Нематериальное стимулирование персонала и совершенствование его в организации

структуры)

Кроме того, у начальников отделов изменяться функциональные обязанности, т.к. часть им делегирует непосредственно Директор Департамента, что можно считать неким повышением в управленческом аспекте.
При реализации данного предложения, возможно, использовать предложенный ранее Центр Оценки (для определения потенциала руководителей), но также стоит разработать модель компетенций, с перечнем компетенций необходимым руководителю подразделения, учитывая новый функционал.
Опираясь на знания о способах построения моделей компетенций, информацию о ресурсах, которые есть у организации (время, деньги) и от желания заказчика принимать участие в разработке компетенций, стоит остановиться на создании группы экспертов для разработки проекта модели компетенций.
Группа экспертов, как правило, состоит из специалистов по персоналу, внешнего консультанта, сотрудников, занимающих разные должностные позиции. Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий необходимые знания и умения на позиции руководителя отдела.
Для этого участники отвечали на следующие вопросы: Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в нашей организации? Насколько важной является данная компетенция для работы в нашем институте?
Зачастую люди приводят разные определения компетенций, но так как речь идет о разработке стандартов, было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого целесообразно воспользоваться методом фокус-группы.
Групповая форма обсуждения предполагает контроль со стороны, в данном случае эту функцию взял на себя внешний консультант. Он следил за тем, чтобы каждая компетенция была рассмотрена, чтобы каждый участник высказал свое мнение и что особенно важно, он фиксировал результаты дискуссии.
Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы.
Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций необходимых для работы в ООО «РН-УфаНИПИнефть». Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (табл. 5.1).






Таблица 5.1
Ключевые компетенции для ООО «РН-УфаНИПИнефть»
№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации
Для того чтобы модель можно было использовать при оценке, необходимо разработать уровни, присвоив им цифровые значения: 2 – выдающийся уровень, 1 – приемлемый уровень, 0 – слабый уровень. Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по каждой компетенции. Оценивать будут непосредственный начальник, специалист по персоналу.
Оценка по компетенциям позволит провести качественный отбор сотрудников для работы в организации, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.
После проведения оценки мы сможем провести сокращение «лишних» руководителей. Далее будет необходимо оповестить руководителей подразделений об исполнении ими дополнительных функций.
Помня о том, что у некоторых Директоров Департамента имеются проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций, необходимо с помощью привлечения специалистов по коучингу изменить данную ситуацию. Что позволит в дальнейшем исключить дублирование функций, сократить согласования по принятию решений и вывести организацию на новый качественный уровень.
Использование коучинга позволяет значительно повысить продуктивность работы именно руководителей, наиболее полно использовать их потенциал в интересах дела, повысить их мотивацию. Коучинг облегчает делегирование полномочий и существенно экономит рабочее время.
На каждой коуч-сессии происходит целый ряд качественных изменений: проблема превращается в конкретную цель, чётко сформулированную задачу. Определяются и уточняются жизненные цели и приоритеты. Обнаруживаются скрытые ресурсы. И, что очень важно, усваивается позитивный подход к решению любых жизненных проблем и задач, новый алгоритм их решения. [3, с.58]
Пожалуй, главное, что даёт коучинг - это осознанность и ответственность. То есть руководитель в процессе коучинга начинает чётко осознавать, что именно и зачем он делает, а так же принимает полную ответственность за свои действия. Причём делает это абсолютно сознательно.
Поскольку после оценки и сокращений мы получим новую управленческую команду, то будет целесообразно провести тренинги командообразования, т.к. они способствуют созданию единой команды, с едиными целями и желанием их достичь. Только тот руководитель, кто сумеет создать эффективную команду будет способен выйти на передовые позиции в конкуренции. Возможная Программа тренинга командообразования дана в Приложении 9.

