Разработка стратегии диверсификации фирмы

Печатная реклама (листовки и буклеты) 2 раза в год посетители клуба, посетители и сотрудники бизнес-центра посещение клуба или получение вбизнес-центре по расчетам рекламного агентства «Остров»:
2х 56700 = 113400 руб. Выбор данных средств размещения рекламы обусловлен тем, что они наиболее популярны в Москве, а также предполагают широкий охват целевой аудитории (молодежь, менеджеры среднего звена, компании, женщины).
Итого, затраты на продвижение составляют: 2244 тыс. руб.
Составление сметы затрат и планируемых финансовых результатов
Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий с помочью расчета финансовых показателей (таблица 3.2).
В таблице представлен прирост затрат и выручки от реализации мероприятий помесячно.
Таблица 3.2
Расчет эффективности деятельности организации на 2015 год
  январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Итого Оснащение отдела маркетинга 75 75 Оснащение отдела развития 75 75 Заработная плата отдела маркетинга 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 948 Заработная плата отдела развития 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 816 Расходные материалы (оба отдела) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 Проведение исследований отделом 30 30 60 Представительские расходы отдела развития 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 60 Реклама 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 2244 Выручка от услуг фитнеса 642 668 695 737 795 843 868 895 930 958 977 1008 10017 Себестоимость фитнес-услуг 333 349 360 365 374 392 395 403 413 421 427 433 4664 Общая себестоимость 675 691 732 737 716 734 737 745 755 763 769 775 8828 Прибыль от фитнес-услуг -33 -23 -38 0 80 110 132 150 175 195 209 234 1190 Чистая прибыль -25 -18 -29 0 61 83 100 114 133 148 158 178 904 Чистый доход -175 -18 -29 0 61 83 100 114 133 148 158 178 754 Чистый доход нарастающим итогом -175 -193 -221 -221 -160 -77 23 137 270 418 577 754
Таким образом, чистый доход составит за 2015 год 754 тыс. руб.
При ставке дисконтирования 22% NPV (чистый дисконтированный доход) будет равен:
NPV = 904 (чистая прибыль за год)/1,22 – 150 = 590,98 тыс. руб. (IRR, при котором NPV равен 0, составляет 503%.
Прогноз динамики продаж помесячно представлен на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Динамика выручки сети «Powerhouse Gym» в 2015году
Как видно, предполагается рост выручки помесячно с учетом сохранения сезонности.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ФЦ «Powerhouse Gym».
Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Система показателей ФЦ «Powerhouse Gym»
Показатели Единица измерения 2015 2016 2017 Финансы 1. Выручка тыс. руб. 24374 28761 38827 2. Затраты тыс. руб. 19012 22376 29858 3. Прибыль балансовая тыс. руб. 5362 6385 8969 4. Рентабельность деятельности % 28,21 28,53 30,04 5. Рентабельность продаж % 22,00 22,20 23,10 6. Рекламный бюджет тыс. руб. 2247 2456 2680 Клиенты 1. Доля постоянных клиентов % 25 40 60 2. Уровень удовлетворенности клиентов % 85 90 95 Персонал 1. Лояльность персонала % 70 80 90 2. Текучесть персонала чел. 2-3 2-3 1-2 Заключение

