Теоретические основы профессионально - психологического отбора

Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться».Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний (например, HRC) можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала.Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. На сегодняшний день, многие консалтинговые компании и преподаватели ВУЗов уже оценили неудовлетворенную потребность в обучении персонала процессному подходу к управлению и предложили рынку соответствующий продукт. Лучше использовать комплексное обучение. При этом необходимо отметить, что процесс обучения должен носить постоянный характер. «На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов -- тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях».2.2 Принципы подбора кадровПодбор персонала на работу является рядом действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и квалификация кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.Основная цель отбора - набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Некоторые работодатели предпочитают работников с высоким положением, “степенных”, другие - тех, кого интересует суть работы, а название должности для них не имеет значения.Важной характеристикой также является возраст кандидата и его личностные особенности. Работодатели могут предпочитать общительных кандидатов замкнутым, и - наоборот. Для решения определенных задач требуются те или иные личностные особенности.Часто руководители затрудняются с формулировкой критериев. Специалисты по персоналу уточняют их, проговаривая особенности, элементы, ключевые моменты деятельности с руководителями. Бывает, что критерии не соответствуют друг другу или даже взаимно исключаемы. Это может осложнить отбор и даже сделать его невозможным. Задача специалиста по персоналу - с самого начала указать на рассогласования в требованиях и вместе с руководителем привести их к "единому знаменателю".Регламентация новых правил поведения, разработанная при участии сотрудников. Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников.Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.Кроме этого, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий прогнозирует возможный потенциал кандидата.Но, если обычно совещания проводятся раз в неделю, то в период изменений рекомендуется проводить их значительно чаще, возможно каждый день, что позволит осуществлять своевременную проверку соответствия развития событий выработанному плану. На подобные мероприятия рекомендуется приглашать сотрудников из других подразделений, через которые протекают особые психологические процессы отбора. Люди должны поверить, что новый способ взаимодействия будет для них лучше, прежде чем они согласятся принять на себя новые обязательства, связанные с изменениями. Информированность можно обеспечить через проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых персонал сможет найти ответы на все волнующие его вопросы, что должно сформировать у них ясную картину о том, как и при помощи каких дополнительных средств, будут проводиться изменения. Необходимость развертывания целей компании и разъяснения их на всех уровнях может быть достигнута тем, чтобы персонал получал оперативную и достоверную информацию о действительном положении дел, планах и стратегических целях.Наилучший результат достигается тогда, когда методы отбора комбинируются, т.е. важно правильно организовать весь процесс.Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти “кандидатам”. На каждой ступени часть их отсеивается по разным причинам.Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. От того, насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая успешность работы с кандидатом.Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т.д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к разным явлениям социальной жизни.Люди должны поверить, что новый способ взаимодействия будет для них лучше, прежде чем они согласятся принять на себя новые обязательства, связанные с изменениями. Информированность можно обеспечить через проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых персонал сможет найти ответы на все волнующие его вопросы, что должно сформировать у них ясную картину о том, как и при помощи каких дополнительных средств, будут проводиться изменения. Необходимость развертывания целей компании и разъяснения их на всех уровнях может быть достигнута тем, чтобы персонал получал оперативную и достоверную информацию о действительном положении дел, планах и стратегических целях. Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации очень важно. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. Это повышает сопричастность и заинтересованность, а понимание того факта, что воплощение в жизнь глобальных замыслов зависит от работы каждого, – залог успешности перемен.Следующий этап - интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письменной форме.Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования, т.н. батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. На сегодняшний день, многие консалтинговые компании и преподаватели ВУЗов уже оценили неудовлетворенную потребность в обучении персонала процессному подходу к управлению и предложили рынку соответствующий продукт. Лучше использовать комплексное обучение. При этом необходимо отметить, что процесс обучения должен носить постоянный характер.Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.