Разработка сбытовой политики в отношении конкретного товара на примере компании Danon

Не всегда результаты анализа совпадают с ожиданиями и особенно могут удивить менеджеров по продажам. В группах А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом, так в примере клиент А получает низкий балл. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина – в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом- см. пример. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод – с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D. Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D – это настоящий балласт.
Из таблицы мы видим, что Клиент 2 имеет максимальный итоговый балл и относится к группе В – он является наиболее привлекательным. Клиент 1 относится к группе В, но при этом имеет средний итоговый бал, это значит, что и клиент и менеджер, который с ним работает, недоработали. Клиент 5 находиться в группе С, при этом его итоговый бал очень высокий для данной группы, такого клиента надо разрабатывать и направить все силы на работу с ним, уделять больше внимания, выяснить, с чем связано то, что он мало берет продукции, в чем он сомневается и т.п. Клиент 3 показывает высокий уровень, и продажи высокие, относится к группе D, это значит, что необходимо проанализировать по каким причинам он попал в эту группу, возможно, это связано с нерегулярность закупа продукции, на повышение постоянства заказа необходимо направить сбытовые усилия. Клиент 4 относится к группе А и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать, как с ним дальше взаимодействовать, продолжать ли работу и на каких условиях, возможно надо активизировать стимулирование.
Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.
Но анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа – это принятие конкретных решений.
Получив данные анализа, следует, прежде всего, обратиться к менеджерам по продажам. Во-первых, показать им результаты, как мы уже упоминали, для некоторых из них они могут оказаться неожиданными, спросить их мнение, выслушать предложения. Далее важно посмотреть на реальный «разброс сил в полях». Очень часто бывает так, что все потенциально сильные клиенты сконцентрированы в руках у одного сильного менеджера, а он не успевает разрабатывать тех, которые очень интересны компании (имеют высокий итоговый балл), и делает свой план продаж на нескольких крупных целевых клиентах. В данном случае целесообразно сделать перераспределение клиентов.
Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами покинули компанию, либо перестроили систему взаимодействия.
Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.
Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов - это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса
Разработка программ сотрудничества (например, программы лояльности) является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто зачищены, и забыты (это не будет оптимизацией), им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества – это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов - один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.
Таким образом, компании целесообразно вести клиентскую базу по предложенному алгоритму. Программу для ведения клиентской базы можно создать силами своего ИТ-отдела, либо приобрести программный продукт у профессионалов. Также необходимо упорядочить формы отчетности торговых представителей.
Приведем необходимые формы отчетности. Данные в таблицах условны.
Таблица 3.6
Анализ данных торговых представителей
Оценка агента/ место по итогам 5 2 1 4 3   тп1 тп2 тп3 тп4 тп5 Команда плановое значение Заказов 92 210 145 139 109 695 750 Сумма 2 738 875 1 868 789 1 217 601 769 621 939 847 7 534 733 10 142 000 Неоплачено 1 811 738 923 388 343 180 338 686 417 907 3 834 899 3 042 600 Долг 554 602 243 306 29 570 122 520 134 484 1 084 482 1 014 200 Среднее кол-во заявок в день 4,6 10,5 7,25 6,95 5,45 34,75 45 Средняя сумма заявки 29 770 8 899 8 397 5 537 8 622 10 841 13500 Дебиторская задолженность в % 66% 49% 28% 44% 44% 51% 30% Просроченные долги в % 20% 13% 2% 16% 14% 14% 10% Данная таблица предоставляет сведения о количестве выполняемых заявок, суммах заявки, состоянии дебиторской задолженности. Позволяет оценить как каждого торгового представителя, так и команду в целом.
Таблица 3.7
Динамика продаж понедельно
