Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии(на примере)

е. mi – количество опорных точек в i-шкале соответственно равно 3,2,2,2,2).
Далее каждой опорной точке ωik всех шкал видов компетенции Wi припишем определенный количественных эквивалент – вес. Общее количество таких эквивалентов определяется по формуле 3.4 и равно .
, (3.4)
В табл. 3.12 приведено описание значения опорных точек ωik всех шкал (k – текущей номер опорной точки в i-й шкале).
Таблица 3.12 – Показатели компетентности (без учета весов) каждого работника
Шкала Оценка Значение W1 уровень технической компетентности (ω1k; i=1, k=1…3) ω11= «1» (неудовлетворительно) – информация не представлена или работа ведется недостаточно хорошо, неполное знание документов и специфики работы ω12= ω12= «2» (удовлетворительно) – работа ведется на относительно приемлемом уровне, имеются отдельные недостатки осуществлении деятельности ω13= «3» (хорошо) – работник обладает техническими знаниями на достаточно хорошем уровне. Недостатки в работе малочисленны, несущественны и легко исправимы. W2 уровень поведенческой компетентности (ω 2k; i=2, k=1…2) ω21= «1» сотрудники не обладают достаточными для выполнения своих обязанностей поведенческими навыками ω22= «2» большая часть работников течение последнего года прошло через систему обучения. Обладают достаточным уровнем поведенческих навыков W3 уровень корпоративной компетентности ω 3k; i=3, k=1..2 ω31= «1» слабая ориентация работников на достижение целей; отсутствие сплоченности в коллективе ω32= «2» деятельность работников направлена на достижение результата, умение добиваться поставленных целей, умение работать в команде W4 степень профессиональных коммуникаций ω4k; i=4, k=1..2 ω41= «1» отсутствие или слабое развитие обратной связи при осуществлении работниками своих функциональных обязанностей ω42= «2» наличие обратной связи, умение принимать и анализировать поступающую информацию W5 инновационная активность ω5k; i=5, k=1..2 ω51= «1» гибкость мышления работника развита слабо, слабые инновационные способности ω52= «2» Высокая гибкость мышления работника, склонность к креативности

В табл. 3.13 приведены расчеты весовых оценок каждой шкалы компетенции.
Таблица 3.13 – Значения опорных точек оценочных шкал

Шкалы Опорные точки Веса оценок =3 =0,23 =2 =0,15 =1 =0,07 =2 =0,11 =1 =0,04 =2 =0,10 =1 =0,03 =2 =0,10 =1 =0,05 =2 =0,07 =1 =0,05
Таким образом, мы получили шкалу векторных оценок W, имеющую L=48 опорных точек. Более привычным является использование 10-ти бальной шкалы. Переход возможен при помощи сортировки комбинации оценок по убыванию значений gℓ, и выделения 9 граничных значений (0,59; 0,53; 0,51; 0,46; 0,43; 0,39; 0,36; 0,31; 0,26; 0,24), отделяющих друг от друга группы комбинаций оценок, которые можно соотнести с итоговыми оценками шкалы I={1,2,3,4,5,6,7,8,9,10} (Приложение 15).
Таким образом, мы перешли к десятибалльной итоговой (результирующей) шкале. На основании оценок можно оценить деятельность каждого сотрудника (табл. 3.14).
Таблица 3.14 – Оценка каждого сотрудника по 10-бальной шкале
Сотрудник Вид оценки деятельности gℓG Итоговая оценка 1 1,1,1,1,2 0,26 2 2 2,2,2,2,2 0,53 9 3 2,2,2,2,2 0,53 9 4 2,2,2,2,2 0,53 9 5 1,1,1,2,1 0,29 2 6 1,2,1,1,1 0,31 3 7 2,2,2,2,1 0,51 8 8 2,2,2,2,2 0,53 9 9 1,2,2,1,2 0,40 5 10 2,1,2,2,2 0,46 7 11 1,2,2,2,2 0,45 6 12 2,2,2,2,1 0,51 8 13 2,1,2,2,2 0,46 7 14 2,2,2,1,2 0,48 7 15 2,2,1,1,2 0,41 5 16 2,2,2,2,1 0,51 8
По результатам проведенных оценок, можно сделать вывод о том, что у сотрудников с наименьшими итоговыми оценками существует необходимость в развитии компетенций и прохождении обучения.
Далее на основании определения весовых характеристик каждой из пяти компетенций определим сводные значения компетентности каждого из оцениваемых работников компании «Альт Телеком» (табл. 3.15 и 3.16).
Таблица 3.15 – Весовые коэффициенты характеристик компетентности работников
Характеристика Значение Х1 0,353 Х2 0,130 Х3 0,115 Х4 0,125 Х5 0,095
Таблица 3.16 – Сводные значения компетентности работников
Работник Значение 1 0,105 2 0,581 3 0,413 4 0,761 5 0,285 6 0,238 7 0,546 8 0,462 9 0,177 10 0,272 11 0,218 12 0,319 13 0,246 14 0,223 15 0,175 16 0,218
Из табл. 3.16 и представленного ниже графика (рис. 3.2) видно, что наиболее компетентным является сотрудник 4 (показатель компетенции равен 0,761), далее следуют сотрудники 2 и 7 (показатели компетенции составляют 0,581 и 0,546 соответственно). Это ярко выраженные «Звезды». Однако, это всего лишь малая часть оцениваемых работников компании «Альт Телеком», которые обладают достаточно высоким уровнем компетенции.