Как показал анализ, на рынке сегодня представлено довольно много фитннес-клубов и центров, поэтому потребители имеют возможность выбора, поэтому клиентам нужно предлагать широкий спектр услуг фитнес-центра и ряд сопутствующих услуг:
Основные преимущества сети фитнес-клубов ФЦ «Powerhouse Gym», предлагаемые клиентами, представлены ниже: высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов; высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания); широкий ассортимент дополнительных услуг; удобное время работы; удобное расположение клубов; высокий уровень оснащения фитнес-клубов оборудованием.
Для сети ФЦ «Powerhouse Gym» выбрана стратегия совершенствования деятельности («старый товар – старый рынок») и расширения сети («старый товар - новый рынок»).
Стратегические клиенты ФЦ «Powerhouse Gym» – это население с доходами средними и выше, заинтересованные в посещении фитнес-клуба с целью поддержания здоровья и содержания себя в форме, посещающие фитнес-клуб не реже одного раза в неделю.
Пакет ценностей для стратегических клиентов выглядит следующим образом: высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов; широкий ассортимент дополнительных услуг; удобное время работы; удобное расположение клубов; узнаваемость бренда ФЦ «Powerhouse Gym»; широкое покрытие рынка.
Из представленных составляющих пакета компания располагает на текущий момент всеми, кроме узнаваемости бренда и широкого покрытия рынка. Именно по данным направлениям следует вести работу в стратегической перспективе.
Для удержания преимущества по качеству необходимо разработать единые стандарты обслуживания, касающиеся работы администраторов, являющихся «лицом» фитнес-клуба.
Освоение нового территориального рынка – на сегодняшний день перспектива развития ФЦ «Powerhouse Gym». Планируется создание широкой сети фитнес-клубов европейского уровня с целью максимально качественного и быстрого удовлетворения существующего и потенциального спроса на фитнес-услуги за счет высокой конкурентоспособности, обеспеченной предложением современных технологий (оборудование, широкий набор услуг), демократичной ценовой политикой, ориентацией на целевой сегмент.
Анализ показал, что ФЦ «Powerhouse Gym» выбрало верное позиционирование на рынке – между несетевыми фитнес-центрами и сетевыми лидерами рынка. При этом развитие сети будет осуществляться, с одной стороны, под влиянием общего роста индустрии фитнеса в России, доходов населения и популярности здорового образа жизни, с другой стороны, под влиянием конкуренции и роста запросов потребителей. В целом, структура рынка может быть названа конкурентной, на рынке присутствуют ярко выраженные лидеры рынка, но при этом все равно основная доля рынка приходится на несетевые проекты или сети, состоящие из 2-3 клубов локального (городского характера).
В рамках проведенного исследования разработан маркетинговый среднесрочный план (2015-2016 годы) для ФЦ «Powerhouse Gym», направленный на повышение эффективности деятельности предприятия с целью укрепления его положения на рынке за счет привлечения новых клиентов, обучения персонала, повышения качества обслуживания и создания отдела маркетинга и отдела развития. Предложенные мероприятия станут залогом реализации долгосрочной стратегии ФЦ «Powerhouse Gym», направленной на создание сети клубов в 2015-2016 годы.
Список использованных источников

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра - М, 2007.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, с.324.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
Лаврентьева Е. Американизация форматов // S.nob. - №2. – 2008.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, с.502-503.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006.
Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М. ИНФРА – М, 2000.
Портер М. Конкурентная стратегия. методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. – М.: ИНФРА - М, 2008. С. 30
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегтческий маркетинг. – СПб.: Питер. 2006.
Бизнес-план фитнеса http://md-bplan.ru/articles/html/article10403.html
Как фитнес-клубы привлекают клиентов - http://www.ko.ru/document.asp?d_no=4541
Михальчук П. Self made тело Петр Михальчук // Эксперт. - №14. – 2007.
Российский рынок фитнес-услуг - http://marketing.rbc.ru/rev_short/1075319.shtml
Рынок фитнес-услуг в РФ ежегодно растет на 40% - http://businesspress.ru/newspaper/article_mId_39_aId_404551.html
Рынок фитнес-услуг насыщен лишь на треть - http://www.stockmap.ru/news/0210114826/
http://marketing.rbc.ru/research/demo_31571733/2007/07/25/15364923419.pdf
http://www.allbe.ru/2006/10/25/rynok_fitnesuslug.html
http://marketing.rbc.ru/research/demo_31571733/2007/07/25/15364923419.pdf
http://symbol-marketing.ru/pub.php?id=116
Приложение 1



Рис. 1.2. Алгоритм формирования целей диверсификации предприятия


Приложение 2

Таблица 1.1
Рекомендации по выбору стратегии диверсификации
Критерии выбора Стратегия диверсификации 1. Наблюдается снижение показателей экономической деятельности у нормально работающего предприятия: прибыли, объемов продаж, коэффициентов деловой активности, показателей финансовой устойчивости 2. На протяжении ряда отчетных периодов отсутствует приток денежных средств для погашения кредиторской задолженности, наблюдается рост просроченной дебиторской задолженности 3. Предприятие находится на стадии судебных процедур 4. Руководство предприятия обладает новыми идеями (по совершенствованию технологии изготовления продукции, по повышению качества продукции и т.п.), которые в ближайшее время позволят выйти предприятию на стабильный финансовый уровень 5. Комплексный преддиверсификационный анализ показал, что предприятие обладает необходимым потенциалом, чтобы избежать банкротства Финансовое оздоровление 1. Компания имеет неудовлетворительную платежеспособность либо находится на грани банкротства. 2. Предприятие является одним из слабых конкурентов в своей отрасли. 3. Прогноз развития данного предприятия пессимистический 4. Какое-то подразделение предприятия требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. 5. Предприятие может быть разделено на технологически обособленные локальные комплексы, некоторые из которых при самостоятельности способны нарастить свой потенциал 6. Предприятию было сделано предложение о скупке акций финансово устойчивым предприятием 7. Реорганизационные процедуры принесут существенный синергетический эффект. Финансовое оздоровление с элементами реорганизации 1. Финансовое положение предприятия нестабильное или тяжелое 2. Кредиторы не идут на компромиссы, выставляют жесткие требования и угрожают обратиться за помощью к криминальным структурам. Антидолговая стратегия Предприятие имеет угрозу быть захваченным другим предприятием (недружественным поглотителем). Защитная 1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой 3. Компания конкурирует в отрасли, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста 4. Традиционная продукция компании находится в стадии умирания по жизненному циклу 5. Существующие рынки для продукции вполне насыщены 6. Имеются отрасли, где можно получить большую прибыль, и выход в эти отрасли быстро окупаем Диверсификационный рост 1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой 3. Компания конкурирует в быстрорастущей отрасли 4. Дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того чтобы удовлетворить запросы компании 5. Поставщики сырья и материалов дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворить запросы компании 6. Конкуренты допускают ошибки из-за недостаточного опыта управления или отсутствия ресурсов, которыми располагает компания Интегрированный рост 1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой 3. Компания конкурирует в быстро растущей отрасли 4. Компания находится на стадии роста и преуспевает в своем бизнесе 5. Существующие рынки не насыщены продукцией компании, существуют новые неосвоенные рынки 6. Компания отличается своими научно- исследовательскими и проектными возможностями Концентрированный рост 1. Финансовое положение предприятия стабильно 2. Компания недавно вошла в этот бизнес, но уже преуспевает 3. Компания нацелена на развитие и может себе позволить инвестировать прибыль в развитие производства 4. Имеются внутренние резервы наращивания потенциала Наращивание потенциала
Приложение 3

