Стиль руководства, как фактор мотивации сотрудников организации

Рис. 1. Ведущие стили руководства по группе испытуемыхБольшинство испытуемых данной группы считают, что их руководитель использует коллегиальный стиль управления.Методика «Структура мотивации трудовой деятельности» (К. Замфир)Рассмотрим результаты данной методики и определим структуру трудовой мотивации испытуемых.Таблица 3.Структура трудовой мотивации испытуемых№ВМВПМВОМСоотношение1442ВМ=ВПМ>ВОМ2541ВМ>ВПМ>ВОМ3432ВМ>ВПМ>ВОМ4334ВМ=ВПМ<ВОМ5551ВМ=ВПМ>ВОМ6345ВМ<ВПМ<ВОМ7442ВМ=ВПМ>ВОМ8551ВМ=ВПМ>ВОМ9531ВМ>ВПМ>ВОМ10421ВМ>ВПМ>ВОМ11333ВМ=ВПМ=ВОМ12443ВМ=ВПМ>ВОМ13532ВМ>ВПМ>ВОМ14441ВМ=ВПМ>ВОМ15553ВМ=ВПМ>ВОМ16235ВМ<ВПМ<ВОМ17532ВМ>ВПМ>ВОМ18333ВМ=ВПМ=ВОМ19331ВМ=ВПМ>ВОМ20442ВМ=ВПМ>ВОМ21444ВМ=ВПМ=ВОМ22333ВМ=ВПМ=ВОМ23541ВМ>ВПМ>ВОМ24432ВМ>ВПМ>ВОМ25532ВМ>ВПМ>ВОМ26421ВМ>ВПМ>ВОМ27531ВМ>ВПМ>ВОМ28552ВМ=ВПМ>ВОМ29332ВМ=ВПМ>ВОМ30441ВМ=ВПМ>ВОМS43,52ВМ>ВПМ>ВОМИтак, в среднем по группе выявлено, что внутренняя мотивация превышает внешнюю положительную, а последняя в свою очередь превышает внешнюю отрицательную, иными словами, в среднем по группе мотивационный комплекс испытуемых оптимален. Изучим особенности мотивационного комплекса коллектива.Таблица 4.Особенности мотивационного комплекса коллективаМотивационный комплексКоличество человек% от группыБлагоприятный2377%Неблагоприятный723%Мотивационный комплекс большинства испытуемых (23 человека – 77% от группы) оптимален. У 7 сотрудников выявлен неблагоприятный мотивационный комплекс. Рис.2. Особенности мотивационного комплекса коллективаСудя по результатам большинства сотрудников, можно сказать, что в целом трудовая мотивация в коллективе благоприятна.Интегральная удовлетворенность трудом Рассмотрим результаты данной методики.Таблица 5.Результаты методики изучения удовлетворённости трудом№ испытуемогоБаллУровень удовлетворённости трудом124высокий221высокий315средний417высокий514средний619высокий726высокий814средний918высокий1020высокий1113средний1215средний1314средний1422высокий1521высокий1624высокий1723высокий1815средний1925высокий2014средний2112средний2213средний2318высокий2415средний2518высокий2614средний2713средний2815средний2922высокий3021высокийS18высокийСредний по методике балл показывает, что у испытуемых высокий уровень удовлетворённости трудом (S=18 баллов).Изучим особенности уровней удовлетворённости трудом.Таблица 6.Особенности уровней удовлетворённости трудомУровень удовлетворённости трудомКол-во человек% от группынизкий00%средний1447%высокий1653%У большинства испытуемых (16 человек – 53% от группы) отмечен высокий уровень удовлетворённости трудом, у 14 человек (47% от группы) – средний уровень. Низкий уровень удовлетворённости трудом не выявлен.Рис.3. Особенности уровней удовлетворённости трудомРезультаты диагностики по трём методикам показывают, что в коллективе преобладает коллегиальный стиль управления, оптимальный мотивационный комплекс и наблюдается высокая удовлетворённость трудом.Определим, существует ли взаимосвязь между такими психологическими факторами, как стиль руководства и трудовая мотивация и удовлетворённость трудом испытуемых. Для этого вновь воспользуемся статистической процедурой коэффициентом линейной корреляции Пирсона.Таблица 7.Значения коэффициента ПирсонаМетодикаШкалаУдовлетворённость трудом Методика В.П. ЗахароваДирективный-0,0683Попустительский-0,1155Коллегиальный0,7029Трудовая мотивация0,8463Статистический анализ показал наличие значимой взаимосвязи между коллегиальным стилем руководства и удовлетворённостью трудом (прямая связь: 0,7029), и между трудовой мотивацией и удовлетворённостью трудом (прямая связь: 0,8463). На данной выборке статистический анализ показал: коллегиальный стиль управления коллективом и сформированный мотивационный комплекс соответствуют высокой удовлетворённости трудом у испытуемых. 2.4. Рекомендации руководителю по повышению у сотрудников удовлетворённости профессиональной деятельностьюОпираясь на проведённое эмпирическое исследование, на его результаты, сформулируем основные рекомендации для руководителей.Предпочтение той или иной разновидности стиля — это не прихоть руководителя. Правильный выбор стиля руководства — одна из основных его обязанностей. «Иногда считают, — пишет В. А. Тихонов, — что стиль руководства является субъективным, личным делом руководителя, чем более производство обобществляется, тем все более важным фактором производительности коллективного труда становится система межличностных отношений. Поэтому стиль руководства превращается в объективный фактор, способствующий повышению, а иногда — снижению результативности деятельности».