Проблемы управления проектной группой разработки дизайна интерьера

При этом в силу сложившегося разделения функций вкомпании и соответствующего накопленного опыта и знаний кадров предприятия данныеизменения системыможно проводитьлишьпоследовательно, в несколько стадий. Необходимо отметить, что здесь, как и в любом проекте, нужно иметь понятную стратегию улучшения системы управления действующими проектами, которая в обязательном порядке имеет: итоговые цели, список и алгоритм реализации всех стадий.Основными задачами, от решения которых зависитсовершенствование системы управления проектами по дизайну интерьера предприятия ООО «Эрбовиталь», являются следующие:- формирование детального перечня действий по осуществлению управления проектами компании;- четкое распределение обязанностей между отделами, выделение отдела, несущего ответственность за планирование, проведение анализа, координирование и контролирование всех проектов по дизайну интерьера;- наделение отделов полномочиями, необходимыми для реализации порученных обязанностей;- разработка и согласованиеалгоритма продвижения всех проектов по этапам, содержание информации, нужной на каждойстадии для принятия верного решения;- определение алгоритма контроля, сроков предоставления и состава контрольной информации;- проектирование организационных основ проектного менеджментав компании: алгоритм назначения, функции и возможности руководителя, а также рабочей команды проекта.Только после осуществления указанных предварительных организационных мероприятий будет возможнов действительностирезультативноеприменение современных программных средств, методов проведения анализа и планирования имеющихся проектов, что приведет к выбору оптимальных проектов по дизайну интерьера, оптимизации сроков реализации, снижению затрат на проект и, в конечном счете, к достижению бизнес-целей ООО «Эрбовиталь».Также большое значение имеютиздержки ведения переговоров и заключения контракта.Стороны должны договориться о цене, количестве и качестве продукции, о времени поставки и форме платежа.Также необходимо учитывать трансакционные издержки в определении выгод и потерь в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Они складываются из времени ведения переговоров, потерь от неправильно заключенных или плохо оформленных договоров. Сюда же входит оплата услуг юристов-консультантов и нотариуса. В 2012г. на предприятии ООО «Эрбовиталь» при заключении соглашения о совместной коммерческой деятельности были допущены юридические ошибки, а именно не включен пункт об обязательстве оплат одной из сторон в случае банкротства компании дилера. При возникновении данной ситуации, товар,отгруженный под реализацию (кредитная нота на 6 месяцев) был конфискован в счет уплаты долгов компании банком кредитором. Соответственно,компания понесла финансовые убытки и невозвратность товара. С целью создания новых коммерческих договоров для будущих переговоров с другими компаниями были привлечены юристы, в результате на новых условиях были перезаключены соглашения с постоянными партнерами на следующий год.Сократить издержки ведения переговоров и подписания контракта можно, используя стандартные или типовые договора. Для фирмы, которая заключает однотипные соглашения с сотнями клиентов в год, гораздо дешевле составить один контракт с вариантами, которые охватывали бы различные категории клиентов, чем каждый раз составлять договор по каждой сделке. Показатели, свидетельствующие о несовершенстве существующей системе управления проектами на ООО «Эрбовиталь»представлены в табл. 2.1. Таблица 2.1Таблица 2.1Соотношение фактических и плановых показателей реализации проектов ООО «Эрбовиталь» в 2012 г.ПоказательПланФактОтклонение факта от планаАбсолютноеОтносительное1. Общий срок реализации всех проектов, дней276325+49+ 17,7 %3. Количество реализованных проектов, шт.3527- 8- 22,9 %2. Прибыль, тыс. руб.217940200866-17074- 8,5 %3. Рентабельность проектов, %9,128,04-1,08-11,84 %Как видно из табл. 2.1, в 2012 г. компания ООО «Эрбовиталь» не выполнила планируемые сроки реализации проектов, отклонение фактических сроков реализации проектов от планируемых составило 49 дней. В связи с этим не было реализовано 8 запланированных проектов, как следствие, предприятие недополучило прибыль в размере 17,074 млн. руб. Соответственно рентабельность проектов ООО «Эрбовиталь» в 2012 г. была ниже запланированной на 11,84 %. Все эти данные свидетельствуют о том, что руководству предприятия необходимо принять конкретные меры по улучшению управления проектами на предприятии и решению существующих проблем проектного менеджмента.