Аналитическое обеспечение управления эффективностью деятельности предприятия

Определение целевых значений показателей.Разработка стратегических мероприятий.На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Важно всегда помнить, что ССП – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.Набор показателей задает основу для формирования стратегии и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.Подводя черту под этим достаточно кратким рассмотрением сбалансированной системы показателей как аналитического инструмента оценки эффективности бизнеса, следует отметить, что концепция сбалансированной системы показателей дает собственникам предприятия, инвесторам, клиентам, конкурентам, сторонним организациям всеобъемлющее представление об эффективности работы бизнеса, а именно: о ее преимуществах, успехах, недостатках и конкретных результатах деятельности.Сбалансированная система показателей является инновационной схемой, которая, сохраняя основные финансовые параметры, включает в сферу исследования показатели стратегического развития компании, оценочные индикаторы ее состояния в будущем с учетом перспектив.ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без интеграции ССП с уже существующим в организации, подсистемами управления.Итак, в системе ССП главный контроль осуществляется за конкретными показателями, выбранными самим предприятием. Периодический пересмотр и актуализация данных показателей является основой, определяющей эффективность контроля.Отметим, что применение системы показателей, основано на использовании управленческой информации, сопряжено для предприятий с рядом сложностей и в процессе применения выявляются «узкие» места, недоработки, требующие совершенствования. Необходимо отметить, что сформулированные стратегически цели в рамках каждой из составляющих сбалансированной системы показателей могут обладать различной степенью приоритета, а их качество определяет качество всей системы сбалансированных показателей и в значительной степени влияет на процесс стратегического управления предприятием. Именно, стратегические цели, а не измеряющие их показатели рассматриваются в качестве «сердцевины» системы сбалансированных показателей (Приложение 4).Завершение построения стратегической карты позволяет перейти к выбору показателей сбалансированной системы показателей. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении. В целях обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух показателей.Рассмотрение достаточно большого числа предварительных показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в сбалансированную систему показателей. Чтобы те или иные показатели могли быть использованы в системе управления, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры).После окончания выбора показателей сбалансированной системы необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установленного целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей должны быть жестокими, но вполне достижимыми.Итак, в системе ССП главный контроль осуществляется за конкретными показателями, выбранными самим предприятием. Периодический пересмотр и актуализация данных показателей является основой, определяющей эффективность контроля.Отметим, что применение системы контроллинга, основано на использовании управленческой информации, сопряжено для предприятий с рядом сложностей и в процессе применения выявляются «узкие» места, недоработки, требующие совершенствования. Каждое предприятие выбирает для себя индивидуальный путь совершенствования типовых процедур и методов контроллинга в зависимости от целей и специфики деятельности. При внедрении систем контроллинга надо быть готовым к тому, что некоторые процессы в компании придется перестраивать. В качестве конкретных целей для менеджмента предприятия следует ставить задачи, в итоге приводящие к повышению прибыли или капитализации предприятия. В качестве примера таких целей можно привести:- сокращение товарных запасов и потребности в оборотных средствах;- увеличение нормы отдачи от кв.м. производственной площади;- увеличение продаж в стоимостном выражении и т.д.Именно в вопросах достижения этих целей могут помогать системы контроллинга деятельности предприятия. Предприятие, являясь многоэлементным образованием, делится в зависимости от применяемого признака деления на различные множества элементов или подсистем. К таким подсистемам можно отнести стратегическое управление затратами организации, которое включает объект и субъект управления.Поскольку система контроллинга не относится к областям, регламентируемым государством, не существует единого подхода к рассмотрению сущности данной системы. Ситуацию усложняет тот факт, что основные методики контроллинга пришли в отечественную практику из зарубежной литературы, что также вызывает появление существенных разночтений в применяемом категориальном аппарате. Несмотря на то, что система контроллинга является частным делом организации, необходимость структурирования разрозненного массива несогласованной теории становится очевидной для упрощения применения инструментария контроллинга на практике.Вне зависимости от выбранного терминологического подхода система контроллингаосновывается на информации. Формирование информации в рамках стратегического и оперативного контроллинга невозможно без использования системы бюджетирования и управленческой отчетности.Правильно составленная в соответствии с требованиями менеджмента и своевременно предоставленная управленческая отчетность в любом бизнесе позволяет обеспечить решение следующих задач (рис. 3).┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Выявление существующих проблем и недостатков │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Повышение финансовой дисциплины │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Возможность оперативного анализа причин неэффективного использования ││ ресурсов компании │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Выделение признаков потенциальных проблем в будущем │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Всеохватывающий и оперативный обзор деятельности │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Владельцы предприятия могут контролировать все его важные сделки, ││ установив руководству "лимиты доверия" │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Рисунок 3 - Задачи, решаемые управленческой отчетностьюБюджеты оформляется в виде таблицы, которая предусматривает графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Эта форма является проверенной на практике и вполне традиционной для процесса бюджетирования. Система контроля исполнения бюджета предприятия (подразделения) является индикатором выполнения планов и целей, а также мониторингом финансового состояния предприятия.