Регламентация и правовые основы нематериального стимулирования персонала

Что касается законодательной базы по вопросу нематериального стимулирования, то никаких Законов, Указов на данную тему государством не предусмотрено. Трудовой Кодекс также не распространяется на данную тему.
Таким образом, единственный нормативный документ, в котором может быть указано какие виды нематериального стимулирования используются в организации и на каком основании происходят поощрения персонала, является Положение о нематериальном стимулировании.
Хотелось бы отметить, что целесообразно разработать отдельные Положения по каждому из предложенных видов нематериального стимулирования, а именно:
Программа планирования карьеры.
Стандарт проведения Центра Оценки для формирования кадрового резерва из специалистов института.
Стандарт проведения оценки с помощью модели компетенций, для распределения управленческих функций.
Программа стимулирования временем руководителей.
Положение о формировании проектных команд.
Программа обучения управленческого персонала
В указанных документах следует указать детальное описание категорий должностей, на которые данные Положения распространяются; указать размеры выплат, планируемых по данным статьям (что сразу даст возможность представить бюджет расходов на все программы), сроки и условия выплат и поощрений.
Для понимания структуры подобного документа приведем проект Положения нематериального стимулирования, в котором будут учтены все разработанные нами мероприятия, а также уже существующие.

Утверждаю
Генеральный Директор
_______________________
«_____»__________2011г.


Проект Положения
о нематериальном стимулировании персонала

Настоящее положение является приложением и неотъемлемой частью Правил внутреннего трудового распорядка ООО «РН-УфаНИПИнефть» (далее - организации).
I. Меры поощрения и основания их применения
1. Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих свои трудовые обязанности.
2. Добросовестным является исполнение трудовых обязанностей работником в соответствии с требованиями, предъявляемыми к выполнению его работы, с соблюдением правил и норм, установленных трудовым договором, должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями и требованиями по охране труда и другими документами. Исполнение трудовых обязанностей может быть признано добросовестным только в случае отсутствия у работника дисциплинарных взысканий в оцениваемом периоде.
3. Работодатель применяет к работникам следующие меры поощрения: Моральные меры поощрения:
Планирование индивидуальной карьеры сотрудников на основании результатов анкетирования с учетом эффективности выполнения ими своих функциональных обязанностей.
Награждение свободным временем руководителей за достижение цели в сроки, ранее установленных.
Награждение приглашением в Проектную команду руководителей за рационализаторскую деятельность.
Награждение специалистов зачислением в кадровый резерв за эффективное выполнение обязанностей руководителя в период его отпуска, за имеющийся лидерский потенциал.
Объявление благодарности за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, например за экономию средств организации, новаторство при решении задач.
Занесение на Доску почета работодателя за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно перевыполнение производственного плана, досрочное выполнение производственного плана, улучшение качества производимой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ).
Награждение Благодарственным письмом за продолжительную и безупречную работу, добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 3 лет.
Награждение Почетной грамотой за продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 5 лет.
Присвоение звания лучшего по профессии за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, профессиональное мастерство, достижение высоких профессиональных результатов и показателей.
Предоставление туристической путевки за счет работодателя за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно за систематическое перевыполнение производственного плана, за изобретательскую деятельность.
Материальные меры поощрения:
Награждение ценным подарком за продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 10 лет.
Выдача премии за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за перевыполнение производственного плана, за досрочное выполнение производственного плана, за улучшение качества производимой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ), за экономию средств организации, за новаторство, за рационализаторскую и изобретательскую деятельность.
4. Меры поощрения: объявление благодарности, занесение на Доску почета работодателя, выдача премии, предоставление туристической путевки за счет работодателя – применяются к работникам независимо от стажа их работы в организации.
Планирование карьеры и зачисление в кадровый резерв применяются к работникам, отработавшим в организации более 1 года и зарекомендовавшими себя профессионалами своего дела, а также данный вид поощрения в обязательном порядке опирается на результаты Центра Оценки и индивидуальных анкет и собеседований.
Поощрение для руководителей применяется по результатам труда, при соотнесении затрат и полученного результата.
Размер премии за досрочное выполнение производственного плана, а также за улучшение качества производимой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ) составляет 25% от оклада поощряемого работника.
Размеры премий, выдаваемых по иным основаниям, а также премий, выдаваемых работникам, чей труд оплачивается по сдельной системе оплаты труда, определяются в соответствии с Положением об оплате труда и премировании организации. Благодарственным письмом награждаются работники, проработавшие в организации не менее 3 лет.
Почетной грамотой награждаются работники, проработавшие в организации не менее 5 лет.
Ценным подарком награждаются работники, проработавшие в организации не менее 10 лет. Вид ценного подарка определяется отделом кадров организации исходя из средств, выделенных приказом руководителя организации из фонда материального поощрения, личности и пожеланий награждаемого.
Звания лучшего по профессии может быть присвоено работнику, проработавшему в организации по своей профессии не менее 3 лет.
5. Бланк благодарности представляет собой одинарный лист плотной бумаги формата A4 светло-коричневого цвета, обрамленный краповой полосой шириной 25 мм с фигурным спиральным орнаментом. В верхней части бланка помещена надпись в две строки с полным наименованием организации работодателя коричневым цветом. В верхней трети бланка помещено изображение логотипа организации и под ним надпись «Благодарность» красным цветом. В нижней половине бланка расположено высветленное квадратное поле, на котором размещается текст благодарности.
Бланк Благодарственного письма представляет собой одинарный лист плотной бумаги формата A4 светло-желтого цвета, обрамленный двойной полосой золотого тиснения шириной 20 мм. В верхней части бланка помещена надпись в две строки с полным наименованием организации работодателя коричневым цветом. В верхней трети бланка помещено изображение логотипа организации и под ним надпись «Благодарственное письмо» красным цветом. В нижней половине бланка расположено высветленное квадратное поле, на котором размещается текст благодарственного письма.
Бланк Почетной грамоты представляет собой двойной лист плотной бумаги формата A4. Все страницы бланка окрашены светло-оливковым цветом, обрамлены бордовой полосой шириной 23 мм с фигурным спиральным орнаментом. В верхней части первой страницы бланка помещена надпись в две строки с полным наименованием организации работодателя коричневым цветом. В верхней трети бланка помещено изображение логотипа организации и под ним надпись «Почетная грамота» бордовым цветом цветом. На третьей (внутренней) странице бланка по центру расположено высветленное квадратное поле шириной 160 мм, на котором размещается текст грамоты.
6. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации.
II. Порядок применения мер поощрения
7. Право применения мер поощрения принадлежит генеральному директору организации.