Основными проблемами системы управления проектной группой дизайна интерьера ООО «Эрбовиталь» являются:1. Отсутствие четкой стратегии формирования команд проекта;2. Недостаточное планирование обеспечения проектов человеческими ресурсами3. Отсутствие достаточной мотивации руководителей и команд проектов4. Недостаточная эффективность финансовых и информационных потоков5. Отсутствие четкого регулирования бизнес-процессов6. Недостаточно эффективное управление действующими проектами Таким образом, на предприятии ООО «Эрбовиталь» существуют определенные проблемы системы управления проектами. Сложившаяся система управления проектами предприятияООО «Эрбовиталь» должна быть коренным образом перестроена, чтобы она могла в действительности обеспечивать оптимальную организацию управления проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей предприятия.3. ПРЕДЛАГАЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ГРУППОЙ ДИЗАЙНА ИНТЕРЬЕРА ООО «ЭРБОВИТАЛЬ»3.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению системы управления проектами на предприи ООО «Эрбовиталь»Выход предприятия ООО «Эрбовиталь»на качественно новый уровень развитиятребует не только выяснения причин существующих в его деятельности острых проблем, но и поиска путей и способов их преодоления. Необходимо искать и внедрять на практике успешный международный опыт модернизации экономических систем, технологические инновации, методы управления и регулирования социально-экономических процессов.В решении проблем управлений проектной группой дизайна интерьера ООО «Эрбовиталь»важное значение имеют не только материальные и финансовые ресурсы, но и кадровый потенциал предприятия. Концепция роста конкурентоспособностипотребует от сотрудниковпредприятия овладения самыми современными знаниями и методами управления проектами.На основании проведенного анализа системы управления проектами на предприятии ООО «Эрбовиталь» были разработаны следующие мероприятия по улучшению системы управления проектами:создание четкой стратегии формирования команды проекта;стандартизация бизнес-процессов по управлению проектами;оптимизация финансовых ресурсов и снижение времени на разработку и реализацию проектов;регламентация стандартных бизнес-процессов и минимизация риска (рис. 3.1).Рис. 3.1. Основные стратегические задачи по формированию эффективной системы управления проектами на предприятии на предприятии ООО «Эрбовиталь»"Создание четкой стратегии формирования команды проекта на ООО «Эрбовиталь» позволит формировать на предприятии такую команду, эффективность которой будет максимальна при реализации существующих бизнес-проектов.Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем: - в управлении человеческим ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности; - люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая; - человеческие ресурсы способны к постоянному развитию; - процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним; - деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации; - эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов; - вложения материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов. Основные методы оценки потенциальных членов команды приведены в табл. 3.1.Таблица 3.1Методы оценки потенциальных членов команды ООО «Эрбовиталь»НазваниеКраткое описание методовБиографический Анализ анкетных данных - листка по учету кадров, автобиографии, документов об образовании, характеристик Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, личностных и корпоративных компетенций с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой) Анкетирование Оценочная анкета представляет собой набор вопросов,на которые должен ответить работник Групповая оценка личности Работник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки Ранжирование Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов Анализ конкретныхситуаций (кейсы) Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача работника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению Анализ достиженияцелей Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими показателями Самооценка Самоанализ работника по заданным критериям Стратегия формирования команды проекта включает в себя совокупность целей, объединенных в ряд направлений. Для анализируемого предприятия наиболее подходящей стратегией является стратегия мотивации и стимулирования. Данная стратегия нацелена на то, чтобы у всех членов команды было желание интенсивно и эффективно работать именно в данном коллективе.Кроме того, на ООО «Эрбовиталь» необходимо провести мероприяти по стандаризации бизнес-процессов, поскольку осуществляемые проекты зачастую являются схожими. Для осуществления мероприятия по стандартизации бизнес-процессов компании ООО «Эрбовиталь» целесообразно пригласить специалистов для описания существующих процессов.