Информированность можно обеспечить через проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых персонал сможет найти ответы на все волнующие его вопросы, что должно сформировать у них ясную картину о том, как и при помощи каких дополнительных средств, будут проводиться изменения. Необходимость развертывания целей компании и разъяснения их на всех уровнях может быть достигнута тем, чтобы персонал получал оперативную и достоверную информацию о действительном положении дел, планах и стратегических целях. Но, если обычно совещания проводятся раз в неделю, то в период изменений рекомендуется проводить их значительно чаще, возможно каждый день, что позволит осуществлять своевременную проверку соответствия развития событий выработанному плану. На подобные мероприятия рекомендуется приглашать сотрудников из других подразделений, через которые протекают особые психологические процессы отбора. Люди должны поверить, что новый способ взаимодействия будет для них лучше, прежде чем они согласятся принять на себя новые обязательства, связанные с изменениями. Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации очень важно. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. Это повышает сопричастность и заинтересованность, а понимание того факта, что воплощение в жизнь глобальных замыслов зависит от работы каждого, – залог успешности перемен.Далее в своей работе я хочу более детально рассмотреть принципы отбора персонала. Процесс отбора персонала в целом включает в себя следующие аспекты:1. Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия на ближайшие несколько лет. Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения базовых ценностей фирмы относительно наемного персонала. Основная цель кадровой политики - наметить стратегическое направление в сфере управления персоналом на ближайшие несколько лет.2. Составление перспективной органиграммы (кадровой структуры предприятия, всех его подразделений). Органиграммапредприятия - организационная схема всех отделов, служб, цехов, подразделений, групп и т.д. и должностных лиц - их руководителей.Однако, несмотря на интерес к процессному подходу к управлению, у большого количества современных российских организаций сохраняется настороженное отношение к изучаемому подходу и далеко не все спешат использовать его в своей практике. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. Регламентация новых правил поведения, разработанная при участии сотрудников. Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится.Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.4. Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников.5. Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности. Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п.регламентации. В сущности, у руководства есть три основных способа воздействия на работников: − заставить и принудить, чем в настоящий момент пользуется большинство руководителей современных российских организаций, внедряющих процессное управление; − договориться (сделка купли-продажи качественного труда); − создать условия, в которых работник обучается. Современные системы мотивации в настоящий момент в той или иной степени используют все три способа воздействия на сотрудников. Однако первый способ мотивации сотрудников в условиях развитой рыночной экономики уже не оправдывает себя.6. Определение способов поиска кандидата:использование банка данных;публикация объявлений в средствах массовой информации, интернет, радио, телевидение;обращение в районные центры занятости;распространение объявлений о вакансиях по почтовым ящикам и на улицах;заявки на выпускников учебных заведений;обращение в органы государственной власти и управления.7. Подбор кандидатов на должность. Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.Однако, несмотря на интерес к процессному подходу к управлению, у большого количества современных российских организаций сохраняется настороженное отношение к изучаемому подходу и далеко не все спешат использовать его в своей практике. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. Регламентация новых правил поведения, разработанная при участии сотрудников. Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. В сущности, у руководства есть три основных способа воздействия на работников: − заставить и принудить, чем в настоящий момент пользуется большинство руководителей современных российских организаций, внедряющих процессное управление; − договориться (сделка купли-продажи качественного труда); − создать условия, в которых работник обучается. Современные системы мотивации в настоящий момент в той или иной степени используют все три способа воздействия на сотрудников. Регламентация новых правил поведения, разработанная при участии сотрудников. Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников.8. Отбор претендентов:- оценка представленных документов- собеседование- различные испытания- анализ результатов и принятие решения.Со стороны руководства организации, при наличии соответствующих материальных и финансовых ресурсов, полезным было бы выступить. Необходимо глобальное вовлечение персонала и активное участие в его разработке и регламентации. Собственники и руководители организаций различной величины пытаются на практике освоить методы данного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. В сущности, у руководства есть три основных способа воздействия на работников: − заставить и принудить, чем в настоящий момент пользуется большинство руководителей современных российских организаций, внедряющих процессное управление; − договориться (сделка купли-продажи качественного труда); − создать условия, в которых работник обучается. Современные системы мотивации в настоящий момент в той или иной степени используют все три способа воздействия на сотрудников. Однако первый способ мотивации сотрудников в условиях развитой рыночной экономики уже не оправдывает себя. Однако, несмотря на интерес к процессному подходу к управлению, у большого количества современных российских организаций сохраняется настороженное отношение к изучаемому подходу и далеко не все спешат использовать его в своей практике.