8. Работодатель вправе одновременно применить к работнику несколько мер поощрения при наличии для этого оснований (мотивов).

9. Меры поощрения не применяются к работникам, совершившим в оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок, и имеющим в связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным основанием применения мер поощрения является добросовестное исполнение работником своих трудовых обязанностей.

10. При наличии оснований для поощрения работника уполномоченное лицо подает представление о поощрении работника.
Представление о поощрении работника подается на имя генерального директора организации следующими лицами:
- начальником отдела кадров;
- непосредственным руководителем работника (руководителем структурного подразделения, в котором трудится поощряемый работник; или заместителем директора в случае поощрения руководителя структурного подразделения).
Право подачи представления о поощрении работника имеет также трудовой коллектив организации.
11. До подачи представления генеральному директору, оно должно быть согласовано с соответствующими структурными подразделениями.
Представление о применении материальных мер поощрения согласовывается с бухгалтерией и отделом кадров организации.
Представление о применении моральных мер поощрения согласовывается с отделом кадров организации. Если представление о применении моральных мер поощрения подается самим отделом кадров организации, то оно не подлежит согласованию. Представление о поощрении подается уполномоченным лицом на согласование не позднее, чем за две недели до применения поощрения к работнику.

12. Срок согласования с бухгалтерией – три дня с момента получения представления. Согласованное представление бухгалтерия передает в отдел кадров. Сроки согласования с отделом кадров:
– три дня с момента получения согласованного с бухгалтерией представления о применении материальных мер поощрения работника (работников),
– шесть дней с момента получения представления о применении моральных мер поощрения работника (работников).
13. Во время согласования отдел кадров и бухгалтерия вправе потребовать от составителя представления дополнительных документов и объяснений, подтверждающих наличие оснований (мотива) для поощрения работника.
14. На основании согласованного представления отдел кадров готовит проект приказа о поощрении работника (или работников) и передает его генеральному директору совместно с представлением.
15. Представление о поощрении и проект приказа о поощрении работника (или работников) подается отделом кадров генеральному директору не позднее, чем за две одну неделю до применения поощрения к работнику.
16. Генеральный директор в течение пяти дней со дня получения рассматривает представление о поощрении и проект приказа о поощрении работника (или работников) и при наличии оснований издает приказ о поощрении работника (или работников).
17. С приказом о поощрении работника (работников) знакомят под подпись. Содержание приказа доводится до сведения трудового коллектива на общем собрании работников или путем размещения соответствующего объявления на Информационной доске организации.

18. Сведения о награждениях и иных мерах поощрения, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине, заносятся в трудовую книжку и личную карточку работника. Сведения о выдаче премии в трудовую книжку и личную карточку не заносятся.

