Конфликты в организации: типология, специфика

Третий этап предполагает: а) создание атмосферы диалога; б) снижение психологической напряженности; в) рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; г) создание у оппонентов позитивных установок; д) преодоление явлений «замкнутости» сознания; е) освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента; ж) помощь в разработке договора между оппонентами; з) удаление (увольнение) из коллектива одного или обоих оппонентов. Четвертый этап технологии разрешения конфликта включает: а) диалог с бывшими оппонентами по заключению договора; б) оценка результатов воздействия; в) принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели недостигнуты.В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия между людьми, как и любая другая. Следует только заметить, что конфликт обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить,решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет. [8; 12-18 стр.]При разрешении конфликтов имеют место типичные ошибки. Среди них:Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Администрация гасит конфликт на личном уровне, добиваясь примирения оппонентов, что не приводит к положительным результатам, т.к. не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.«Замораживание» конфликта. Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом.Неверное определение предмета конфликта и реальных оппонентов. Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для избежания ошибки диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, является «Кому это выгодно?»Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и переходит в хроническую форму.Бессистемность и односторонность мер: силовых или дипломатических.Неудачный выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами. Он не может быть случайным, а равноудаленным от оппонентов и одновременно равно приближен к ним.Попытки посредника разыграть свою собственную «карту», в то время как оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта.Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность в его поисках.Нет работы с эмоциями и напряжением, между тем конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом.Нет работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. [4; 23-29 стр.] Проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым.Завершение конфликтов - должно находить отражение в изменениях и дополнениях в свод корпоративных правил, корпоративной культуры.Генерализация конфликта (неприменение мер по его ограничению и локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления - привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов.ЗаключениеПроведённое исследование позволяет сделать следующие выводы:конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие антагонизмов его индивидуумов, с другой - как необходимую составляющую гармонии развития предприятия;причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства. Их можно разделить на десять основных групп;наиболее правильным является возможность предупредить конфликт, устранить порождающие его факторы, своевременно подготовиться к нему, правильно выбрать стратегию поведения.Список литературыАнтикризисное управление персоналом организации / А. Н. Митин [и др.]. - СПб. : Питер, 2005. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. Баринов В. А. Антикризисное управление : учеб.пособие, 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). - М : ФБК-ПРЕСС. - 2005. Глухова А.В. Еще раз про конфликт // Социологические исследования. № 8. 2003. Карпов А. В. Психология менеджмента. - М., 2003.Конфликтология. Вопросы-ответы / под ред. В. П. Ратникова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. - СПб. : Речь, 2002. Максимов Б.И. Классовый конфликт на Выборгском ЦБК: наблюдения и анализ. Социологические исследования. № 1. 2001. Рамперсад Х. Индивидуальная сбалансированная система показателей. - М. : Олимп- Бизнес, 2006. Рамперсад Х. Универсальная система показателей деятельности. - М. :Альпина Бизнес Букс, 2004. Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. - СПб. : Питер, 2003. Шейнов В. П. Практические приёмы менеджмента. - Мн. :Амалфея, 2003. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество; Пер. с англ. - М.: Рефл Бук, 2000.Хувейк Р., Ван Продукт конфликта и консенсуса. Заметки об изменениях организационной культуры, Директор школы. № 4. 1997.