Совершенствование системы методов управления персоналом в организации на примере фирмы ООО"ГолденТорг".

Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы.
Задачи тренинга:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.
Методы:
Ролевые игры.
Групповые и парные упражнения.
Краткая и емкая теория.
Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на предложенные мероприятия.
Таким образом, совершенствование универсальных методов управления персоналом позволит руководству компании «Голден Торг» выстроить систему управления персоналом, соответствующую потребностям организации, а главное отвечающую потребностям ее сотрудников.

. Совершенствование специальных методов управления персоналом (маркетинг персонала, подбор, мотивация, оценка, профессиональное развитие)

Исследование системы специальных методов управления персоналом выявило резервы для ее совершенствования в части функций адаптации, обучения и оценки.
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (Таблица 11).
Таблица 11
Опросный лист по удовлетворенности
Наименование фактора производственной ситуации Совершенно удовлетворен (+1,0) Удовлетворен
(+0,5) Затрудняюсь ответить (0,0) Не удовлетворен
(-0,5) Совершенно
не удовлетворен
(-1,0) 1. Содержание труда
2. Наличие перспектив должностного продвижения3. Занимаемая должность
4. Заработная плата
5. Условия труда
6. Организация труда
7. Отношения с непосредственным руководителем
8. Отношения с коллегами
9. ...
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует менеджера по персоналу (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) – рассчитывается по формуле:

Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4)

где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).
При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.
На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Помня о том, что многие сотрудники жаловались на отсутствие системы обучения и развития персонала предлагаем использовать при внедрении системы обучения, следующие методы:
Централизованное обучение:
Централизованное обучение должно проводиться на основе годового плана подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Голден Торг».
План должен быть структурирован по тематическому признаку в зависимости от направлений деятельности (торговля, бухгалтерия, управление и т.д.).
Индивидуальное обучение должно быть выделено в отдельный блок и применяться, как правило, в тех случаях, когда тематика является узконаправленной (отдельные вопросы техники безопасности, информационных технологий, современных производственных технологий), либо является процедурой планового повышения квалификации работников.
Централизованное обучение представляет собой, так называемую модель корпоративного обучения, когда процесс обучения проводят «своими силами» опытные сотрудники (свой учебный центр).
Эффективность централизованного обучения зависит, в первую очередь, от уровня профессионализма преподавателя и от желания (а не от необходимости) научиться, желания совершенствовать свои знания у сотрудников.
Безусловно, неоспоримые плюсы подобного обучения заключаются в возможности одновременно обучать, достаточно большое количество сотрудников и транслировать им единые знаний по всем подразделениям.
Также данный вид обучения не требует больших финансовых затрат на его проведение (по сравнению с внешним обучением).
Так как обучение является регулярным, его эффективность достаточно высока, но больше в области теоретических, нежели практических аспектов.
Целевое обучение:
Целевое обучение направлено на: приобретение специалистом предприятия знаний, не являющихся необходимыми для выполнения должностных обязанностей, но расширяющих область знаний по специальности или деятельности предприятия; получение навыков, желательных для выполнения определенного вида работ; либо получение второго высшего образования.
Виды обучения:
- получение дополнительных знаний по смежным либо иным направлениям деятельности;
- получение дополнительных знаний, обеспечивающих более высокий уровень выполнения функциональных обязанностей (иностранный язык, совершенствование деловых качеств и навыков и т.п.);
- обучение по программам МВА;
- получение второго высшего образования.
Порядок направления на обучение:
- на обучение могут быть направлены работники, отработавшие в компании, как правило, не менее года;
- инициаторами обучения могут быть руководители, а также работники, желающие пройти обучение (с согласия руководителей).
Данный вид обучения будет самым дорогим в бюджете. Несмотря на то, что в основном оно предназначено для топ-менеджмента, уровень его эффективности зависит не от программы и ее стоимости, а от человека, получающего знания.
Основная проблема, связанная с данным видом обучения кроется в определении именно тех людей, которые с помощью этой программы смогут действительно повысить эффективность своей деятельности и принести дополнительный доход организации.
К сожалению, часто решение о получении подобных знаний основано либо на инициативе самого работника, либо на инициативе руководителя, а это не всегда является целесообразным, учитывая стоимость программы и полученный результат.
Для исключения вариантов напрасной траты денег организацией, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения.
Имеет смысл разработать Центр Оценки для определения потенциала «перспективных» сотрудников (возможно, это будут кандидаты в кадровый резерв) и на основании полученных результатов разрабатывать индивидуальные программ обучения, по развитию конкретных управленческих компетенций.
Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.
Руководителям Центр оценки позволяет:
получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;
оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;
получить информацию о кадровом потенциале организации;
сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;
принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.
Заключения по результатам Центра оценки помогают сотрудникам:
получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;
составить индивидуальную программу профессионального развития;
получить консультацию специалиста по работе с персоналом.
Принципы технологии Центра оценки:
наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации;
оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций);
процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты - сотрудники организации;
оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.
На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8-10 часов), имиджа компании и используемых методик.
Исследование оценочных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр оценки с минимальными временными затратами (4-5 часов) достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.
Методика проведения Центра оценки:
Тестирование.
Методика Диагностики структуры мотивации (ДСМ) - Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Методика КОТ - Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т.д.
Анализ личности Extended DISC - Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т.п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.