На рис. 3.2 представлены важнейшие элементы системы стандартизации бизнес-процессов.Рис. 3.2. Ключевыеэлементы системы стандартизации бизнес-процессовСреди методов в рамках системы стандартизации особое местоотводитсяметодике моделирования (иными словами – методике описания различных процессов). Эта методикасодержит описание разных подходов к созданию моделей процессов предприятия. Так как в настоящее время широко применяются и доступны среды моделирования бизнес-процессов, данная методика должна принимать во внимание возможности и ограничения избранного программного продукта.В практике бизнес-моделирования документ, включающий в себя требования по использованию среды моделирования, зачастую называют «Соглашение по моделированию». В таком случае «Методика моделирования» охватывает гораздо больше практических моментов, чем просто «Соглашение», то есть может включать практические требования по расширенному спектру вопросов.Другойзначимой методикой является «Методика управления изменениями модели организации». В данном документе содержатся требования, которые нужно выполнять при внесении разных изменений в модель предприятия. К примеру, нужно частично изменить (или дополнить) структуру процессов хозяйственной деятельности, выбрать других исполнителей процессов при изменениях в организационной структуре и т.д. Следующим документомявляется методика управления нормативно-методическими документами внутреннего происхождения. Этот документ регламентирует все важные требования по управлению жизненным циклом документов, а именно:• алгоритм разработки и согласования нормативно-методических документов;• алгоритм ввода нормативно-методических документов в действие (в том числе кодирование нормативно-методических документов);• алгоритмвыдачи копий нормативно-методических документовработникам;• алгоритм актуализации нормативно-методических документов;• алгоритм отмены действия нормативно-методических документов;• иные.Когда на предприятии ООО «Эрбовиталь» появится процедура управления НДМ, то не будет возникать сложностей с версиями документов, их местоположением и т.д. Документированные методы контроля исполнения требований стандартов по бизнес-процессам необходимы для того, чтобы топ-менеджеры и сотрудники службы внутреннего аудита ООО «Эрбовиталь» могли в кратчайшие сроки и эффективно контролировать исполнение всех требований, содержащихся в регламентах по бизнес-процессам. Одним из возможных является решение, когда методы контроля представленынапрямую в тексте регламентов. В таком случае, лицо, осуществляющее проверку, просто открывает нужный раздел и действует согласно инструкции по осуществлению контроля.Процедура внутреннего аудита имеет требования по организации и осуществлениюаудита. В ней определяется, когда, и каким образом работники отдела внутреннего аудита должны контролировать исполнение требований стандартов по бизнес-процессам.Ещё одним элементом являются методические материалы по обучению работников. Данные материалы могут носить как универсальный характер, так и создаваться на основеопределенных регламентов по бизнес-процессам.Для формирования системы стандартизации бизнес-процессов на ООО «Эрбовиталь» целесообразно использовать среду бизнес-моделирования (Business Process Architecture), при помощи которой можно описывать:• бизнес-процессы;• подразделения и должности;• документы и данные;• иное.Одной из главных возможностейэтой среды моделирования является возможность формирования регламентирующих документов, таких как: регламенты выполнения процессов (инструкции по выполнению бизнес-процессов), положения о подразделениях, должностные инструкции. Так, в среде моделирования хранится значительная часть данных о деятельности предприятия. Фактически она является ядром системы стандартизации процессов. Но если ее применятьавтономно, без других элементов, изображенных на рис. 3.2, эффект будет минимальным.Наиболее эффективным решением для ООО «Эрбовиталь» будет применение современной системы электронного документооборота. Тем более, что в такие системы можно экспортировать нормативные документы непосредственно из среды моделирования. При введении системы стандартизации процессов, наряду с проектированием методик и настройкой инструментов нужно «запускать» и отлаживать имеющиеся бизнес-процессы, ккоторым относятся:• управление системой стандартизации процессов;• моделирование процессов;• регламентация процессов;• контроль исполнения процессов;• управление изменениями;• управление жизненным циклом нормативно-методических документов;• внутренний аудит;• обучение персонала (введение в действие новых регламентов по процессам);• мотивация персонала (формирование культуры работы по стандартам);• иные.