Таким образом, в приведенном проекте не отражена финансовая часть, в реальности же она должна быть указана.
Так как не менее важным моментом в функционировании системы нематериального стимулирования является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу необходимо просчитывать возможный экономический эффект и составлять бюджет затрат.
Система нематериального стимулирования не может быть статичной, т.к. меняются потребности персонала. Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо проводить анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснять их мнения и пожелания по изменению имеющихся мероприятий.
Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) могут становиться частью новых программ стимулирования персонала.
В деле создания системы нематериального стимулирования обратная связь очень важна: т.к. в анкете стоит просить не только направлять новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, руководство получает представление о действенности системы, оценивает востребованность ее элементов.
Как уже было сказано ранее, оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании: 
результатов анонимного анкетирования;
показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);
коэффициента текучести кадров.
Выводы по 5 главе:
Оптимизация системы управления, путем распределения управленческих функций заместителей на руководителей отделов, позволит минимизировать количество операций по согласованию и упрощению процедур принятия решений.
Управление основными процессами будет максимально делегировано руководителям отделов, включая планирование деятельности и прогнозирование ее результатов, за счет чего будет обеспечена высокая мотивация менеджмента и обеспечена ответственность за конечный результат работы.
Для внедрения разработанных рекомендаций необходимо документальное обоснование в виде Положений на каждое предложение. Единое же Положение о системе нематериального стимулирования возможно разработать только после исследования системы материального стимулирования и совмещения данных видов стимулирования в единую систему мотивации организации.





Заключение

Стимулирование персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но не менее важна нематериальная мотивация сотрудников — мощный стимул к эффективной работе, одна из ключевых составляющих корпоративной культуры.
Анализ литературных источников, позволил сделать следующие выводы:
Детально разработанная система нематериального стимулирования эффективности и качества труда позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда.
Все имеющиеся способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.
Таким образом, стимулирование труда сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Проведя исследование существующей системы нематериального стимулирования персонала в ООО «РН-УфаНИПИнефть» мы определили резервы для ее совершенствования.
Для специалистов такими мероприятиями стали развитие работы с кадровым резервом, формирование индивидуальных программ обучения для резервистов (а не «общих»), разработка методики «Центра Оценки» для диагностики управленческого потенциала у кандидатов и определения уровней развития компетенций.
Для руководителей действенным стимулом было названо стимулирование свободным временем.
Подводя итоги нашим исследованиям, хотелось бы отметить, что для обеспечения эффективной деятельности ООО «РН-УфаНИПИнефть» нами было предложено провести оптимизацию организационной структуры, с целью исключения «лишних» управленческих уровней, затрудняющих процессы принятия решений.
Также мы разработали программу совершенствования системы нематериального стимулирования, включающую в себя как мероприятия для руководителей, так и для специалистов.
Была предложена Программа планирования карьеры, разработан Центр Оценки для специалистов, предложены такие формы стимулирования как стимулирование свободным временем руководителей, а также сделаны рекомендации по оптимизации структуры управления с помощью модели компетенций.
Оптимизация системы управления, путем распределения управленческих функций заместителей на руководителей отделов, позволит минимизировать количество операций по согласованию и упрощению процедур принятия решений.
Управление основными процессами будет максимально делегировано руководителям отделов, включая планирование деятельности и прогнозирование ее результатов, за счет чего будет обеспечена высокая мотивация менеджмента и обеспечена ответственность за конечный результат работы.
Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно. А предложенный нами Проект Положения о нематериальном стимулировании позволяет сказать, что у данных мероприятий существует организационно-правовая база.
Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель дипломной работы достигнута.
Рассматривая вопрос, носит ли данная работа законченный характер или требует продолжения исследований в других работах, с уверенностью можно сказать только одно: на данном этапе развития организации предложенные мероприятия удовлетворяют всем потребностям персонала.
Но принимая во внимание, что потребности имеют тенденцию меняться под воздействием социальных причин и постоянно требуют развитии, можно предположить, что через какое-то время, проведя анонимное анкетирование персонала, мы получим новые потребности и невысокий уровень удовлетворенности существующей системой нематериального стимулирования.
Следовательно, система будет требовать вновь совершенствования, а это значит, перспектива развития данной темы в последующих работах существует.









