Анализ экономического состояния предприятия и повышение эффективности его деятельности

Замедление оборачиваемости оборотных средств приводит к дополнительному вовлечению средств в оборот, по ООО «М-Барон» данная сумма составила в 2014 г.: (28,355-22,423) * (379610/365) = 6169,44 тыс.руб.
Следовательно, необходимо улучшать политику управления отдельными видами оборотных средств с целью ускорения их оборачиваемости.
Выявленные в ходе проведения анализа проблемы представлены в табл. 12.
Таблица 12
Проблемы экономического состояния ООО «М-Барон»
Проблемы Пути решения Замедление скорости расчетов с дебиторами (оборачиваемости дебиторской задолженности)
Создание отдела по управлению ресурсами Замедление оборачиваемости запасов
Проведенный анализ основных показателей эффективности деятельности ООО «М-Барон» свидетельствует о следующем: увеличение показателей прибыли и рентабельности говорит о росте конкурентоспособности продукции; также по данным анализа баланса видно, что улучшается ликвидность баланса и финансовая устойчивость ООО «М-Барон».
Темп роста совокупных ресурсов ниже темпа роста выручки от продаж, следствием чего является повышение ресурсоотдачи в отчетном периоде на 0,212 руб./руб., или на 7,1% (табл. 7). Такая же картина прослеживается в соотношении темпов роста прибыли и совокупных ресурсов.
Частные показатели эффективности использования отдельных видов экономических ресурсов характеризуют постепенное увеличение эффективности экономического потенциала ООО «М-Барон» в будущем.
Эффективное использование основных фондов характеризуется ростом отдачи основных фондов ООО «М-Барон» на 17,2%, а также показатель фондорентабельности увеличился на 40% и составил в отчетном периоде 3,324 руб./руб.
Также отмечается прирост показателей повышения эффективности использования трудовых ресурсов: повышение средней выработки на 16,9% при одновременном росте средней заработной платы на 1%. При этом было неэффективным использование оборотных средств, в частности, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов.
С целью улучшения качества финансово-хозяйственных процессов, а также внедрения системы эффективного управления в деятельность ООО «М-Барон», необходимым является создание подразделения, занимающегося работой с дебиторами. Называться оно будет Отдел по управлению ресурсами. Необходимость создания такого отдела подчеркивается следующим. На предприятии, имеющем отдел по управлению ресурсами, все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом отдел по управлению ресурсами не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия.
Перед специалистами отдела по управлению ресурсами не стоит задачи по устранению сбоев и разрешению возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функцией является анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе такого подхода – согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели субъекта хозяйствования в условиях конкурентной среды.
Отдел по управлению ресурсами должен тесным образом взаимодействовать с различными функциональными подразделениями субъекта хозяйствования, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании. Необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой по управлению ресурсами ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.


ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИ ПО УЛУЧШЕНИЮ
ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ
ООО «М-БАРОН»