Участниками данных процессов на ООО «Эрбовиталь» станут сотрудники различных подразделений организации, в т.ч. проектного отдела, коммерческого отдела, регионального отдела и т.д. Обязательными участниками процессов моделирования и регламентации станут руководители и специалисты всех подразделений компании. Важно отметить, что в процессе создания системы стандартизации процессов, отдельные её элементы могут быть сформированы, могут действовать, но при этом не иметь своего отражения в документации. В этом нет значимой проблемы. Главное, чтобы необходимые элементы имели место в системе. Затем, если это будет целесообразно, они могут быть документированы (т.е. описаны в стандартах).  Создание системы стандартизации процессов предполагает оптимизацию финансовых ресурсов и снижение времени на разработку и реализацию проектов, а также регламентацию стандартных бизнес-процессов и минимизацию риска.3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятийНа основе предложенных мероприятий, направленных на улучшение конечных финансовых результатов деятельности ООО «Эрбовиталь», рассчитаем их экономическую эффективность.Экономический эффект от предложенных мероприятий будет рассчитываться на основании изменения таких показателей деятельности ООО «Эрбовиталь», как выручка, чистая прибыль, а также рентабельность проектов.Калькуляция затрат на реализацию предложенных мероприятий пос совершенствоанию управления дизайн-проектами на ООО «Эрбовиталь2 представлена в табл. 3.2.Таблица 3.2 Калькуляция затрат на реализацию мероприятийНаименование Сумма, тыс. руб.Заработная плата штатному персоналу72,5 Страховые взносы21,75Оплата труда приглашенных специалистов26,7Средабизнес-моделирования Business Process Architecture74,47Система электронного документооборота Directum139,52Итого 334,94Таким образом, для реализации мероприятий по совершенствованию системы управления проектами ООО «Эрбовиталь» потребуется 334,94 тыс. руб. Для учета изменения выручки и себестоимости будем отталкиваться от результатов, полученных на аналогичных предприятиях, на которых уже были проведены мероприятия по улучшению системы управления проектами. Известно, что реализация мероприятий способствует снижению себестоимости осуществления проектов на 5 %.Динамика изменения финансовых результатов после реализации мероприятий по улучшению системы управления проектами на ООО «Эрбовиталь» представлена в табл. 3.3.Таблица 3.3Динамика изменения финансовых результатов после реализации мероприятий по улучшению системы управления проектами на ООО «Эрбовиталь»Показатели2012г.2014г.Абсолютные измененияОтносительные измененияВыручка, тыс. руб.28653228653200Себестоимость, тыс. руб.8566672816,1-12849,90- 15 %Валовая прибыль, тыс. руб.200866213715,9+ 12849,90+6,4 %Как видно из табл. 3.3реализация мероприятийпо улучшению системы управления проектами на ООО «Эрбовиталь» будет способствовать снижению себестоимости на 12,8 млн. рублей и, соответственно, увеличениюваловой прибыли на 12,8 млн. рублей.Рассчитаем теперь экономическую эффективность предлагаемого проекта в прогнозе на 2014 год по средствам проведения анализа показателей рентабельности после внедрения мероприятий на ООО «Эрбовиталь». Для удобства просмотра сведем данные коэффициенты в таблицу 3.4.Таблица 3.4Показатели рентабельности после внедрения мероприятий в 2014г. ООО «Эрбовиталь»Показатели2012г.2014г.Абсолютные отклонения Общая рентабельность8,048,150,11Рентабельность собственного капитала20,0221,041,02Рентабельность продукции7,888,090,21Рентабельность продаж (оборота)7,057,170,12Рентабельность внеоборотных активов9,39,450,15Рентабельность оборотных активов27,7428,150,41Рентабельность издержек11,8413,001,16Рентабельность инвестиций2,263,200,94Чистая рентабельность7,918,010,10Из таблицы мы видим, что показатели рентабельности после внедрения мероприятий несколько увеличились, что и являлось целью данного предложения.Рассмотрим данные показатели на рис 3.3.Рис. 3.3. Динамика коэффициента общей рентабельности, рентабельности собственного капитала и рентабельности продукции в 2012-2014 гг.Общая рентабельность ООО «Эрбовиталь» в 2014г. составит 8,15%, то есть произойдет увеличение данного показателя на 0,11% . Это свидетельствует об увеличении размера общей прибыли, получаемой на один рубль вложенных средств.Рентабельность собственного капитала в 2014г. составит 21,04%, что на 1,02% больше аналогичного показателя 2012г. Увеличение данного коэффициента свидетельствует об увеличении чистой прибыли, приходящейся на рубль собственных средств предприятия.Рентабельность продукции предприятия так же увеличится на 0,21%, что свидетельствует об увеличении прибыли, приходящейся на единицу реализованной продукции предприятия.