Рис. 3.2. Сводные оценки компетенции работников

В целом, исследование позволило количественно уточнить сегментацию персонала филиалов компании «Альт Телеком» (табл. 3.17).

Таблица 3.17 – Распределение работников по уровням развития компетенций по результатам исследования
Сегмент Количество работников на соответствующем уровне 1 2 3 4 5 6 7 8 «Звезды» 2 - «Трудные дети» 36 4 «Дойные коровы» 3 1 «Собаки» - 10
Таким образом, большинство сотрудников филиалов компании «Альт Телеком» нуждаются в развитии компетенций. По результатам оценки уровня компетенций, была выявлена необходимость развития поведенческой и корпоративной компетенций (умение работать в команде, ориентация на развитие, нацеленность на успех, а также умение расположить к себе и открытость).
Следовательно, необходимо предложить ряд мероприятий, целью которых будет приведение реального положения дел к требуемому по разработанному профилю компетенций, т.е. сокращение разницы между существующим и необходимым уровнем компетенции и, как следствие, повышение производительности труда.

Выводы

Система оценки и аттестации персонала, в первую очередь, связана с работниками и их отношениями внутри компании, поэтому оценка результатов аттестации персонала компании «Альт Телеком» выполняет три важные функции управления:
информационную – информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
мотивационную – мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
административную – основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника и позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.
Предложенные мероприятия по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании «Альт Телеком» позволяет отслеживать динамику рабочих качеств сотрудников, что существенно повышает эффективность управления кадровыми процессами и кадровыми отношениями.
Таким образом, усовершенствованная система оценки и аттестации персонала компании «Альт Телеком» выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет:
Снижать конфликты в коллективах компании «Альт Телеком», что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными.
Стимулировать работу персонала компании «Альт Телеком».
Устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием сотрудников компании «Альт Телеком».
Получать информацию об уровне профессионального развития работников компании «Альт Телеком».
Наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей и отделам компании «Альт Телеком».





РАЗДЕЛ IV. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ, РАЗРАБОТАННЫХ В ПРОЕКТЕ

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по управлению персоналом, в частности, по проведению процедуры оценки и аттестации работников организации – выяснение их закономерностей, установление направления их развития.
О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.
При оценке экономической эффективности проекта по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании «Альт Телеком» (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или чистая приведенная стоимость (NPV), определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базисных ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта (Эинт) вычисляется по формуле:
Эинт = ЧДД = ∑ (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t, (4.1)
где: Rt – результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;
Зt – затраты, осуществляемые на том же шаге,
Т – конечный шаг
(Rt – Зt) = Эt – эффект, достигаемый на t-м шаге.
На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава Зt исключают капитальные вложения и обозначают через:
Кt – капиталовложения на t-м шаге;
К – сумма дисконтированных капиталовложений, т. е.
К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t. (4.2)
Тогда вышеприведенная формула ЧДД примет вид:
ЧДД = ∑ (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К, (4.3)
где: Зt – затраты на t-м шаге без учета капитальных вложений.
Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
Если ЧДД отрицательный, то проект считается неэффективным, т. е. убыточным для инвестора.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:
ИД = 1 / К * ∑ (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t (4.5)
где: К – приведенные капитальные вложения.
Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1, и наоборот.
Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 – неэффективен.
3. Срок окупаемости (Т) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:
Т = min t., при котором, ∑ (Rt – Зt)* Е = К,
где: t – временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным.
4. Рентабельность инвестиций (PI), которая определяется по следующей формуле:
PI = ∑ PI = (Rt – Зt)* Е/ Кt (4.6)
Проект считается приемлемым при значении  PI > 1. В противном случае его следует отвергнуть, как не обеспечивающий заданный параметр рентабельности.
Для расчета эффективности предлагаемых мероприятий по приведенным выше показателям нам необходимы следующие данные:
Rt – прибыль, полученная за период расчета;
Зt – затраты, осуществляемые за тот же период;
Т – период времени;
Кt – капиталовложения.
На организацию предложенных мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании «Альт Телеком» необходимо провести ряд затрат (табл. 4.1)
Таблица 4.1 – Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании «Альт Телеком» в течение рассматриваемого периода
Статьи затрат Суммы затрат, тыс. руб. Оплата труда менеджеров по персоналу 1620,0 Подготовка документации для проведения аттестации персонала 26,1 Разработка критериев оценки работников предприятия 52,6 Интерпретация полученных ответов по оценке руководителей 80,8 Разработка модели компетенций и расчеты оценки работников компании 117,9 Подготовка отчетов по аттестации работников компании 48,4 Итого 1945,8
Допустим, что мероприятия по совершенствованию системы оценки и аттестации работников компании «Альт Телеком» будут внедрены в течение 2011 года. Тогда Т = 1 год.
Показатель Кt рассчитан из суммы затрат на подготовку документации для проведения аттестации персонала, затрат на разработку критериев оценки работников компании, затрат на интерпретацию полученных ответов по оценке руководителей, затрат на разработку модели компетенций и расчеты оценки работников компании, затрат на подготовку отчетов по аттестации работников компании «Альт Телеком»:
Кt = 325,8 тыс. руб.
Исходя из этого Зt будут суммой затрат на реализацию предложенных мероприятий (за исключением оплаты труда менеджеров по персоналу) за период и Кt:
Зt = 325,8 + 1620,0 * 1 = 1945,8 тыс. руб.
На основании того, что исследуемый филиал компании «Альт Телеком» развивается, а также будет проведен ряд мер по совершенствованию оценки и аттестации персонала, за счет которого должна повыситься производительность труда, можно предположить, что прибыль в одном из филиалов компании «Альт Телеком» увеличится по отношению к рассматриваемому периоду 2010 года (табл. 4.2).
Таблица 4.2 – Прогноз увеличения прибыли филиала компании в 2011 году