3.1. Основные направления улучшения показателей
деятельности предприятия

Без имеющегося в структуре управления компанией отдела по управлению ресурсами представленная выше интеграция не представляется возможной. Это препятствует эффективному функционированию организации, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления.
В отделе по управлению ресурсами будет работать три сотрудника, которые будут набраны из тех отделов, в которых они работали прежде и занимались функциями специалистов по управлению ресурсами.
Одним их основных направлений оптимизации эффективности хозяйствования ООО «М-Барон» является эффективное взаимодействие с клиентами не только крупными (на предприятии существует специальный отдел), но также со всеми.
В связи с этим, что касается предприятия ООО «М-Барон», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества работы с клиентами:
А. Осуществить построение системы учета и контроля движения заказов клиентов;
Б. Создание системы планирования заказов клиентов;
В. Автоматизация управления работой с клиентами.
Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления работы с клиентами.
На оптимизацию процесса учета всех клиентов предприятие понесет расходы в сумме 100 тыс. руб. за разработку консалтинговой компанией дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полной и подробной информации о движении всех заказов клиентов: получение заказа – предоплата заказа – исполнение заказа – окончательный расчет по заказу. Помимо этого 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные о сроках формирования заказов, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая информация для управления расчетов с клиентами, в частности реестр старения заказа клиента и т.д.
Также для осуществления управления клиентской базой необходимо нанять в штат специалиста. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг заказов всех клиентов, которые когда-либо обращались в компанию, разработка мероприятий улучшению работы с ними. Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 18 тыс. руб. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по работе с клиентами составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 50 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. – компьютер, 15 тыс. руб. – офисная техника; 40 тыс. руб. – мебель).
Следующим этапом разработки эффективной системы управления работы с клиентами на предприятии ООО «М-Барон» является осуществление планирования поступления заказов.
Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению работой с клиентами. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени поступления и исполнения заказа, о средней его стоимости можно значительно повысить точность планирования поступления заказов от клиентов. Это упрощает процедуру построения движения заказов.
На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 35 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.
В. Следующим, одним из важнейших, элементом системы работы с клиентами является разработка клиентской политики. Процесс управления работой с клиентами невозможен без такой политики. Клиентская политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.
Необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки клиентской политики составит 70 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание клиентской политики составят 24 тыс. в год.
В рамках политики по работе с клиентами нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки заказов. Таким образом, реализация политики по работе с клиентами потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разработку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности за работу с клиентами – 200 тыс. руб. (разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).
Завершающим этапом создания эффективной системы по работе с клиентами является автоматизация управления данной работой.
Для предприятия ООО «М-Барон» целесообразно создавать программу учета и контроля клиентской базы в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать тысячи клиентов, при этом ежедневно можно контролировать заказы порядка 100 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о поступивших заказах.
Для полной автоматизации управления работой с клиентами необходимо 400 тыс. руб., в частности 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы.
Для повышения качества продукции необходимо в организации создать службу контроля качества. Цели контроля качества для ООО «М-Барон»:
1. Определение истинной ценовой стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии предприятия.
2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии предприятия.
3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможной их нейтрализации с помощью эффективной стратегии.
4. Предотвращение потерь от деятельности финансового и материально-технического характера.
5. Анализ причине возникновения разного рода потерь с целью их дальнейшего устранения.
Таким образом, в цели службы контроля качества ООО «М-Барон» будет входить добыча информации о действиях конкурентов, анализ и предотвращение потерь различного характера.
Задачи службы контроля качества являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления на предприятии. Структура службы контроля будет выглядеть следующим образом (рис. 6).







Рис. 6. Структура службы контроля качества ООО «М-Барон»