Динамика коэффициента рентабельности оборотных активов, рентабельности издержек, рентабельности инвестиций и чистой рентабельности представлена на рис. 3.5.Рис. 3.5. Динамика коэффициента коэффициента рентабельности оборотных активов, рентабельности издержек, рентабельности инвестиций и чистой рентабельности в 2012-2014 гг.Рентабельность оборотных активов отражает возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам компании. В динамике данный показатель увеличится на 12 пунктов, что говорит о повышении эффективности использования оборотных средств.Рентабельность издержек ООО «Эрбовиталь» в 2014 году составит 13%, то есть за анализируемый период произойдет увеличение данного показателя на 1,16%.Увеличение этого показателя в динамике говорит о повышении объема товарооборота, следовательно, об увеличении прибыли.Рентабельность инвестиций показывает, сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли. В динамике данный коэффициент увеличится после внедрения проекта на 94 пункта, что свидетельствует о повышении конкурентоспособности.Чистая рентабельность показывает, сколько прибыли приходится на единицу выручки. В 2014 году она составит 8,01%. Это свидетельствует об эффективности деятельности предприятия.Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий планируется увеличение чистой прибыли, выручки, в результате улучшатся показатели рентабельности проектов. Так, реализация мероприятийпо улучшению системы управления проектами на ООО «Эрбовиталь» будет способствовать снижению себестоимости на 12,8 млн. рублей и, соответственно, увеличениюваловой прибыли на 12,8 млн. рублей.Также планируется увеличение чистой рентабельности проектов на 8, 01 %.Следовательно, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления проектами достаточно эффективны и способствуют снижению затрат на реализацию проектов, тем самым увеличивается чистая прибыль ООО «Эрбовиталь».ЗАКЛЮЧЕНИЕВ данной работе была исследована теория и практика управления проектами. В ходе исследования были решены следующие задачи:рассмотрены теоретические подходы к определению сущности и содержания управления проектами;исследована практика управления проектами в компании ООО «Эрбовиталь»"разработана система управления проектами в компании ООО «Эрбовиталь»"На основе исследования были выделены негативные факторы управления проектами в компании ООО «Эрбовиталь»": в процессе внутреннего взаимодействия членов команды проектов и взаимодействия с внешней средой наблюдается несогласованность, а иногда даже противоречивость - проблемное взаимодействие подразделений; долгие согласования нормативных документов; размытая ответственность за процессы, задачи и проекты; слабая адаптация системы управления проектов к изменениям внешней среды, в частности отсутствие механизмов оперативного принятия и реализации правильных управленческих решений; низкая коммуникативность элементов внутренней среды проектов; отсутствие формализованной структуры управления проектов - структура управления закреплена на словах и в мысленных представлениях руководителей.На основании проведенного анализа системы управления проектами на предприятии ООО «Эрбовиталь» были разработаны следующие мероприятия по улучшению системы управления проектами:создание четкой стратегии формирования команды проекта;стандартизация бизнес-процессов по управлению проектами;оптимизация финансовых ресурсов и снижение времени на разработку и реализацию проектов;регламентация стандартных бизнес-процессов и минимизация риска Согласно приведенным расчетам реализация мероприятийпо улучшению системы управления проектами на ООО «Эрбовиталь» будет способствовать снижению себестоимости на 12,8 млн. рублей и, соответственно, увеличениюваловой прибыли предприятияна 12,8 млн. рублей.Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления проектами достаточно эффективны и способствуют снижению затрат на реализацию проектов, тем самым увеличивается чистая прибыль ООО «Эрбовиталь».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАндреева Г.М. Социальная психология. М.: "Аспект-пресс", 2011 г., 384 с.;Арчибальд Рассел Д. Управление программами и проектами высоких технологий. М.: АЙТИ системный интегратор, Изд-во ДМК, 2002, 464 с.;Под ред. Берзиня И.Э., Калинина В.П. Экономика машиностроительного производства. М.: "Высшая школа", 2012 - 304 с.;Богданов А.А. Тектология. Всеобщая наука организации проектов. М.: Экономика, 2012, Книга 1 - 306 с., Книга 2 - 354 с.;Братухин А.Г., Давыдов Ю.В., Елисеев Ю.