Для того, чтобы руководитель мог создать подобное объединение сотрудников, ему необходимо начать с взаимного раскрытия. Это трудный этап, так как руководителю придется менять свой стиль управления. От привычного директивного ему нужно перейти к экспертному, наставническому. Надо постепенно приучать сотрудников высказывать свои мнения без страха последующего наказания или осмеяния. Руководителю придется отказаться от того, что его мнение – самое важное.Он должен переместить акценты значимости – от собственной значимости и амбиций к важности для него его команды. Руководитель должен вспомнить, что его основной задаче является стратегическое направление работы его коллектива. Если это выполняется, то он перестает выполнять за сотрудников их задачи, начинает прислушиваться к их предложениям по поводу оптимизации достижения поставленных целей. Частью жизни коллектива должны стать встречи сотрудников. При этом часть планерок, собраний и совещаний должны перейти на уровень совместных обсуждений вопросов, а не отчетов о проделанной работе. Они должны стать полигоном, на котором руководитель и сотрудники начнут отрабатывать новые формы общения.Основная цель руководителя – дать высказаться тем сотрудникам, у которых есть скрытые амбиции, невысказанные идеи, личные мотивы. Чем больше сотрудники раскрываются друг перед другом, тем больше возникает доверия внутри коллектива.Самое сложное для руководителя – это поведение его самого. Ему надо начинать не смотреть, а видеть, не слушать, а слышать. Ему надо научиться принимать то, что он считает неверным. На этом этапе возможен спад качества и сроков, но все это наверстается с лихвой, если у руководителя хватит терпения и воли к переходу на другой стиль управления. По сути, это этап ухода от сложившихся стереотипов в общении и создание новых. Нельзя начать работать по-новому, если руководитель и сотрудники не начнут узнавать неэффективные формы своего поведения. Для того, чтобы их узнавать, их надо пережить и с ними надо согласиться. Если руководитель будет делать вид, что все хорошо и в коллективе нет неэффективных форм общения, то он никогда не научится их распознавать. Надо начать с честности перед собой и своими сотрудниками. На этом этапе очень важно не наказывать за ошибки, а учить искать выход из них. Учить их узнавать для того, чтобы они не повторялись. Важно подчеркивать сильные стороны своих сотрудников, а не наказывать за слабые. Важно учить сотрудников принимать друг друга такими, какие они есть. Только после создания новой атмосферы доверия в коллективе руководитель может дать возможность сотрудникам учиться самостоятельно принимать решения, за которые они сами станут ответственными.Важно вывести сотрудников из поля эмоциональной реакции друг на друга в поле логически обоснованных предложений. Когда все амбиции будут высказаны, обиды проговорены, начнется эмоциональное опустошение, которое нужно вовремя заполнить решением рабочих вопросов. В это время в коллективе начнется перераспределение ролей. Сотрудники начнут слушать не тех, кто сильнее кричит, а тех, кто высказывает интересные мысли. Начнут выделяться интеллектуальные лидеры. Сотрудники увидят друг друга более полно. В этот момент сотрудники начинают ценить свой коллектив и уважать руководителя. Принадлежность к группе для них станет ценностью, ради которой можно лучше работать. Возникнет эффект совместного проживания – «мы вместе прожили сложный, но очень интересный момент взаимного раскрытия. Мы увидели, что рядом с нами люди более интересные, чем мы думали. Это - достижения нашей группы. И их надо беречь. Мы будем доказывать, что наша команда может быть более эффективной». В этот момент руководителю надо решать с командой наиболее важный задачи,  поддерживать этот подъем у сотрудников и поощрять их за инициативы. В таком состоянии команда может существовать достаточно долго, если руководитель будет помогать сохранять и развивать созданные нормы работы, передавать часть инициативы и ответственности сотрудникам, поощрять за достигнутые результаты, предлагать новые амбициозные цели и задачи. Любой коллектив можно привести к состоянию команды. Но при условии полного включения в этот процесс руководителя. Основная цель руководителя – задавать смысл существования своим сотрудникам. Нет неэффективных коллективов, есть неэффективные стратегии их создания.