Период Объем продаж, тыс. руб. Увеличение объема в % Чистая прибыль, тыс. руб. 2009 61000 17% 40876,6 2010 71370 17% 50036,6 2011 85644 - -
Анализируя темпы роста объема продаж одного из филиалов компании «Альт Телеком» за предыдущие два года можно сделать предположение, что в 2011 году объем продаж также увеличится на 17%. С учетом проведения предложенных мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала, планируется повысить объем продаж на 20% по сравнению с 2010 годом.
Таблица 4.3 – Плановые производственные расходы, планируемые на 2011 год
Показатель Постоянные расходы, тыс. руб. Переменные расходы, тыс. руб. Всего, тыс. руб. Заработная плата 14400 300 14700 Аренда 240 - 240 Амортизация 500 - 500 Электроэнергия 346 170 516 Ремонт и обслуживание оборудования 30 150 180 Итого 15516 620 16136
Плановые платежи налога на прибыли составляют 20%, отчисления в ФОТ составляют 14,2%, отсюда следует
Чистая прибыль 2011 = 85644 – 85644 * 0,2 – 14700 * 0,142 – 16136 = 50291,8 тыс. руб.
Отсюда следует
Rt = 50291,8 * 1,2 = 60350,16 тыс. руб.
Исходя из прогнозируемой инфляции в течение рассматриваемого периода, коэффициент дисконтирования можно определить в размере 12%.
Следовательно, норму дисконта можно рассчитать
1/(1+Е) = 1/(1+0,12) = 0,892857
Подсчитаем значение суммы дисконтированных капиталовложений:
К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t = 325,8 * 0,892857 = 290,89 тыс. руб.
Подготовив все необходимые данные, оценим эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в филиале компании «Альт Телеком»:
ЧДД = ∑(Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К = (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 – 290,89 = 51855,7 тыс. руб.
ЧДД положителен, следовательно, проект эффективен.
ИД = 1 / К * (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t = 1/290,89 * (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 = 179,27 тыс. руб.
Показатель ИД >1, что так же говорит об эффективности проекта.
Рассчитаем срок окупаемости.
Для этого необходимо рассчитать следующие показатели:
К = (Rt – Зt) * Е = (60350,18 – 1945,8) * 0,12 = 7008,56 тыс. руб.
ЧДД = (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К = (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 – 7008,56 == 45138,47 тыс. руб.
Поскольку показатель не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в филиале компании «Альт Телеком».
Рассчитаем рентабельность инвестиций.
PI = (Rt – Зt) * Е/ Кt = (60350,18 – 1945,8) * 0,12 / 325,8 = 21,51 тыс. руб.
Проект считается эффективным, так как значение  PI > 1.
Таблица 4.4 – Сводная таблица мероприятий
Наименование мероприятия Краткое содержание мероприятия Эффективность мероприятий Оптимизация проведения процедуры аттестации персонала Определение целей аттестации, категорий работников, подлежащих аттестации, периодичности аттестации, основных критериев аттестации, кто проводит оценку сотрудников. Составление оценочных бланков. Выбор метода и методики проведения оценки. Подведение итогов аттестации. ЧДД = ∑(Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К = (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 – 290,89 = 51855,7 тыс. руб.

ИД = 1 / К * (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t = 1/290,89 * (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 = 179,27 тыс. руб.

PI = (Rt – Зt) * Е/ Кt = (60350,18 – 1945,8) * 0,12 / 325,8 = 21,51 тыс. руб. Алгоритм оценки руководителей среднего звена, ориентированной на результат (МВО) Определение цели оценки руководителей отделов. Проведение оценки по трем уровням: результат работы компании «Альт Телеком»; эффективное управление персоналом; междепартаментское управление. Анализ результатов оценки коммерческого директора компании. Оценка работников компании на основе модели компетенций Сегментация персонала компании «Альт Телеком» на основе матрицей БКГ. Определение среднего уровня развития качеств работников. Составление модели профессиональных компетенций сотрудников компании. Разработка профиля компетенций сотрудников компании. Распределение работников по уровням развития компетенций по результатам исследования.