товар х х Выполнено за 1 нед 17,09% 20,02% Процент плана за 1 нед -7,91% -4,98% Выполнено за 2 нед 46,26% 75,65% Выполнено в 2 нед 29,17% 55,63% Динамика продаж 12,08% 35,60% Процент плана за 2 нед -28,74% 0,65% Выполнено за 3 нед 48,50% 76,40% Выполнено в 3 нед 2,24% 0,75% Динамика продаж -26,93% -54,88% Процент плана за 3 нед -26,50% 1,40% Выполнено за 4 нед  -  - Выполнено в 4 нед  -  - Динамика продаж  -  - Процент плана за месяц  -  -
Отчет позволяет отслеживать динамику продаж понедельно, оперативно выявлять проблемы отклонения от плана, которые могут заключаться в человеческом факторе (работе ТП) или проблемах на рынке сбыта. По итогам анализа проблем можно своевременно принимать управленческие решения.
Таблица 3.8
Отчет менеджера по продажам за месяц Дата День Постановка задач на день Полевой тренинг Мониторинг Пром. Акция Претензии Долги Переговоры   недели план факт план факт план факт план факт план факт план факт план факт 1 пн     1 1 1 1         1 1     2 вт 1 1         1 1         1 1 3 ср     1 1 1 1       1     1 1 4 чт     1 1 1 1         1 1     5 пт     1 1 1 1         1 1     6 сб                             7 вс                            
Такой отчет включает количественную оценку проведений менеджером и командой запланированных мероприятий, выявлять отклонения от плана, оперативно корректировать деятельность.
Показанные отчеты позволят вести подробную отчетность торговыми представителями и менеджерами и предоставит данные для аналитики и оценки деятельности сотрудников.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В целом, эффективность организации сбытовой деятельности зависит от организации взаимодействия с другими составляющими предприятия - маркетингом, логистикой, сервисными службами. Во многом она зависит и от выбора посредников при продвижении продукции к потребителю.
Исследуемая компания стремится стать лидером рынка в сегменте молочных продуктов. Рынок высококонкурентен, компания по прогнозам итогов 2014 года высокого роста не получит. Причин для этого достаточно много, это общее состояние рынка, рост себестоимости, вложения в расширение компании. В системе сбыта серьезных проблем нет. В целом, в компании стимулирование сбыта находится на высоком уровне, используются оптимальные каналы сбыта.
Выбранный для оптимизации сбыта бренд Петмол реализуется в высоком ценовом сегменте и требует больше усилий в сбытовой политике.
Предлагается:
-каналы сбыта оставить без изменений;
-создать промосайт для продукта, как площадку для стимулирования;
-оптимизация клиентской базы. Оптимизация должна происходить за счет внедрения аналитики, которая позволит выявить ключевых клиентов, которые приносят основную прибыль фирме.
- разработка критериев оценки и отчетности для отдела продаж. Данная мера позволит эффективно оценивать и оперативно корректировать деятельность торгового персонала, что в конечном итоге приведет к росту объемов продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Жаров А.И. Стратегия и тактика маркетинга. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 320 с.
Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М, 2010. – 327 с.
Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг.– М.: ЮНИТИ, 2010. – 387 с
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-553 с.
Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.-368 с.
Ильющенко Е.В. Маркетинг на предприятии. – М.: Экоперспектива, 2011. – 426 с
Крестов И.И. Маркетинг на предприятии. – М.: АО «Финстатинформ», 2009. – 425 с
Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр,2009.-496с.
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус-2010.-188 с .
Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 319с.
Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики. – М.: Международные отношения, 2009. – 112с
http://www.danone.ru/o-kompanii/danone-v-rossii.html
http://www.rosbalt.ru/business/2014/02/20/1235577.html
http://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=9380&type=3

ПРИЛОЖЕНИЕ











Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.54
Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.-С.78
Крестов И.И. Маркетинг на предприятии. – М.: АО «Финстатинформ», 2009. –С.134
Ильющенко Е.В. Маркетинг на предприятии. – М.: Экоперспектива, 2011. –С.97
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-С.103
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-С.124
Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр,2009.-С.175
http://www.danone.ru/o-kompanii/danone-v-rossii.html
http://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=9380&type=3
http://www.rosbalt.ru/business/2014/02/20/1235577.html









2