Организационно-управленческие игры.
Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).
Кейсы – метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.
Конкурс команд – создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.
Тайм-менеджмент – участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.
Групповая дискуссия – обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.
«Переговоры» - участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.
Обработка результатов
Анализ полученной информации экспертами.
Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.
Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
Проведение обратной связи
Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.
Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека – 8 500 рублей, что в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.
Стоимость одного отчета Extended DISC – 850 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)
ДСМ и КОТ - 650 рублей (Центр диагностики персонала)
Проведение организационно-управленческих игр – 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника)
Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь – 3500 рублей.
Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв.
При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т.д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение.
На основании полученных результатов Центра оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами.
На основании полученных результатов оценки возможно создание программы для развития кадрового резерва. Но при ее реализации необходимо помнить, что программа развития кадрового резерва считается на 100% эффективной, если 100% участников программы получили горизонтальное или вертикальное перемещение в течение 1 года после ее завершения.
Поэтому имеет смысл делить резерв на оперативный, первоочередной, и перспективный, требующий развития и опыта в течение 3-5 лет.
Стажировка:
Стажировка должна использоваться в качестве элемента системы подготовки персонала в основном для руководителей структурных подразделений, принимаемых на работу извне или назначенных из числа сотрудников предприятия (повышение).
Обучение осуществляется на основании индивидуальных планов стажировки, разрабатываемых менеджером по персоналу совместно с руководителями структурных подразделений.
Стажировки проводятся по мере необходимости в зависимости от наступления факта назначения руководителя.
Положительным моментом является составление индивидуальных планов для стажировок, происходит это на основании собеседований и изучения прошлого опыта работы сотрудника. На основании составленного плана будет легче провести оценку эффективности обучения сотрудника.
Стажировка тоже является обучением на рабочем месте, но с той разницей, что она направлена на изучение «новых» должностных обязанностей. Небольшим недостатком системы стажировок является ее проведение по факту назначения на должность, что указывает на ограниченное время для получения знаний и навыков, а это может сказаться на последующем качестве работы.
Более правильным является формирование кадрового резерва на руководящие позиции, его оценка для составления планов на обучение и соответственно подготовка данного резерва с помощью стажировок, управленческих коуч-сессий и тренингов командообразования.
Таким образом, на основании вышесказанного можно отметить, предложенные методы обучения будут способствовать повышению квалификации персонала, а также освоению персоналом новых видов деятельности, что в свою очередь будет способствовать развитию организации, а значит и совершенствованию специальных методов управления персоналом.
Хотелось бы также отметить возможность совершенствования методов стимулирования персонала на основании разработки модели компетенций.
Как было сказано ранее, модель компетенций необходима для проведения Центра Оценки (оценка уровня развития компетенций), но также оценку по компетенциям можно использовать и при стимулировании персонала.
Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты – введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников.
В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.
В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.
Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:
Составление моделей компетенций
Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций)
Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда
Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям
Внедрение новой системы оценки и оплаты труда
Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.
Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).
Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать. Также в моделях с большим количеством компетенций появляется риск создать пересекающиеся или гибридные компетенции.
Возможная модель компетенций для нашей компании приведена в Приложении 2. В реальности необходимо создание фокус-группы для формирования корпоративных компетенций.
На основании модели компетенций далее формируются профили должностей, каждый с ранжированием компетенций именно для данной должности (например, специалисты по продажам и по обеспечению).
Расчет премирования на основании результатов оценки по компетенциям будет выглядеть следующим образом: если компетенция очень важна – 3 балла, просто важна – 2 балла, желательна – 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.
Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100, если компетенция ярко выражена, на 50, если требует развития.
Профиль специалиста по продажам
Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по продажам 25 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2500 рублей.