Выводы

Для подтверждения эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в филиале компании «Альт Телеком», в работе были рассчитаны следующие показатели:
Первый показатель – Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если же показатель будет отрицательным, то инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен.
В данной работе ЧДД равен 51855,7 тыс. руб., показатель положительный, что говорит об эффективности предлагаемого проекта.
Также были рассчитаны следующие показатели:
Индекс доходности (ИД). Индексы доходности позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций. Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений. В нашем случае, ИД равен 179,27 тыс. руб.
Рентабельность инвестиций (PI). Коэффициент рентабельности инвестиций – финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. При расчетах данного показателя был получен следующий результат: PI = 21,51.
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в филиале компании «Альт Телеком» будут эффективны. Об этом говорят положительные значения рассчитанных показателей. Также при расчетах, необходимых для определения срока окупаемости проекта, выявлено, что за один год проведения мероприятий затраты окупятся.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует предприятие, т.е. насколько эффективно используются ресурсы организации. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы предприятия в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через следующие аспекты:
Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;
Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.
Во-первых, система оценки и аттестации и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
Создать систему оценки и аттестации персонала, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта. Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:
объективно – вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, прошлых успехов или неудач и т.д.);
достоверно – оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально  способен;
комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;
доступно – цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.
Принятие сотрудниками системы оценки и аттестации и их активное участие в процессе также являются условием ее эффективного функционирования. Следовательно, в проведении процедуры оценки и аттестации персонала должны быть заинтересованы все работники – как руководители, так и сотрудники предприятия – только в этом случае можно рассчитывать на объективность полученных результатов и возможность их использования для целей организации.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №1. – С. 64-71.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Питер, 2009. – 848 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 322 с.
Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 464 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 224 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2005. 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2003. 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс. 2006. № 2 (15). С.39-47
Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 128 с.
Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1864
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009. – 168 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? – 2-е изд. переработ. и доп. – М.: Баратор, 2008. – 176 с.
Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2007. С. 66-74
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – 2-е изд., переработ. и доп. – М.ИНФРА-М, 2006. С. 372-374.
Жаворонкова А.В. Проведение оценка и аттестации сотрудников // Управление развитием персонала. – 2009. – № 2. – С. 49 – 57.
Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009. – 238 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 236 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010. – 368 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: Инфра-М, 2010. – 412 с.
Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 384 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2009. – 272 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2005. 286 с.
Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. – 512 с.
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009. – 464 с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. 256 с.
Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – 370 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279с. (серия «Управление персоналом»)
Райт П. М., Данфорд Б. Б., Снелл С. А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. – 2009. – Т. 5. – № 1. – С. 113-138.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 324 с.
Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2009, № 11 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.superclub.ru
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. – 2009. – 320 с.
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009 – 336 с. – (Учебный курс: кратко и доступно)
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М. «Труд- Центр», 2006.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010. – 712 с.
Фомбан Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Курс МВА по менеджменту. / Под ред. Алена Р. Коэна. – М., 2003. – 365 с.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2006. – 224 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование – средство управления развитием персонала // Персонал Микс, №3(10). 2007 г. С. 43-49.
Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010. – 154 с.




























ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1

Основные элементы процесса оценки персонала

















Приложение 2

Место системы оценки в общей системе управления персоналом



Приложение 3
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
Факторы Содержание факторов Естественно-биологические Пол
Возраст
Состояние здоровья
Умственные способности
Физические способности
Климат
Географическая среда
Сезонность и др. Социально-экономические Состояние экономики
Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
Квалификация работников
Мотивация труда
Уровень жизни
Уровень социальной защищенности и др. Технико-организационные Характер решаемых задач
Сложность труда
Состояние организации производства и труда
Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические,
эстетические и др.)
Объем и качество получаемой информации
Уровень использования научно-технических достижений и др. Социально-психологические Отношение к труду
Психофизиологическое состояние работника
Моральный климат в коллективе и др. Рыночные Развитие многоукладной экономики
Развитие предпринимательства
Уровень и объем приватизации
Акционирование организаций
Конкуренция
Самостоятельный выбор системы оплаты труда
Либерализация цен
Инфляция
Банкротство
Безработица и др.
Приложение 4
Алгоритм действий при проведении аттестации


Приложение 5

Критерии, используемые при оценке персонала
в туристической фирме (пример)

Показатели Критерии
Количественные показатели - производительность труда
- объем продаж в штуках
- объем продаж в рублях
- количество обработанных документов
- количество заключенных контрактов
- количество откликов на рекламу
Качество работы - количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков и других документов)
- уровень брака
- количество жалоб или претензий со стороны клиентов Потери времени - число прогулов и невыходов на работу
- число опозданий на работу
- количество и частота перерывов Текучесть кадров - количество увольнений по инициативе администрации
- количество увольнений по собственному желанию
- стаж работы для разных групп увольняющихся
Обучение, развитие и продвижение по службе - время, требующееся для достижения установленных стандартов выполнения работы
- число повышений по службе за определенный период времени
- время, затраченное на обучение
- стоимость обучения работников Индивидуальные особенности работника - личные качества
- особенности рабочего поведения
- деловые качества