Список используемой литературы

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – Изд-во: Эксмо, 2008. – 327с.
Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. – 398с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2008. – 259с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастер, 2007. – 357с.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». - 2007. - № 4. - C. 23-34.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: «Элит- 2000», 2008. – 381с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2009. – 224с.
Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. - 2009. - № 14. - C. 70-71.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. – 272с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – 7-е изд. – М.: Норма, 2007. – 448с.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2008. – 321с.
Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. - М.: Олимп-бизнес, 2008. – 270с.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. – Изд-во: Эксмо, 2008. – 256с.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. - Новосибирск, 2007. – 179с.
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Уч. пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 297с.
Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2007. -№4. – С. 82-92.
Журавлев П. Практика нематериального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2007. - №5. – С. 92-102.
Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. – 311с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 327с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2008. – 447с.
Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192с.
Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 408с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009. – 235с.
Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. / Пер.с англ. – Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2007. – 190с.
Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. - М.: Интерэксперт, 2007. – 255с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. – 656с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. - СПб.: Евразия, 2008. – 479с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. – 184с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008. – 425с.
Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование // Кадровые решения. - 2009. - №5. – С. 77-81.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 256c.
Музыченко В.В.. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, - 2010. – 217с.
Новиков М.В., Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2009. – 46с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)». - М.: РЭА им. Плеханова, 2007. – 261с.
Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. - 2008. - № 2. – С. 17-19.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №6. – С. 21-27.
Питерс Т.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2008. – 341с.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2007. – 229с.
Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. – Изд-во: Вильямс, 2008. – 560с.
Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. – С. 31-37.
Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование // Экономика и жизнь. – 2009. - №28, июль. – С.11-13.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 244с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. – 464с.
Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии // Управление персоналом. – 2010. - №6. – С. 32-35.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — 2008. – 342с.
Уайтли Ф. Мотивация. – СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 160с.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2008. – 496с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала // Персонал Микс. - 2009г. - №3(12) – С. 28-31.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру // Кадровый вестник, 2008г. - №8(20) – С. 20-25.
Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2007. – 224с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2008. – 355с.
Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. – М.: Интерэксперт, 2009. – 272с.




Приложение 1
Основные теории трудовой мотивации
Название теории, авторы Основная концепция 1. Классическая теория научного менеджмента (Ф.Тейлор, Ф.Гилбрет, Г.Грант и другие). Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей. 2. Теория X и Y (Д. МакГрегор). Некоторые сотрудники не любят трудиться от «рождения», поэтому они могут работать хорошо только под постоянным наблюдением, под принуждением (теория Х). Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутренне удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y). 3. Теория Z У. Оучи. Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений – вот предпосылки раскрытия их потенциала. 4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Э. Мейо, Р. Лайкерт). Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно он должен дать почувствовать сотруднику, что последний является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства. 5. Теория иерархии потребностей (А. Маслоу). В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень. 6. Двухфакторная модель (Ф.Герцберг). В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (управление, условия труда, зарплата, отношения с руководителем, степень контроля) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка – производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента – устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей). 7. Теория заученных (приобретенных)потребностей (Д.Мак Клеланд). Выделяются три доминирующих потребности: 1) причастности (аффилиация); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы. 8. Теория ERG (К. Альдерфер). Выделяются три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) – Existence Needs; 2) потребности в связях - Relatedness Needs; 3) потребности в росте – Growth Needs. ERG – теория отвергает жесткую иерархию. 9. Теория установки целей (Эдвин А.Локк). Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения. 10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер). Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний. 11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (В. Врум). Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V – Valence) – это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V= +1, 0, - 1); инструментальность или значимость (I – Instrumentality) – это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (-1










Приложение 2

Организационная структура ООО «РН-УфаНИПИнефть»
Приложение 3

Порядок работы с молодыми специалистами
Приложение 4

Положение о формировании кадрового резерва
Приложение 5

Конкурс лучший в номинации























Приложение 6

Анкета
«Ваши карьерные планы в нашей организации»

Ф. И. О.
Ваш возраст
Ваш стаж в работы нашей организации?
Должность, которую Вы занимаете на данный момент?
Какую должность Вы планируете занимать через 5 лет?
В какой сфере деятельности Вы бы хотели развиваться?
Назовите пять причин, по которым Вы работаете в нашей организации?
Назовите пять причин, по которым Вы можете уйти из нашей организации?
Если бы Вы стали руководителем нашей организации, чтобы Вам хотелось изменить?
















Приложение 7

Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом

Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.
Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.
При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.
Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.
Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.
Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.
Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.













Приложение 8



Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

№ п/п Качества идеальной работы (пример) 1 Достойная заработная плата 2 Хороший коллектив 3 Интересные задачи 4 Социальные гарантии 5 Возможность роста (профессионального и карьерного)















Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.