С. и др. CALS ( ContinuousAcquisitionandLifecycleSupport - постоянное информационноеспоровождение жизненного цикла продукта ) в авиастроении. М.: изд-во МАИ, 2000, 304 с.;Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как осуществлять управление проектами. М.: Синтег, 2007, 188 с.;Бэгьюли Фил Управление проектами. М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс, 2002, 208 с.;Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения при управлении различными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003, 84 с.;Воропаев В.И. Осуществление управления проектами в России. М.: "Аланс", 2007 - 225 с.;Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Осуществление управленияпроектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. – 528с.;Дитхелм Герд Осуществление управления проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003, Том 1 "Основы", 390 с., Том 2 "Особенности", 274 с.;Ермаков Н.С., Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Основные решения и точки контроля при оперативном осуществлении управления проектами. Труды 4-й международной конференции "Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC'2004)". Москва, 18-20 октября 2004 г., Т. 2, М.: Институт проблем управления РАН, с. 118-122;Занковский А.Н. Организационная психология. М.: изд-во "Флинта" МПСИ, 2010, 648 с.;Ипатов М.И., Туровец О.Г. Экономика, организация и планирование технической подготовки производственных процессов. М.: "Высшая школа", 2007 - 320 с.;Йордон Эдвард Управление высокотехнологичными Интернет-проектами. М.: "Лори", 2002, 344с.;Королев Д. Эффективное осуществление управления проектами. М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2003, 128 с.;Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Осуществление управления проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2010 - 446 с.;Крылов А.Н. Мои воспоминания. Л.: "Судостроение", 2005 - 480 с.;Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование. Ростов-на-Дону, "Феникс", 2012, 416 с.Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001, 276 с. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект. Методы подготовки и анализа. М.: "Бек", 2009 - 294 с.;Локк Дэннис Основы управления проектами. Изд-во «HIPPO», 2004, 240 с.;Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Осуществление управления проектами (справочник для профессионалов). М.: "Высшая школа", 2011 - 880 с.;Менегетти А. Проект "Человек", М.: ННБФ "Онтопсихология", 2001, 224 с.; Научн. Ред. Терещенко В.И. Курс для высшего управленческого персонала. М.: "Экономика" 2012 - 808 с.;Наумов С. Представление о программах и программировании в контексте методологической работы. Кентавр, 2011, № 1, с 31-46 (методологическое программирование);Покровский М.А. Основы управления различными проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2012, 104 с.;Путеводитель по основным понятиям и схемам методологии Организации. Руководства и Управления: Хрестоматия по работам Г.П.Щедровицкого. М.: Дело, 2004, 208 с.;Рац М.В., Слепцов Б.Г., Копылов Г.Г. Концепция обеспечения безопасности. М.: Касталь, 2005 (методологическое программирование);Под ред Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: "Аланс", 2007 - 303 с.;Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство PMBOK)/. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004;Под ред. Скворцова Ю.В., Некрасова Л.А. Организация и планирование машиностроительного производства. М.: "Высшая школа", 2003, 472 с.;Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. М. "Олимп-Бизнс", 2003, 240 с.;Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. – М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001;Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при минимуме затрат. М., СПб, Киев: Издательский дом "Вильямс", 2003, 1136 с.;Ферн Эдвард Дж. Управление проектами Time-to-Profit: руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. М., 1999, 182 с.; Фролов Ю.В. Эффективные технологии экономического выбора. М.: МГПУ, 2001 - 294 с.;Чепурных Н.В., Новоселов А.Л. Экономика и экология: развитие, катастрофы. М.: Наука, 2006, 272 с.;Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебник. СПб.: "Два Три", 2008 - 610 с.;Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4). М.: "Путь", 2000 - 384 с.;Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия оргуправленческой деятельности. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.5). М., 2003 - 288 с.;Щедровицкий Г.П. Я всегда был идеалистом… М., 2001 - 368 с.;Frame Davidson J. The New Project Management. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2009;Журнал «Управление проектами»;Project Management Journal (1969-по наст. вр.);Интернет-ресурсыЕфремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml;Рюэгг-Штюрм Й. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость? http://www.ptpu.ru/issues/6_00/12_6_00.htm.ПРИЛОЖЕНИЯ