Приложение 6

Классификация методов ранжирования должностей























Приложение 7

Сравнительный анализ методов ранжирования должностей














Приложение 8


Некоторые примеры наборов компенсационных факторов,
используемых различными компаниями

Факторы, рекомендованные Всемирной организацией труда.
Квалификация: необходимый уровень образования и профессионального опыта.
Сложность рабочего процесса / цена ошибки: степень сложности и разнообразие функций; уровень аналитических способностей, необходимый для выполнения должностных обязанностей.
Степень свободы принятия решений / важность решений: степень свободы и ответственность за принимаемые решения, их влияние на организацию.
Управление / развитие персонала: важность должности в сфере управления и развития персонала.
Взаимодействия / коммуникация: степень необходимого соответствия должности по горизонтали и вертикали.
Условия работы / физические нагрузки: уровень физических нагрузок, требуемый при исполнении работ, а также сложность условий работы (например, концентрация внимания, физическая сила, напряженность работы).


Факторы, выделяемые по методу Хэя.
Знания и опыт, необходимые для работы:
практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
управленческое «ноу-хау» (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
Навыки, необходимые для решения проблем:
способности к аналитическому мышлению;
способности к творчеству.
Уровень ответственности:
пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
в целом границы его деятельности;
уровень воздействия на работу компании.




Приложение 9

Аттестационный лист, применяемый в компании «Альт Телеком»
ФИО
Подразделение
Должность
Возраст: Структура подчинения:
Общий стаж работы (лет): кому подчиняется:
Стаж работы в компании (лет): кол-во сотр. в подчинении:

Образование и повышение квалификации

Учебное заведение Год Специальность
Должностные обязанности Выполнение
12345 Примечание 1 2 3 4 5 Средний балл
Проекты Выполнение
12345 Пояснения 1 2 Средний балл
Качества Оценка 12 3 4 5 1. Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя 2. Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок. 3. Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации. 4. Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат. 5. Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе. 6. Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных. 7. Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе. 8. Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения. Средний балл Подпись: Ген. директора Непосредственного рук.


























Приложение 10

Новый аттестационный лист
(заполняется Аттестационным комитетом после согласования
оценок всеми аттестующими)
ФИО
Табельный номер
Должность
Подразделение

Сотрудник Ключевые компетенции Вес компетенции в общей оценке Оценка Оценка с учетом веса 1. Сила воли, внимание к деталям и предупредительность 2. Уверенность в себе 3. Креативность, гибкость, способность быстро и адекватно реагировать 4. Ориентация на результат, на достижения 5. Организаторские способности 6. Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение 7. Знание методики управления производством 8. Умение слушать других, принимать обратную связь 9. Умение работать в команде 10. Способность к обучению 11. Принятие решений, отнесенных к компетенции 12. Умение управлять временем 13. Умение брать на себя ответственность 14. Уровень культуры и авторитет в коллективе


Комментарии и рекомендации:
Основные достижения




Компетенции, требующие улучшения



Рекомендации по развитию



«___» _______________ 200 __ г.
Аттестуемый ________________ «___» ____ 200 __г.
Руководитель ________________ «___» _____________ 200 __ г.
Аттестующий ______________ «___» ______________ 200 _ г.
Аттестующий ______________ «___» ______200 г.
Аттестующий_____