Таблица 1.2
Зависимость между целями диверсификации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей
Цель диверсификации Стратегии Показатель эффективности выбранной стратегии Достижение стратегической устойчивости предприятия, максимизация стоимости бизнеса Концентрированного роста Интегрированного роста Наращивания потенциала Диверсификационного роста Стоимостной разрыв. Если при сравнении текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении диверсификации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуем данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуем отказаться от ее внедрения или пересмотреть выбранные методы для ее реализации Финансовая стабилизация Финансового оздоровления Реорганизационного финансового оздоровления Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям Защита интересов собственников Стратегии защиты Сохранение контроля у собственников предприятия Приложение 4
Таблица 2.1
Сегментация фитнес-клубов
По цене Низкий ценовой сегмент Средний ценовой сегмент Высокий ценовой сегмент По размеру (площади) Небольшие Средние Большие По формату Одиночные Екатеринбургские сети Федеральные сети По наличию бассейна С бассейном Без бассейна По целевой аудитории Закрытого типа (закрытые клубы) Открытого типа (все желающие) По сроку работы на рынке Более 5 лет От 3-до 5 лет От 1 до 3 лет Менее 1 года По месту расположения Школа или спортзал советского типа В составе салона красоты, Wellness или SPA центра Бизнес-центр или торговый центр В отдельно стоящем здании или во встроенном помещении По количеству клиентов в месяц До 100 От 100 до 300 От 300 до 500 Свыше 500 По ширине услуг Узкий ассортимент (только основные) Средний ассортимент (основные + дополнительные) Широкий (основные + много дополнительных, в том числе, фитнес-бары, салон красоты и др.) По уровню рекламной активности Нет рекламы («сарафанное радио») Небольшие бюджеты Средние бюджеты Активная политика продвижения По квалификации персонала Низкого уровня (например, учителя физкультуры) Среднего уровня (кандидаты и мастера спорта) Высокого уровня (мастера спорта международного класса, чемпионы, известные спортсмены) По конкурентной позиции Сильная Средняя Слабая
Приложение 5
Таблица 2.4
PEST-анализ для фитнес-клубов «Powerhouse Gym»
Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей
(знак «+») Препятствующие достижению целей
(знак «-») Экономические факторы 1. Рост доходов населения +5 Рост потребления услуг фитнес-центров 2. Снижение безработицы +2 Рост числа потенциальных потребителей услуг фитнес-центров 3. Рост стоимости товаров и платных услуг для населения -3 Снижение расходов населения на вторичные потребности 4. Довольно низкий инфляционный рост +3 Рост цен в пределах допустимой нормы, не вызывающий непонимания у потребителей и снижения спроса 5. Рост российской экономики +5 Рост рынка услуг фитнес-центров Рыночные факторы 1. Присутствие на российском рынке мировых лидеров -4 Конкуренция со стороны мировых лидеров рынка 2. Рост рынка услуг фитнес-центров +5 -5 Рост реализации при одновременном росте конкуренции 3. Перспективы роста рынка за счет роста потребления услуг фитнес-центров +5 Увеличение объемов реализации компаний 4. Конкуренция со стороны спортзалов и аналогичных заведений «советского типа», предлагающих низкое качество услуг по низким ценам -4 Приобретение дешевых услуг потребителями, желающими сэкономить 5. Недоступность качественных услуг фитнес-центров для некоторых групп населения -3 Невозможность на сегодняшний день значительного роста продаж 6. Высокий уровень конкуренции между фитнес-центраи +3 -3 Борьба за потребителя (повышение качества услуг и качества обслуживания). Рост конкуренции между фитнес-центрами и затруднение выбора для потребителя 7. Четкое разделение рынка на сегменты +4 Простота разработки спектра услуг 8. Недоброкачественная конкуренция на рынке (продажа абонементов в клубы, которые не будут открыты) -5 Снижение доверия к фитнес-центрам 9. Присутствие на рынке сетевых фитнес-центров +3 -5 Предоставление клиентам стандартных услуг в разных районах города. Большое влияние сетевых компаний на рынок 10. Тесная связь фитнес-рынка и спортивного рынка +3 Возможность интеграции компаний Технологические факторы 1. Предложение широкого ассортимента услуг +3 -3 Расширение ассортимента с целью максимального удовлетворения клиентов. Необходимость специальных программ, дополнительных затрат на их разработку, исследования и т.д. 2. Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами - 4 Рост конкуренции за потребителя 4. Активное продвижение -5 Затруднение выбора для потребителей. Выигрывают, наиболее агрессивно продвигающие себя 5. Необходимость отслеживания новинок спортивного и фитнес-рынка +5 -2 Предложение клиентам новинок рынка. Необходимость проведения исследований Социальные факторы 1. Смещение продаж в сторону более дорогих и качественных услуг и обслуживания +5 -3 Увеличение выручки фитнес-центров. Необходимость постоянно подтверждения качества 2. Не всегда высокий уровень квалификации и подготовки персонала - 4 Недовольство клиентов 3. Непонимание потребителями специфики услуг фитнес-центров и их отличий - 3 Сложность донесения информации до потенциальных покупателей 4. Рост численности молодежи +3 Рост продаж услуг 5. Мода услуг фитнес-центров +5 Рост продаж услуг 6. Популярность спортивного образа жизни +3 Рост продаж услуг Политические факторы 1. Введение государственных ограничений и регулирование рынка (вероятность вмешательства мала) +3 -5 Забота о конечных покупателях. Повышение стоимости 2. Борьба с мошенничеством (продажа абонементов в клубы, которые не будут открыты) +5 Уменьшение конкуренции на рынке. Рост доверия клиентов