ЗаключениеНа основании проделанной работы можно заключить, что проблема профессионально-психологического отбора является одной основных в процессе приема работника в организацию и повышения его ценности в процессе исполнения профессиональных обязанностей, охватывающих, в том числе и вопросы социально-психологической направленности. В подобном взаимодействии происходит взаимное приспособление членов коллектива, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Но, если обычно совещания проводятся раз в неделю, то в период изменений рекомендуется проводить их значительно чаще, возможно каждый день, что позволит осуществлять своевременную проверку соответствия развития событий выработанному плану. На подобные мероприятия рекомендуется приглашать сотрудников из других подразделений, через которые протекают особые психологические процессы отбора. Люди должны поверить, что новый способ взаимодействия будет для них лучше, прежде чем они согласятся принять на себя новые обязательства, связанные с изменениями. Информированность можно обеспечить через проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых персонал сможет найти ответы на все волнующие его вопросы, что должно сформировать у них ясную картину о том, как и при помощи каких дополнительных средств, будут проводиться изменения. Необходимость развертывания целей компании и разъяснения их на всех уровнях может быть достигнута тем, чтобы персонал получал оперативную и достоверную информацию о действительном положении дел, планах и стратегических целях.Профессионально-психологический отбор лежит в основе процесса приобщения человека к труду в рамках максимизации эффекта синергии трех компонент личностных качеств работника, выбранной профессии и всего коллектива. Вследствие чего предусматривается приспособление работника к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторонрегламентации.В сущности, у руководства есть три основных способа воздействия на работников: − заставить и принудить, чем в настоящий момент пользуется большинство руководителей современных российских организаций, внедряющих процессное управление; − договориться (сделка купли-продажи качественного труда); − создать условия, в которых работник обучается. Современные системы мотивации в настоящий момент в той или иной степени используют все три способа воздействия на сотрудников. Однако первый способ мотивации сотрудников в условиях развитой рыночной экономики уже не оправдывает себя. Однако, несмотря на интерес к процессному подходу к управлению, у большого количества современных российских организаций сохраняется настороженное отношение к изучаемому подходу и далеко не все спешат использовать его в своей практике. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. Регламентация новых правил поведения, разработанная при участии сотрудников. Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. В сущности, у руководства есть три основных способа воздействия на работников: − заставить и принудить, чем в настоящий момент пользуется большинство руководителей современных российских организаций, внедряющих процессное управление; − договориться (сделка купли-продажи качественного труда); − создать условия, в которых работник обучается. Современные системы мотивации в настоящий момент в той или иной степени используют все три способа воздействия на сотрудников. Список использованной литературыАрмстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами./Пер. с англ. -М.: Инфра-М, 2002. -328 с.Беляева Т.А. Формирование системы управления качеством труда: автореф. …канд. эконом.наук/Т.А. Беляева. Краснодар, 2007Бовин Б. Г., Раков А. М./в соавторстве/Психодиагностика в УИС: Учебно-методическое пособие. М.: НИИ ФСИН России, 2008 Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности -М.: ПЕР СЭ, 2006. -511 с.Веснин, В.Р. Управление персоналом/В.Р. Вес-нин. -М.: ПРСПЕКТ, 2009.Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. Теория управления персоналом. Учеб.пособие. - Выпуск 3, Воронеж, 2008Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2010.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. -М.: АльпинаБизнез Букс, 2005. -160 с.изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – С. 532.Капустина А.Н. Многофакторная личностная методика Р. Кеттела: монография. -СПб.: Речь, 2007.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организа-ции/А.Я. Кибанов. -М.: ИНФРА, 2009Климов Е.А.Введение в психологию труда: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп.М.,Изд-во: МГУ; Академия 2004 г.Менеджмент: учебник [текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-еОфициальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]/Электрон. дан. -Режим доступа: www.gks.ru.Рузавина Е.И. Территориальные балансы трудовых ресурсов. М.: Изд-во МГУ, 1967.Сараев А. Формирование трудовых ресурсов и занятость//Экономист, 2001. № 10.Смирнов С.Н. Бюджетное финансирование политики занятости: выравнивание возможностей регионов//Вопросы экономики, 1999. № 6Трубицын К.В. Формирование профессиональных компетенций в системе непрерывного профессионального образования/К.В. Трубицын. -Кадровик, №8/2012.Федякина Л.В. Профессионально ориентированная подготовка специалистов, - Профессиональное образование. Столица. -2009