Приложение 11
Форма: Управление персоналом
1. Цели и требования
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 1.1. Постановка задач для подразделения/отдела             1.2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации             1.3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела             1.4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей             1.5. Разъяснение приоритетов для персонала             1.6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями.             1.7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом             1.8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы             1.9.             1.10.             2. Лидерство, принятие и делегирование решений
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 2.1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом             2.2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела             2.3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела             2.4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников.             2.5. Рационально использует ресурсы управления/отдела             2.6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников             2.7. Подключает персонал к принятию важных решений             2.8. При необходимости способен быстро принимать решения             2.9. Способен обеспечить выполнение принятых решений             2.10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты             3. Развитие и инновации
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 3.1. Внедрение инноваций и развитие услуг/продукции, производимых подразделением/отделом             3.2. Инновации в области методов работы и процедур.             3.3. Использование ИТ             3.4. Инновации в области проведения операций             3.5. Восприимчивость к новым идеям, инновационное мышление и т.д.             3.6. Способность и готовность использовать предложения знания и опыт подчиненных.             3.7. Готовность признать ошибки, выявленные в ходе пробного применения решений.             3.8. Возможность находить нетрадиционные решения совместно с персоналом.             3.9. Способен менять решения, если того требует вновь поступившая информация             3.10.             4. Информация и коммуникация
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 4.1. Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации.             4.2. Информирует персонал о важных решениях, принятых в подразделении/отделе             4.3. Информирует отдельных сотрудников о тех решениях и прочих важных обстоятельствах, которые имеют непосредственное отношение к работе этого сотрудника             4.4. Работает в том направлении, чтобы сделать соответствующую информацию по организации доступной для персонала подразделения/отдела             4.5. Ясно выражает свое мнение и оценку             4.6. Прислушивается к мнению подчиненных             4.7. Способствует хорошей репутации подразделения/отдела             4.8.             4.9.             4.10.             5. Приверженность делу
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 5.1. Открытость по отношению к сотрудникам             5.2. Поощряет сотрудников к повышению профессионального уровня             5.3. Берет на себя инициативу повышения профессионального уровня сотрудников подразделения/отдела             5.4. Придает значение хорошей социальной среде и предпринимает практические действия для ее создания             5.5. Воодушевляет и поддерживает у подчиненных приверженность своей работе             5.6. Уважительно относится к сотрудникам и их работе             5.7. Поощряет сотрудников с тем, чтобы они как можно лучше выполняли свою работу             5.8. Быстро замечает проблемы во взаимодействии             5.9. Способен конструктивно решать проблемы взаимодействия             5.10. Формирует чувство коллективной ответственности за разрешение конфликтов             6. Развитие персонала
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 6.1. Ставит перед сотрудниками сложные, но интересные задачи             6.2. Предоставляет сотрудникам свободу действий в четко обозначенных рамках             6.3. Рационально использует потенциал отдельных сотрудников             6.4. Способствует приверженности общему делу отдельных сотрудников             6.5. При необходимости оказывает поддержку отдельным сотрудникам             6.6. Дает ясную оценку достижениям по отдельным задачам             6.7. Поощряет сотрудников за хорошее исполнение своих обязанностей             6.8. Способен предвидеть будущие потребности в профессиональной подготовке сотрудников и берет на себя инициативу по повышению квалификации сотрудников             6.9. Открыто и конструктивно воспринимает конструктивную критику со стороны персонала             6.10. Конструктивно и с ориентацией на будущий результат проводит оценочные собеседования с сотрудниками             6.11. Вносит свой конструктивный вклад в профессиональное продвижение сотрудников             7. Оценка работы группы руководителей (оценка дается персоналом)
Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены работой высшего руководства организации Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 1. Четко формулируют общие цели и стратегию организации             2. Доносит цели и задачи до всего персонала             3. Оказывают поддержку отдельным менеджерам             4. Ориентируются на пользователей и потребителей услуг             5. Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа организации             6. Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов             7. Работает эффективно             8. Рационально использует человеческие ресурсы             9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку            














Приложение 12
Форма: Междепартаментский менеджмент

  Согласованные приоритетные области (при их наличии) Оценки:5. Отлично4. Очень хорошо3. Хорошо2. Удовлетворительно1. Неудовлетворительно 1. Цели и стратегии организации     1.1. Принимает активное участие в разработке стратегии организации     1.2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией организации     1.3. Доносит задачи и стратегии до персонала     1.4. Демонстрируют способность и желание рассматривать организацию как единое целое (в реальной практике)     1.5. Возможная общая оценка по критерию общих целей и стратегии организации     2. Развитие и инновации     2.1. Берет на себя инициативу по началу развития организации     2.2. охотно выступает с предложениями по новым услугам и продуктам     2.3. Вносит активный вклад в новые разработки, продукты и т.д., в том числе за пределами области своей ответственности     2.4. Открыты для новых методов организации работы     2.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     3. Качество, пользователи и имидж     3.1. Предъявляет требования к качеству работы     3.2. Ориентированы на пользователей и заинтересованные группы потребителей     3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа организации     3.4. Демонстрирует лояльность по отношению к организации     3.5.Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     4. Сотрудничество внутри группы руководителей     4.1. Вносит конструктивный вклад в проведение встреч руководителей     4.2. Нацелен на сотрудничество     4.3. При необходимости предоставляет своих подчиненных в распоряжение коллег     4.4. Лояльно принимает решения группы руководителей     4.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     5. Корпоративная культура     5.1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе     5.2. Своим отношением к работе подает пример сотрудникам     5.3. Стоит на страже основных ценностей организации     5.4. Подчеркивает общие ценности в повседневной работе     5.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     6. Использование ресурсов     6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование человеческих ресурсов организации     6.2. Ориентирован на эффективность текущей деятельности     6.3. Вносит активный вклад в рациональное использование прочих ресурсов     6.4. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций     Общая оценка междепартаментского управления    