ЗаключениеУспешная мотивация подразумевает:Прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенции работника, а также осознание им своей роли в трудовом процессе;Прямую зависимость справедливости вознаграждения и затраченных усилий;Необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения сотрудника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения действенности трудовой мотивации. При этом успешная мотивация должна исходить из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. Важнейшим фактором, заставляющим человека переходить от этапа целепологания к деятельности, является наличие у него мотива достижения и успеха. Однако этот мотив является динамичным образованием и начинает действовать при наличии таких ситуационных факторов, как вероятность достижения успеха, ценность достижения успеха и мотив достижения успеха. Мотив достижения дифференцирует людей по их стремлению к успеху. Работники с высоким показателем мотива достижения не довольствуются полученными результатами, настойчивы в достижении цели, увлекаются работой, ставят новые сложные цели, при выше всего ставят переживания радости успеха вследствие достижения высоких результатов.Среди условий, которые влияют на ожидания успеха, важное место занимают следующие факторы: Представление о своих способностях, которые формируются на основании успехов и неудач в прошлом;Субъективная оценка сложности задания; Убеждения в зависимости успеха от затраченных усилий. Уверенность в собственных способностях повышает веру человека в эффективность его деятельность, высокая самооценка положительно влияет на мотивацию достижения.Эмпирическое исследование показало следующие результаты:Руководитель компании «Новартис»в большей степени использует коллегиальный стиль управления, мотивационный комплекс оптимален, что говорит о сформированной трудовой мотивации; удовлетворённость трудом в данном коллективе высокая; согласно результатам статистического анализа коллегиальный стиль управления коллективом и сформированный мотивационный комплекс соответствуют высокой удовлетворённости трудом у испытуемых. Таким образом, основными выводами исследования являются следующие: Между стилем руководства, трудовой мотивацией и удовлетворённостью трудом существует следующая взаимосвязь: чем больше коллегиального компонента в стиле руководства, чем выше трудовая мотивация, тем выше удовлетворённость труда сотрудников. Чем больше директивного компонента – тем ниже удовлетворённость трудом. Следовательно, психологическими факторами, оказывающими существенное влияние на удовлетворённость профессиональной деятельностью сотрудников, являются стиль руководства и сформированность трудовой мотивации.Следовательно, гипотеза исследования была доказана в ходе исследования.Список использованной литературыАдаир Джон Эффективная мотивация. М.: ЭКСМО, 2003 –254с.Баткаева И.А. Мотивация трудовой деятельности, - М.: ГАУ, 2000, - 134с.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003г. – 320 с.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003г. – 303 с. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами Изд. Экзамен -2005г. -448с. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с. Казимиренко В.П. Социальная психология организаций. – Киев: МЗУУП, 1999г. – 384 с.Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998 - №9 Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Рынок труда: проблемы труда и управления. – М.: Финстатинформ, 1998г. – 304 с. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Гагаринская Г.П. мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Самара, 2001г. – 77 с. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы || Человек и труд 1998 №10 Контдратьев О.В Мотивация персонала. Нет мотива – нет работы. Изд: М.: Альфа-Пресс, 2005 – 408с. Кристиани А. Мотивация успеха. Изд: М.: Интерэксперт 2005г. – 255с.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2002. – 352 с. Мескон М.Х., Альберт Н. Менеджмент – М.: Дело 1999г. – с.373 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2000г. – 877 с. Резник С.Д. и др. Управление персоналом (практикум). Инфра – М, 2002г. – 212 с. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов Н/Д.: Феникс, 1999г. – 480 с.Советский энциклопедический словарь / Глав. Ред. А.М. Прохоров. – М.: Советская энциклопедия, 1985г. – 1456 с. Современная психология мотивации. / Под ред. Д.А. Леонтьева. – СПб.: Питер, 2002г. – 343 с. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: журнал «Управление персоналом», 2005г. – 278 с.