или) величины возможных потерь от наступления негативной ситуации, что способствует минимизации степени воздействия риска, при этом источник риска не устраняется;•принятие риска, т.е. подтверждение возможности негативной ситуации и сознательное решение принять ее последствия и компенсировать ущерб за счет собственных средств;•уклонение от риска - полное устранение определенной угрозы или источника риска через исключение потенциальной возможности негативной ситуации;•передачу риска - перенесение ответственности за управление риском на других участников проекта без устранения источника риска [6, c.58-59].Отметим, что с позиций проектного менеджмента важное значение имеет этап мониторинга и контроля риска, связанный с управлением бюджетом и временем подготовки, реализации и эксплуатации инвестиционного проекта. Основной задачей мониторинга бизнес-плана является контроль и регулирование проекта, когда последний находится на стадии реализации. Технология мониторинга стоимости и времени выполнения работ предполагает создание плана периодичности сбора информации о выполнении работ проекта и использование ряда таких современных методов определения объемов выполненных работ, как метод процента выполнения работы, метод фиксированной формулы, метод взвешенных вех, контрольных точек и диаграмм, метод освоенного объема и др. Использование этих методов позволяет менеджеру проекта постоянно отслеживать соответствие бизнес-плана и реальных показателей проекта, прогнозировать как успешность его завершения, так и риски выхода из намеченных сроков, бюджета и др. Завершающим этапом в управлении рисками является документирование рисков - по каждому идентифицированному и оцененному риску заполняются специальные формы - риск-регистры, определяются рейтинги рисков. Сведения фиксируются в базе данных и служат основанием для принятия конкретных решений по этому проекту или решений по формированию новых перспективных бизнес-планов развития производства.В целом, общий алгоритм управления проектными рисками должен быть нацелен на систематическую и эффективную работу по повышению уровня стратегического планирования и развития предприятий и регионов, что является актуальной задачей на современном этапе модернизации российской экономики.Для оценки риска разрабатываемого проекта использовалась методика, известная как, методика постадийной оценки риска.В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично.Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительной и стадии функционирования.По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других.Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков – использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: генеральный директор; аудитор; экономист.5. Организация реализации инновационного проекта в ОАО «Ангарскнефтехимпроект»План разработки политики продвижения и распространения реализуемых установок представлен в табл.5.1.Таблица 5.1 - Разработка плана стратегииОАО «Ангарскнефтехимпроект»Название стратегииЦельЗадачиМероприятияСтратегия концентрированного ростаУвеличение и удержание доли на рынке1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний или обеспечение самостоятельного присутствия;2. Формирование и поддержание имиджа;3. Увеличение объемов продаж1. Открытие филиалов в регионах России2. Реализации совместных проектов с крупными компаниями-нефтепереработчиками3. Сотрудничество с правительственными комитетами4. Эффективная маркетин-говая политикаСтратегия дифференциацииУвеличение объемов продаж1. Привлечение клиентов2. Создание доступных условия приобретения оборудорвания1. Налаживание сотрудни-чества с банками в сфере кредитования2. Разработка политики по привлечению клиентовИнновационная стратегияРост конкурентоспо-собности1. Увеличение объемов продаж2. Привлечение новых клиентов1. Поиск новой технологий2. Расширение ассорти-мента услуг 2. Эффективная маркетин-говая политикаДля организации продаж оборудования в штат предприятия необходимо ввести отдел закупок и отдел продаж, которые будут подчиняться коммерческому директору.Рисунок 5.1 -Организационная структура управления продажами ОАО «Ангарскнефтехимпроект»Коммерческий директор осуществляет руководство подчиненных ему служб в области материально-технического снабжения и сбыта. Обеспечивает выполнение обязательств по поставкам (по номенклатуре, качеству, срокам). Коммерческому директору подчиняется менеджеры.В обязанности менеджера по поставкам входит работа с НПФ «Олкат» и отслеживание заказов. Менеджер по продажам контролирует сделку, занимается поиском потенциальных покупателей и заключает с ними договоры на поставку установок. Оплата труда менеджеров будет состоять из оклада в 20 000 руб., а также 0,5% премии от стоимости проданной установки. Затраты на оплату труда менеджеров в год составят 20000*2*12=480 тыс.руб. Затраты на оплату труда по года с учетом премий и социальных отчислений представлены в таблице 5.2.Таблица 5.2 - Объем затрат на заработную плату, тыс.руб.ПоказательГод1-ый2-ой3-ий4-ый5-ыйОклад480480480480480Отчисления на социальные нужды (34%)163,2163,2163,2163,2163,2Премия44,880,64134,4152,32152,32Итого:688723,84777,6795,52795,52Таким образом, за 5 лет затраты на оплату труда сотрудников, занимающихся реализацией инновации института составят 3780,48 тыс.руб.Стиль управления компании не изменится. В качестве основной коммуникации будет использоваться электронный документооборот, налаженный на предприятии.ЗАКЛЮЧЕНИЕОАО «Ангарскнефтехимпроект» - это динамично развивающееся предприятие по предоставляющее все инжиниринговые услуги, необходимые для комплексного проектирования нефтегазоперерабатывающих, нефтехимических и химических предприятий с объектами общезаводского хозяйства; объектов подготовки, хранения и транспортировки нефти, перевалочных баз и складов нефтепродуктов. В 2013 г.предприятие достигло высоких производственных показателей.