Приложение 13
Значение компетентности работников
Работник Х1 Х2 Х3 Х4 Х5 1 1,0 1,1 1,3 1,5 2,0 2 2,0 2,1 2,8 2,5 3,0 3 1,8 1,7 2,0 2,0 2,0 4 2,7 2,8 2,5 2,0 3,0 5 1,5 1,6 2,0 1,5 1,5 6 2,0 1,4 1,3 1,0 0,0 7 2,2 2,1 2,1 2,5 1,5
8 2,0 1,8 2,0 2,0 2,0 9 1,20 1,70 1,30 1,50 1,50 10 1,50 1,50 1,60 2,00 1,00 11 1,40 1,50 1,50 1,50 1,50 12 1,90 1,70 1,60 1,00 2,00 13 1,50 1,60 1,50 1,50 1,50 14 1,50 1,50 1,50 1,50 1,00 15 1,10 1,30 1,40 2,00 1,50 16 1,40 1,70 1,30 1,50 1,50 17 1,2 1,4 1,4 1,8 1,5 18 1,3 1,2 1,6 1,2 1,1 19 1,8 1,4 1,6 1,4 1,6 20 1,0 1,1 1,3 1,8 1,5 21 1,9 1,5 1,5 1,6 1,5 22 1,2 1,6 1,3 2,0 1,0 23 1,8 1,5 1,6 1,9 1,0 24 1,5 2,0 1,9 2,0 1,6 25 1,6 1,9 1,3 2,5 1,8 26 1,9 2,0 1,9 2,1 2,0 27 2,5 2,6 2,0 2,5 3,0 28 2,4 2,3 2,1 2,4 2,8 29 1,3 2,1 2,5 1,9 1,5 30 1,6 2,0 1,9 1,8 1,0 31 1,5 1,9 1,3 1,6 1,5 32 1,1 1,1 1,3 1,3 0 33 1,8 2,0 1,5 1,3 1,3 34 1,6 1,6 1,6 1,0 1,5 35 1,9 1,9 1,3 1,3 1,6 36 1,8 2,5 1,6 1,5 1,5 37 2,4 2,8 2,1 1,5 1,5 38 2,6 1,8 2,8 1,0 1,5 39 1,6 1,4 2,1 1,0 1,5 40 2,7 2,5 2,6 2,0 2,5 41 2,6 2,3 2,8 2,5 2,5 42 2,6 2,7 2,4 2,1 3,0 43 1,8 1,6 1,5 2,5 2,5 44 1,6 1,5 1,6 2,1 1,6 45 1,8 1,6 1,8 2,0 1,5 46 1,4 1,9 1,8 1,9 1,5 47 1,1 1,8 1,6 2,0 1,5 48 1,6 2,5 1,5 1,8 1,9 49 1,5 1,9 2,0 1,9 1,5 50 1,6 2,0 2,5 2,0 2,0 51 1,9 1,9 1,6 1,9 2,0 52 1,8 2,6 1,8 2,0 1,5 53 2,6 2,7 2,5 2,4 2,5 54 1,8 2,1 2,0 2,1 1,5 55 1,9 1,8 2,6 2,1 1,5 56 2,7 2,5 2,8 2,5 2,5



















Приложение 14
Сортирование компетенций по десятибалльной шкале
ℓ W (отсортировано по убыванию gℓ ) gℓG I 1 2 3 4 1 32222 0,61 10 2 32221 0,59 3 32212 0,56 9 4 32211 0,54 5 32122 0,54 6 31222 0,54 7 22222 0,53 8 32121 0,52 8 9 31221 0,52 10 22221 0,51 11 32112 0,49 7 12 31212 0,49 13 22212 0,48 14 32111 0,47 15 31211 0,47 16 31122 0,47 17 22211 0,46 18 22122 0,46 19 21222 0,46 20 31121 0,45 6
21 12222 0,45 22 22121 0,44 23 21221 0,44 24 12221 0,43 25 31112 0,42 5 26 22112 0,41 27 21212 0,41 28 31111 0,40 29 12212 0,40 30 22111 0,39 31 21211 0,39 32 21122 0,39 33 12211 0,38 4 34 12122 0,38 35 11222 0,38 36 21121 0,37 37 12121 0,36 38 11221 0,36 39 21112 0,34 3 40 12112 0,33 41 11212 0,33 42 21111 0,32 43 12111 0,31 44 11211 0,31 45 11122 0,31 46 11121 0,29 2 47 11112 0,26 48 11111 0,24 1 Приложение 15
Аттестационный лист работников
