Итак, применение технологии ССП совместно с бюджетированиев российских компаниях приобретает все большие масштабы. Причинами использования ССП для стратегического управления в основном является стремление к получению конкурентных преимуществ за счет использования передовых технологий в производстве и управлении, а также для повышения эффективности работы предприятия.Рассмотрим кто и как внедряет технологию ССП на российских предприятиях. На каждом предприятии стараются внедрить технологию ССП по своему. Практика на российских предприятиях показывает, что лучше всего внедрять ССП, интегрированную в систему управления компании, с четко выраженной взаимосвязью Системы ключевых показателей с системами управленческого учета и бюджетирования, и мотивации сотрудников. Эффект от внедрения можно получить только в результате эксплуатации системы сбалансированных показателей, но понимание эффекта должно быть до начала работ по внедрению технологии BSC.ССП в организации является инструментом связности, который используют при обсуждениях практически любой деятельности. Например, все фирмы стараются удовлетворить своих покупателей, клиентов, потребителей; у всех организаций есть свои внутренние процессы и установившаяся практика; все стремятся получить заслуженное вознаграждение и, в то же время, подготовиться к будущему; и когда-нибудь все мы приходим к размышлению о причинно-следственных связях. Поэтому внедрение ССП означает, помимо всего прочего, разработку более совершенной системы управления. ССП используются для того, чтобы направлять бизнес в русло видения и стратегии фирмы, проводить мониторинг деятельности в формате показателей и предпринимать адекватные действия. По сравнению с другими способами описания организационных стратегий, ССП имеет две отличительные черты. Первая - это простой формат стратегической карты, описанный ограниченным набором показателей, для каждой из четырех перспектив деятельности: финансовой, клиентской, внутренних процессов, а также обучения и развития. Вторая - это особый фокус на взаимосвязанность перспектив и показателей. Хорошо сформулированная карта показателей отражает стратегическую логику причинно-следственных связей между текущей деятельностью и долгосрочным успехом. Карты нацелены на изменение организационного поведения, основанного на диалоге. Конкретные шаги организации, будь это обучение, повышение качества или обслуживание потребителей, всегда основаны на убеждении, что это шаги по направлению к будущему успеху. Взаимосвязи, присутствующие в хорошей карте, наглядно демонстрируют "логику бизнеса", которая извлекает из правильных сегодняшних действий выгоду будущих периодов. Таким образом, карты показателей переводят стратегию в термины повседневной и осознанной деятельности сотрудников организации. Сложность оценки диапазона использования ССП связана с тем, что понимать под словом "использование". В некоторых исследованиях половина респондентов заявляет, что их компании собираются использовать ССП в ближайшем будущем или уже используют. Мы уверены в том, что число компаний, в которых управление действительно основано на ССП, значительно меньше. Тот факт, что большинство респондентов убеждено, будто бы они пользуются (или должны) ССП, интересен сам по себе, как и те сложности, о которых они рассказывают. В действительности мы обнаружили, что можно выделить множество различных вариантов применения ССП: многие фирмы используют ССП лишь как схему для обсуждения стратегий, а не в качестве управленческого инструмента на системной основе; некоторые компании планируют и организуют свою отчетность в форме четырех или пяти перспектив, выделенных в ССП. Чтобы получить обобщающую модель, они распределяют существующие показатели без предварительного обсуждения стратегии. На это указывает тот факт, что формат карты показателей, принимаемый в общем виде, является внешне привлекательным, но мы сомневаемся, что сортировка устаревших показателей сможет принести компании потенциальную выгоду; в одних случаях карты показателей вводятся взамен бюджетов, в других - бюджеты и карты сосуществуют между собой. Наиболее распространенным считается сочетание карт показателей и оперативных планов движения денежных средств. Это связано с тем, что бюджеты всегда играли двойную роль: структурировали цели по видам деятельности и прогнозировали потребности в денежных средствах. Первую роль приняли на себя карты показателей, а роль второго плана исполняется оперативным планированием; применение карт показателей на структурных уровнях компании варьируется от единой карты для всей фирмы или для какой-то ее части, карты на одном или двух иерархических уровнях до карты, охватывающей всю организацию, включая карты показателей отдельных сотрудников. Столь же сильно различаются и способы связи между картами показателей. В некоторых корпорациях взаимосвязанные показатели унифицированы, в других - карты и показатели разрабатываются под каждого "владельца"; ключевой вопрос заключается в предполагаемой связи между показателями. Например, одни поставщики программного обеспечения требуют интеграции данных, собранных со всех подразделений организации, а для других - важна скорее логика, чем цифры. Очевидно, что определенные показатели легче обобщать (например прибыль). некоторые компании используют карты показателей при подготовке к проектам. При этом аспект "обучение и развитие" может относиться как к самому проекту, так и к остальной компании, если ее жизненный цикл достаточно долог; существуют попытки внедрения карт показателей для таких корпоративных функций управления, как информационные технологии (IT) или человеческие ресурсы (HR). В этих случаях необходимо проводить различие между картами показателей для IT/HR- подразделения и для IT/HR как общего ресурса компании. Такое множество вариантов применения демонстрирует, что ССП является привлекательным форматом для обсуждения любых видов деятельности и не существует единственно правильного способа использования. Поэтому прежде, чем начинать внедрение ССП, необходимо уточнить, какая часть организации или какой аспект ее деятельности нуждается в подобном обсуждении и кто именно будет принимать в нем участие. Это определит и организационные рамки проекта. ЗаключениеИтак, в курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты аналитического обеспечения эффективности функционирование предприятия.