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М : Сиб. соглашение, 2004. – с.87

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005. – С. 74.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 268.
Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. – М.: ИНФРА - М, 2008. С. 30
Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М. ИНФРА – М, 2000. – С. 199.
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра - М, 2007. – С. 165.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 4-е изд.,стереотип. - М. : КНОРУС, 2009. – с.102
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. – С. 166.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006. – С. 154.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 17.
Портер М. Конкурентная стратегия. методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -С. 184.
Михальчук П. Self made тело Петр Михальчук // Эксперт. - №14. – 2010.
http://marketing.rbc.ru/research/demo_31571733/2007/07/25/15364923419.pdf
Бизнес-план фитнеса http://md-bplan.ru/articles/html/article10403.html
Стоимостной разрыв - это разница между текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении диверсификации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения.









2


Постановка
целей
диверсификации

Информационное обеспечение
диверсификации

Программа диверсификации

Инвестиционный проект
диверсификации

Инвестиционное обеспечение

Маркетинговые исследования

Финансовое обеспечение

Кадровое обеспечение

Диагностика предприятий

Ценовая
политика

Генеральный директор

Финансовый директор

Коммерческий директор

Директор по эксплуатации

Директор по спорту

Служба персонала

Главный бухгалтер

бухгалтерия

Тренажерные залы

Юрист

Экономическая служба

секретарь

Отдел продаж и маркетинга

Сектор Корпоративных продаж

Сектор индивидуальных продаж

аэробика

Банный комплекс

солярий

бассейн

Игровые залы

Служба безопасности

Служба уборки помещений

Эксплуатационная служба

Отдел логистики

рецепция

касса

8 лет





Срок работы 4 года
на рынке



0

«Powerhouse Gymа»

«World Class»

Спорт Лайф

Orange Fitness»

0 30 60
Доля постоянных клиентов, %

Высокая Доля рынка Низкая

Высокий



Темпы
роста рынка


Низкий




«Звезда»

«Дойная корова»

«Темная
лошадки»

«Собака»

Обоснование
необходимости
стратегической
диверсификации
предприятия

Анализ состояния и перспектив развития предприятия

Выявление текущих проблем, условий и ограничений стратегической диверсификации

Совокупность текущих и стратегических проблем диверсификации предприятия

Прогноз проблем,
связанных
со стратегической
диверсификацией предприятия

Стратегические цели диверсификации

Разработка
иерархии целей
диверсификации
с учетом
ресурсных
ограничений

Прогноз ресурсного
обеспечения
диверсификации