Компетентность (хn) Техническая (Х1) Итого Поведенческая (Х2) Итого Корпоративная (Х3) Итого Степень профессиональной коммуникации (Х4) Итого Инновационная активность (Х5) Итого Признак (уn) Правила и нормы организации производства и труда Действующие инструкции и нормативные документы, связанные с выполнением должностных обязанностей Знание методик управления персоналом Сила воли, внимание к деталям, предупредительность Уверенность в себе Организаторские способности Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение Способность к обучению Умение управлять временем Ответственность Ориентация на результат, на достижения Принятие решений в рамках своих должностных обязанностей Умение работать в команде Уровень культуры и авторитет в коллективе Умение слушать других, анализировать поступающую информацию и принимать обратную связь Креативность (инновационные способности), гибкость Вес, Vn, % 24 18 58 100,0 12 15 20 16 12 10 15 100,0 34 20 25 21 100,0 100 100,0 100 100,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Работники
ч 1 1,0 1,0 1,0 100,0 1,0 1,5 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 107,5 1,2 1,0 1,5 1,5 129,8 1,5 150,0 2,0 200,0 2 2,0 2,0 2,0 200,0 1,5 2,0 2,0 2,5 2,5 2,0 2,0 208,0 2,5 2,0 2,5 2,0 229,5 2,5 250,0 3,0 300,0 3 1,5 2,0 1,8 176,4 1,5 15, 1,5 2,0 2,0 2,0 1,5 169,0 2,0 2,0 2,0 2,0 200,0 2,0 200,0 2,0 200,0 4 2,5 2,0 3,0 270,0 3,0 2,5 3,0 2,5 3,0 2,5 3,0 279,5 3,0 2,5 2,5 2,0 256,5 2,0 200,0 3,0 300,0 5 1,5 1,5 1,5 150,0 2,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2,0 163,5 2,0 2,0 2,0 2,0 200,0 1,5 150,0 1,5 150,0 6 2,0 2,0 2,0 200,0 2,0 1,5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,0 134,5 1,5 1,5 1,0 1,5 137,5 1,0 100,0 0 0,0 7 2,0 2,5 2,0 209,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,5 2,0 205,0 2,5 2,0 2,0 2,0 216,0 2,5 250,0 1,5 150,0 8 2,0 2,0 2,0 200,0 2,0 1,5 1,5 1,5 2,0 2,0 2,0 174,5 2,0 2,0 2,0 2,0 200,0 2,0 200,0 2,0 200,0 9 1,5 1,5 1,0 121,0 1,5 2,0 1,5 1,5 1,5 1,5 2,0 165,0 1,0 1,5 1,0 2,0 131,0 1,5 150,0 1,5 150,0 10 1,0 2,0 1,5 147,0 1,5 2,0 1,5 1,0 1,5 1,5 1,5 149,5 1,5 1,5 1,5 2,0 160,5 2,0 200,0 1,0 100,0


Продолжение таблицы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 11 1,0 1,5 1,5 138,0 1,5 2,0 1,5 1,0 1,5 1,5 1,5 149,5 1,5 1,5 1,5 1,5 150,0 1,5 150,0 1,5 150,0 12 1,5 2,0 2,0 188,0 1,5 2,0 2,0 1,5 1,5 1,5 1,5 167,5 1,5 1,5 2,0 1,5 162,5 1,0 100,0 2,0 200,0 13 1,5 1,5 1,5 150,0 1,5 1,5 1,5 2,0 1,5 2,0 1,5 163,0 1,5 2,0 1,5 1,0 149,5 1,5 150,0 1,5 150,0 14 2,0 1,0 1,5 153,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2,0 1,0 147,5 1,0 1,5 2,0 1,5 145,5 1,5 150,0 1,0 100,0 15 1,0 1,5 1,0 109,0 1,5 1,0 1,5 1,5 1,5 1,0 1,0 130,0 1,5 1,5 1,5 1,0 139,5 2,0 200,0 1,5 150,0 16 1,0 1,5 1,5 138,0 1,5 2,0 2,0 1,5 1,5 1,5 1,5 167,5 1,0 1,5 1,0 2,0 131,0 1,5 150,0 1,5 150,0






































134



Результат оценки

Процесс оценки

Инструмент оценки

Стандарты и рабочие нормативы

Цель оценки

Характеристики организации

Требования должности

Передача информации

Анализ полученной информации

Хранение полученной информации

Характеристики оцениваемого

Характеристики оценивающего

Конкретные мероприятия в отношении персонала

Формирование кадрового резерва и работа с ним
Оценка работы и рабочего поведения ложится в основу формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Обучение и развитие
Оценка работников помогает определить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения

Стимулирование труда работников
Оценка рабочих помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

Анализ работы
Позволяет определить те показатели и стандарты, по которым оценивается работа

Кадровое планирование
Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале

Отбор персонала
Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров

Оценка рабочих результатов
Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов и рабочего поведения исполнителей

Развитие работников и планирование карьеры
Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и его готовность к выполнению более сложной и ответственной работы

1
ЦЕЛЬ

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

3
КТО проводит
КОГО оценивают

4
КРИТЕРИИ
Оценки
СТАНДАРТЫ

5
ВЫБОР МЕТОДА

6
ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

7
ПЛАН РАБОТ

8
ПРОВЕДЕНИЕ

9
АНАЛИЗ
и последующие
ДЕЙСТВИЯ

Формирование высокой степени лояльности со стороны потребителей

Увеличение объема покупателей в салонах сети «Альт Телеком»

Доведение до аудитории основных преимуществ бренда: качественное обслуживание, большой выбор, наличие новых моделей и технологий, доступные цены - формирование позитивного, эмоционально окрашенного образ бренда, позиционирование бренд «Альт Телеком», как современного, обеспечивающего качественную коммуникацию с потребителем

Диверсификация бизнеса, расширение спектра предлагаемых услуг в салонах сети

Увеличение уровня известности сети салонов мобильной связи «Альт Телеком» и занятие лидирующих позиций по спонтанному знанию марки среди основных игроков в представленных регионах

Экспансия в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях

Укрепление конкурентной позиции на рынке

Генеральный директор

Проект 1

Директор по связям с обществен
ностью

Директор по работе с регионами

Техничес
кий директор

Директор по спецпроектам и аналитике

Проект 2

Коммерчес
кий директор

Директор по управлению логистикой

Директор по работе с персоналом

Учебный центр

«Телеком-логистик»

Ритейл и закупки

Финансовый отдел и бухгалтерия