В сравнении с 2012 г. выручка от продажи выполненных ОАО «Ангарскнефтехимпроект» работ и услуг увеличилась более чем в 2,1 раза и впервые в истории предприятия превысила 4 млрд. рублей, составив сумму в размере 4,33 млрд. рублей. Чистая прибыль при этом превысила 419 млн. рублей. ОАО «Ангарскнефтехимпроект» по своим техническим возможностям, масштабу получаемых заказов, объему выполняемых работ является ведущей в России компанией в области проектирования объектов нефтепереработки и нефтехимии. Лидерство института подтверждается присвоением в течение последних 4-х лет первого места в рейтинге Министерства регионального развития Российской Федерации среди отечественных проектных, изыскательских и строительных организаций.Значительные производственные достижения, стабильная работа, доверие Заказчиков, рост численности персонала, особенно за счет молодых специалистов, закладывают основу для дальнейшего успешного развития ОАО «Ангарскнефтехимпроект». Все это, преодолев последствия финансового кризиса, позволяет коллективу предприятиястроить оптимистичные планы.В настоящее время ОАО «Ангарскнефтехимпроект» занимается созданием малотоннажных мини-НПЗ, оснащенных комплексом риформинга с гидроизомеризацией и гидроочисткой. Перед коллективом института стоит задача разработки типовых установок мощностью по вторичным процессам 50–300 т.т./год. Данная работа привычна для института, что же касается инноваций, то в этом плане инновационным для ОАО «Ангарскнефтехимпроект» будет является не только разработка такого оборудования, но и его поставка потенциальным клиентам. Преимущество ОАО «Ангарскнефтехимпроект» как поставщика данного оборудования является то, что институт является правообладателем данной разработки и сможет в случае необходимости адаптировать разработанную установку под нужды клиентов.Планируемый объем продаж составит 63 установки. Модернизацию мини-НПЗ планируется осуществлять в течении 5-ти лет. Для организации продаж оборудования в штат предприятия необходимо ввести отдел закупок и отдел продаж, которые будут подчиняться коммерческому директору. За 5 лет затраты на оплату труда сотрудников, занимающихся реализацией инновации института составят 3780,48 тыс.руб. Реализация инновационного проекта, как и реализация любого другого коммерческого проекта сопровождается присутствием определенных рисков, которые в нашем случае не снижают привлекательность инновационного проекта.Однако в целом, проект имеет очень хорошие показатели NPV и IRR. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря, на это имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV. Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине.Срок окупаемости проекта равен 1 году, то есть это краткосрочное вложения. Таким образом, данный проект можно считать достаточно эффективным.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВИдрисов А.Б., Картышев СВ., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2008.Инновационный менеджмент/Под ред. П.Н. Завлина, Мендили Л.Э.- СПБ.: Наука, 2009.Пригожин А.И. Организации: системы и люди. - М., 2009.Староверова Г.С. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие – М.: КНОРУС, 2011 – 312с. Абакулина Л.Ю. Целеполагающие принципы инновационной деятельности для предприятий различных форм хозяйствования // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2008. № 3. С. 142-147.Гукова А.В. Принципы принятия финансовых решений в сфере инновационной деятельности предприятия // Финансовая аналитика: Проблемы и решения. 2008. № 2. С. 56-61.Поморцева И.М. Проблемы развития риск-менеджмента на российских предприятиях // Вестн.РГГУ. (Серия “Экономика”). 2009. - 3. С. 110-111.Ятчук Г.С. Построение эффективной системы управления инновационной деятельностью предприятия // Интеграл. 2008. № 3. С. 88-89.Комков Н.И., Иващенко Н.П. Институциональные проблемы освоения инноваций [Электронный ресурс]. Режим доступа: institutiones.com/innovations/1416, свободный.Сайт Инновации http://www.innovprom.ru.ПРИЛОЖЕНИЕ АОтчет о прибылях и убытках ОАО «Ангарскнефтехимпроект» за 12 месяцев 2013 г.№ п/пНАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯза 2012 г.за 2013 г.1.Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)2 024 4624 329 9422.Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг- 1 779 758- 3 763 5943.Прибыль (убыток) от продаж Строки (1+2)244 704566 3484.Проценты к получению5 74424 3305.Прочие доходы124 74073 6326.Прочие расходы- 124 045- 123 3937.Прибыль (убыток) до налогообложения Строки (3+4+5+6)251 119531 9168.Текущий налог на прибыль- 44 492- 55 0159.Отложенные налоговые активы51 357-17 73510.Отложенные налоговые обязательства- 64 103-40 13011.Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (7+8+9+10)193 881419 036ПРИЛОЖЕНИЕ ББухгалтерский баланс ОАО «Ангарскнефтехимпроект» за 2013 г.АКТИВ01.01.201131.12.2011I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные финансовые вложения Отложенные налоговые активы ИТОГО по разделу III. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ728105 786 ---52 668161 866349108 764---34 933144 047ЗапасыНалог на добавленную стоимость по приобретенным ценностямДебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы ИТОГО по разделу II460 313483936 89448 800 669 664 172 4682 288 622725 733537 414 737 369 5581 068 183139 8252 718 573БАЛАНС2 450 4882 862 620ПАССИВ01.01.201131.12.2011III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыльИТОГО по разделу III85 392 716 164721 56485 3921 043 022 1 048 422IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАОтложенные налоговые обязательства66 50396 375ИТОГО по разделу IV66 50396 375V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАКредиторская задолженность Задолженность участникам по выплате доходов Резервы предстоящих расходов Прочие краткосрочные обязательстваИТОГО по разделу V1 512 603 10 302-139 5161 662 4211 582 472 12 15020 360 102 8411 717 823БАЛАНС2 450 4882 862 620