Профиль специалиста по обеспечению
Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по снабжению 26 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2600 рублей.
Можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников.
На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.
В целом, предложенные нами мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда.
Выводы по 3 Главе:
Система управления персоналом не может быть статичной, так как меняются условия внешней среды, происходит обновление персонала, постоянно совершенствуются методы и технологии работы с персоналом. Поэтому, чтобы организация имела качественный кадровый состав и была конкурентоспособной на рынке необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом, совершенствуя универсальные и специальные методы управления персоналом.
Проведя исследования систем методов управления персоналом в ООО «Голден Торг» во 2 Главе данной работы, мы выявили резервы для совершенствования универсальных и специальных методов управления персоналом.
Хотелось бы отметить, что все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди сотрудников компании. Одним из основных вопросов, является разъяснение принципов и механизма новой системы оплаты труда. Внедрение новой технологии оплаты не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будет признана справедливой и отвечающей настоящему моменту развития организации.
Реализация предложенных нами рекомендаций по совершенствованию данных систем позволит компании «Голден Торг» выйти на новый качественный уровень.

Заключение

Управление персоналом в организации представляет собой единую систему, в которой все взаимосвязано.
Структура системы управления персоналом может быть различной, в основном это зависит от размеров организации: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Эффективное функционирование организации во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Традиционно выделяют следующие универсальные методы управления персоналом:
организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Также используют и специальные методы – методы подбора, оценки, мотивации, адаптации, обучения и развития.
Современные организации, осознав значение и необходимость использования комплекса методов управления персоналом, разрабатывают и применяют методики, направленные на формирование и развитие всей системы управления персоналом.
Также хотелось бы отметить, что в условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом.
На основании проведенных исследований в компании «Голден Торг» мы можем сказать, что деление методов на универсальные и специальные достаточно условно. Все исследованные методы представляют собой единую систему методов управления персоналом компании (Приложение 3). Эффективность данной системы зависит от комплексного использования всех методов управления.
Таким образом, систему методов управления персоналом в компании ООО «Голден Торг» мы можем охарактеризовать следующим образом:
Деятельность компании регламентирована внутренними документами, а именно Уставом, Положениями о подразделениях, Положением о найме, введении в должность, Положением об оценке и мотивации, профессиональном развитии. Регулярно издаются приказы и распоряжения, регулирующие деятельность персонала.
Компания «Голден Торг» с помощью социально-психологических методов сформировала сильную корпоративную культуру, объединяющую коллектив не только на рабочем месте, но и вне организации.
Три года назад был разработан Коллективный договор, включающий в себя достойный социальный пакет.
Для формирования качественного кадрового состава используются многоступенчатые собеседования при подборе, аттестация при оценке, наставничество при адаптации и обучении.
Результаты исследований показали, что данная система методов не является эффективной для формирования конкурентоспособного коллектива, а значит, необходимо разработать рекомендации по ее совершенствованию.
Одной из ключевых рекомендаций стало введение в компанию новой штатной единицы – менеджера по персоналу. Реализация данного предложения позволит систематизировать все мероприятия и процедуры, касающиеся персонала, что позволит сотрудникам эффективно трудиться.
В заключение хотелось бы сказать, что комплекс предлагаемых мероприятий направлен на совершенствование всей системы методов управления персоналом, а не на отдельные методы.
Так, например, разработка модели компетенций позволит совершенствовать методы отбора, оценки и стимулирования труда, что в целом приведет к повышению удовлетворенности трудом и росту лояльности персонала и в итоге к повышению эффективности деятельности всей компании.
Именно поэтому, на сегодняшний день существует повышенное внимание к совершенствованию систем методов управления персоналом. Это объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.

















Список использованной литературы

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007. – 765с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504с.
Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2005г.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2005. - 448с.
Деслер Г. Управление персоналом. –М.: Бином, 2004. – 213с.
Дмитриев А.Г., Усманов Б.Ф., Шелейнов Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. – М: Экономика, 2008. – 97с.
Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулирование и развитие персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2007. – 99с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2006. – 320с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2005. – 288с. – (Серия «Бизнес на 100%»).
Кибанов А. «Управление персоналом». - М.: «Инфра-М», 2006г. – 373с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004. – 297с.
Кнорринг В.. «Искусство управления». - М.: «БЕК», 2004. – 257с.
Магура М. И., «Поиск и отбор персонала». - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 319с.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, Изд - во КФЭИ, 2004. – 262с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007г. – 240с. (Серия «Новые технологии»)
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004. – 265с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. – 249с.
Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. - 304с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник-М.: АспектПресс, 2006. - 416с.
Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. - Магнитогорск: МаГУ, 2004. - 137с.
Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008. - 224с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 278с.
Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2006. – 321с.
Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2008. - 208с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс. - 2004. - №3(12) – с. 28-31.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник. - 2008. - №8(20) – с. 20-25.
Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: «Вершина», 2004. – 224с.