При рассмотрении сущности аналитического обеспечения эффективности функционирования предприятия было выявлено, что оно напрямую зависит от эффективного менеджмента. При этом имеется в виду, что сама цель формирования эффективного менеджмента должна содействовать поиску и осуществлению наиболее эффективных способов и методов воздействия субъекта управления. Инструментами повышения качества аналитического обеспечения эффективности деятельности предприятия является мониторинг эффективности, система бюджетного планирования и управления, контроллинг, использование системы ССП.В настоящее время появляются новые, более эффективные, средства управленческого воздействия, новые управленческие инструменты, пока неизвестные менеджерам данного предприятия.Эффективность организации определяется не только итогами социально-экономической и организационной работы менеджеров, а, в основном, достигнутыми высокими финансовыми показателями деятельности предприятия. Эффективность аналитического обеспечения определяется степенью соизмерения полученных результатов с затратами на их достижение, уровнем сотрудничества людей в достижении общей цели, их удовлетворенностью трудом и своим социально-экономическим статусом в коллективе, а также внешней эффективностью менеджмента организации во взаимоотношениях с заинтересованными лицами внешней среды.Согласно изложенному теоретическому анализу представляется, что успешность функционирования организации, то, насколько эффективно организация достигает поставленных целей, напрямую зависит от системы аналитического обеспечения управления на предприятии и поддерживающего управленческого инструментария.Что касается функций управления, то она осуществляет свои функции по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному. Приоритетом экономического управления на стратегическом уровне является обеспечение финансовыми ресурсами направлений деятельности, наиболее значимых в соответствии с установленными долгосрочными целями, миссией организации. Одной из основных проблем на функциональном уровне управления является передача ответственности за исполнение специфических финансово-экономических показателей и ряд других специфических операций руководителям отдельных направлений. В соответствии с задачами, возложенными на руководителей тактического уровня, управление осуществляется с помощью системы планов, бюджетов и управленческих отчетов по направлениям и основным подразделениям. Решения по таким предложениям принимаются на основании анализа информации об исполнении планов, о выявленных тенденциях изменения показателей деятельности организации руководителями верхнего уровня управления.Итак, задачи, обозначенные во введении к данной работе можно считать выполненными.ЛитератураАнализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учебное пособие / Э.И. Крылов, В.М. Власова, М.Г. Егорова и др. М.: Финансы и статистика, 2009. 192 с. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. «Финансовый анализ». М.: ДИС, 2009.- 385с;Баканов М. И., Шеремет А. Д. «Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика», 2004. – 416с;Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2002.-240с. 10. Бланк И.А. Управление активами.-К.:Ника – Центр,2008.-720с.-(Серия «Библиотека финансового менеджера»;Вып.6)Воробьев С.К., Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2010. 46сДанцова Л.В. , Никифирова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010 – 144c.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – С.210.Браун Марк Грэм. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Марк Грэм Браун. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 101Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. М.: Омега-Л, 2010. С. 78Контроллинг: Учебник / Под ред. А.М. Кармильского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2010. С. 10 - 14.Пикульский Г.В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Научные труды РНВШУ АНХ "Вып. 1 "Экономическое образование". М.: Каталог, 2009. 196 с.Попченко Е.Л. Бизнес-контроллинг / Е.Л. Попченко, Н.Б. Ермасова. М.: Альфа-Пресс, 2009. С. 140Контроллинг: учебник для вузов по направлению 220700 "Организация и управление наукоемкими производствами", спец. 220701 "Менеджмент высоких технологий" / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; Под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. - 2-е изд., дораб. - М.: Финансы и статистика; М.: ИНФРА-М,2009. - 335 с.: ил.Котенева Е.Н., Краснослободцева Г.К., Фильчакова С.О. Управление затратами предприятия: учебное пособие/Е.Н.Котенева.-М.: Дашков и К, 2009.-87с.Управление затратами на предприятии : учебное пособие / Г.Г. Серебренников. –Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун- та, 2007. – 80 с.10 Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М., 1998.Контроллинг в бизнесе Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности.Бюджетирование: Пер с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269 с.Пыткин А.Н. Теория и методология взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга. Екатеринбург: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2010. С.162.Родина Е.Е., Грачев С.Н. Развитие контроллинга // Региональная экономика. 2011. N 5-6. С. 42 - 46.Аверина О.И. Экономический анализ в системе антикризисного менеджмента. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2003. 124 с.Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон; пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2006. 324 сРамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.- http://www.aup.ru/books/m67/