Качества идеальной работы Удельный вес (сумма 100%) Достойная заработная плата 40 Хороший коллектив 15 Интересные задачи 10 Социальные гарантии 15 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20

















Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время


Качества идеальной работы Доля реализации (от 0% до 100%) Достойная заработная плата 50 Хороший коллектив 90 Интересные задачи 60 Социальные гарантии 20 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20




















Приложение 9

ТРЕНИНГ
"эффективное взаимодействие в КОМАНДЕ"

Тренинг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности. Данная программа направлена на отработку техник и навыков эффективного взаимодействия в командах в организации.
Цели и результаты тренинга:
* Сплочение коллектива, формирование команды сотрудников, объединенных общей целью
* Развитие навыков внутри командного взаимодействия и принятия решений в команде
* Формирование установки на взаимное усиление участников команды
Программа тренинга:
1. Формирование Модели эффективного взаимодействия в команде, как основного плана действий к достижению результата. Анатомия команды, внутренняя структура команды и лидерства в ней.
2. Вопросы личной эффективности. Круг навыков. Собственные ресурсы членов команды. Диагностика личностных и поведенческих особенностей членов команды. Портрет команды, выявление актуального и латентного потенциала команды, ее внешних и внутренних ресурсов;
3. Сотрудничество. Распределение функциональных ролей в команде. Оптимизация взаимодействия в команде, создание благоприятной психологической атмосферы, отношений доверия, взаимной поддержки.
4. Жизненный путь организации. Как я соотношу себя с организацией. Формирование общих ценностей команды. Формирование единого видения.
5. Постановка цели (Командная задача). Переформирование проблем в цели; Выработка единой ключевой цели для команды (проекта); Конкретизация цели; Сплочение членов команды вокруг общей цели организации (проекта); Определение организационных и личных выгод от ее достижения. Определение вклада каждого участника команды в достижение успеха. Усиление командного духа, целенаправленное формирование энергии единства.
Форма проведения тренинга:
* Краткий теоретический и методический материал
* Групповые и индивидуальные упражнения
* Моделирование конкретных практических ситуаций (case - studies).
* Деловые игры
Продолжительность тренинга 1 день с 10-00 до 18-00.





















Приложение 10
Методика Л. Портера
С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.
Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею опреде-ленного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации               2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации               3. Я не сильно предан организации               4. Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации               5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи               6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации»               7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой               8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда               9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации               10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу               11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод               12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении ее сотрудников               13. Я действительно забочусь о судьбе организации               14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал               15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны              
В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:
"абсолютно не согласен" – 1
"не согласен" – 2
"скорее не согласен" – 3
"не имею определенного мнения" – 4
"скорее согласен" – 5
"согласен" – 6
"абсолютно согласен" - 7;
Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:
"абсолютно не согласен" – 7
"не согласен" – 6
"скорее не согласен" – 5
"не имею определенного мнения" – 4
"скорее согласен" – 3
"согласен" – 2
"абсолютно согласен" - 1.
Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).
Нормативные значения уровня лояльности по группам
Среднеезначение Стандартноеотклонение По выборке в целом (n = 235) 4,55 0,88 Мужчины (n = 101) 4,52 0,99 Женщины (n = 134) 4,57 0,79 Рядовые сотрудники (n = 141) 4,45 0,89 Менеджеры среднего звена (n = 67) 4,53 0,77 Топ-менеджеры (n = 27) 5,09 0,94
























Приложение 11
Проективный вариант методики Л. Портера
Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.
Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею опреде-ленного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации               2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации               3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации               4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации               5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают               6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации               7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно               8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации               9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации               10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу               11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод               12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников               13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации               14. Многие люди считают свою организацию самой лучшей               15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать              









































59












Экономическая

Административная

Ролевая (по значимости работ)

Содержательная

Внешняя

Внутренняя

Мотивация





Зам. директора департамента

Директор Департамента

Зам. ГД по технологиям и исследованиям

Директор Департамента











Отделы

Генеральный директор

Зам. ГД по проектно-изыскательским работам

Зам. директора департамента



Директор Департамента

Отделы

Отделы

Директор Департамента



Отделы

Зам. ГД по проектно-изыскательским работам


Зам. ГД по технологиям и исследованиям

Генеральный директор