Приложения
Приложение 1

Принципы, характеризующие требования к формированию
системы управления персоналом
Принципы Сущность и содержание принципа Обусловленности функций управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальности соотношения функций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции) Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальности Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование. детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид и т. д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Принципы Сущность и содержание принципа Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) Приложение 2


Возможные ключевые компетенции для ООО «Голден Торг»
№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации













Приложение 3

Система методов управления персоналом в ООО «Голден Торг»
Наименование группы методов управления Специфика группы Наименование подгруппы Наименование методов Экономический метод Воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей ими заданий и на вознаграждение за их выполнение 1.1. Экономические методы, применяемые на уровне предприятия Планирование: балансовый метод; нормативный метод; аналитический метод; математическое моделирование. Коммерческий расчет: хозяйственный расчет; самоокупаемость; самофинансирование. 1.2. Экономические методы, применяемые на уровне отдельного работника Методы поощрения: заработная плата, премирование и т.д.
Методы наказания: штрафы, вычеты и др. Организационно-распорядительные методы Базируются на властных и правовых мотивациях и обеспечивают повышение эффективности работы компании за счет лучшей организации деятельности работников и подразделений 2.1. Методы организационного воздействия Регламентирование: правовые методы; законодательные акты, устав, положение о подразделении и т.п. Организационное нормирование: стандарты, типовые схемы управления и др.
Организационное стимулирование: перемещение в должности, предоставление дополнительных прав и функций и т.п. Инструктирование: инструктаж, методические указания, инструкции. 2.2. Методы распорядительного воздействия Приказы; резолюции; указания; разъяснения. Социально-психологические методы Совокупность приемов, используемых в науках, изучающих деятельность человека и межличностные отношения 3.1. Методы оценки, подбора Тестирование; анкетирование; интервьюирование, беседа, опрос. 3.2. Методы анализа ситуации для решения экстренных проблем Открытое наблюдение; включенное наблюдение; эксперимент. 3.3. Методы обучения Деловые игры; управленческие ситуации, тренинги, стажировки, коучинг 3.4. Методы стимулирования труда Разработка Программ нематериального стимулирования: повышение уровня удовлетворенности трудом, лояльности персонала 3.5. Методы профессионального развития Формирование кадрового резерва
Разработка Программ карьерного роста












Дипломная работа выполнена мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.



Отпечатано в _______________________ экземплярах.
Библиография ______________________ наименования.



Два экземпляра и электронный вариант сданы на кафедру.

«__»_________ 20__г. ________________
(подпись)

Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента». - М.: Дело, 2006. – с.62.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005. – с.157.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2005. – с.14
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: Изд-во «Экзамен», 2008. – с.35.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2006. – с.83.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: «Инфра-М», 2008. – с.24.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – с.26.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2009. – с.18.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. - с.28.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. - с.29.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. - с.32.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2007. – с.157.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2007. – с.178.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: «Инфра-М», 2008. – с.78.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2005. – с.54.
Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. - с.117.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. - с.127.
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. – Мн.: «БГЭУ», 2007. – с.112.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2005. – с.118.
Деслер Г. Управление персоналом. –М.: Бином, 2005. – с.73.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. - с.321.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. - с.349.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2009. – с.34.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: «Инфра-М», 2008. – с.36.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2006. – с.45.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: «Инфра-М», 2008. – с.40.
Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2008. – с.77.

Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов–на-Дону: «Феникс», 2005. – с.134.
Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2008. – с.207.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2007. – с.79.

Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов–на-Дону: «Феникс», 2005. – с.146.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: «Инфра-М», 2008. – с.44.

Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2008. – с.97.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2007. – с.123.
Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. Том 2, № 1 (3), 2004. – С.35.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с. 14-17.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: «Инфра-М», 2008. – с.37.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: «Инфра-М», 2008. – с.39.













97





Директор

Секретарь

Бухгалтер

Информационный отдел

Отдел продаж

Отдел закупок

Склад

Директор

Секретарь

Бухгалтер

Товаровед

Начальник информац. отдела

Начальник отдела продаж

Грузчики

Кладовщики

Менеджеры продаж

Операторы