Служба будет подчиняться непосредственно директору ООО «М-Барон», а также будет тесно взаимодействовать с отделом технического контроля и отделом продаж.
Для организации службы в штат ООО «М-Барон» необходимо добавить 3 новые должности:
- старший менеджер по контролю качестве, координирующий все вопросы, связанные с осуществлением деятельности направления «контроль качества» и разрабатывающий программу действий;
- менеджер по контролю качества, осуществляющий полевые исследования;
- менеджер по контролю качества, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источникам и анализ данных, получаемых от полевика.
Целью организации службы контроля качества для ООО «М-Барон» является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей стратегии развития организации. Определим требования к новым сотрудникам. Старший менеджер: возраст – от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономика); опыт работы от 3 лет в сфере исследований; опыт аналитической работы; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание подходов и методик исследования конкурентов; умение работать с большими объемами информации.
Менеджер (полевик): возраст – от 21 года; опыт работы – от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов технического и экономического анализа; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция.
Менеджер (аналитик): возраст – от 23 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономика); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы – от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость.
В отделе по управлению ресурсами будет работать три сотрудника, которые будут набраны из тех отделов, в которых они работали прежде и занимались функциями специалистов по управлению ресурсами.
Заработная плата работников останется на прежнем уровне.
Мероприятие потребует следующих затрат (табл. 13).
Таблица 13
Затраты по созданию отдела по управлению ресурсами
ООО «М-Барон»
Наименование затрат Расчет, тыс.руб. Сумма, тыс.руб. Оснащение кабинета для работников отдела (ремонт на 100 тыс.руб., покупка оборудования на 108,8 тыс.руб.) 100+108,8 208,8 Курсы повышения квалификации сотрудников отдела по управлению ресурсами (52 тыс.руб. в год на человека) 52 * 3 156 Итого затрат, в т.ч.: - 364,8 - капитальные (на покупку основных фондов) - 108,8 - управленческие - 256
Таким образом, затраты на проведение мероприятий по созданию отдела по управлению ресурсами ООО «М-Барон» составят 364,8 тыс.руб. в год.
На реализацию системы управления клиентской базой потребуется проведение следующих затрат (табл. 14).
Таблица 14
Затраты на мероприятия по работе с клиентами ООО «М-Барон»
Виды затрат Сумма, тыс.руб. Расходы на оптимизацию системы учета 150 Расходы на оплату труда и страховые взносы 300 Расходы на подбор персонала 2 Прочие расходы (канцтовары и т.д.) 50 Оборудование рабочего места 100 Создание системы планирования 50 Разработка и внедрение клиентской политики 124 Разработка рейтинга контрагентов 100 Создание системы распределения ответственности 200 Автоматизация управления 400 ИТОГО 1476 Следовательно, на организацию мероприятий по управлению работой с клиентами ООО «М-Барон» потребуется 1476 тыс.руб.
Для реализации проекта по внедрению службы контроля качества необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (Приложение Д).
Согласно таблице, капитальные затраты на реализацию мероприятия составят 112 тыс.руб., а годовой размер управленческих затрат составит: (20+30+2+17+0,25)*12+33+100 = 964 тыс.руб.
Таким образом, разработаны следующие мероприятия: система управления работой с клиентами; создание отдела по управлению ресурсами; создание службы контроля качества.
Затраты на все мероприятия представлены в табл. 15.
Таблица 15
Затраты на проект мероприятий по ООО «М-Барон»
Мероприятия Сумма затрат, тыс. руб. Создание отдела по управлению ресурсами 364,8 Управление работой с клиентами 1476 Создание службы контроля качества 964 ИТОГО 2804,8
Таким образом, затраты на проект мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «М-Барон» составят 2804,8 тыс. руб.
Необходимо провести оценку показателей эффективности представленных мероприятий.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

По расчетам согласно изучению деятельности перспективных предприятий отрасли, после организации отдела по управлению ресурсами (мероприятие №1) на предприятии происходит рационализация ресурсного снабжения, это приводит неизбежно к росту выручки минимум на 2,5% [23, с.87], будет равной:
379610*102,1/100 = 389100 тыс.руб.
Общая сумма себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) повысится на 136 тыс.руб., она будет равной:
262458+136 = 262594 тыс.руб.
В Приложении Е представлены показатели до и после внедрения мероприятия. Таким образом, данное мероприятие по созданию отдела по управлению ресурсами предприятия позволит повысить выручку от продаж на 2,5% и увеличить прибыль от продаж ООО «М-Барон» на 8%, что приведет к росту рентабельности продаж на 1,65% и рентабельности производства на 3,54%.
Несмотря на серьезные затраты на разработку системы управления работой с клиентами ООО «М-Барон», планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации продукции предприятия на 1,5%.
Оценим экономическую целесообразность предлагаемой системы управления. Прирост выручки составит 5694,15 тыс. руб. (379610 тыс. руб. * 1,5%). Соответственно прирост прибыли от продаж составит 4218,15 тыс. руб. (5694,15 - 1476).
В Приложении Ж представлены показатели до и после внедрения мероприятия. Данное мероприятие по управлению работой с клиентами предприятия позволит повысить выручку от продаж на 1,5% и увеличить прибыль от продаж ООО «М-Барон» на 3,6%, что приведет к росту рентабельности продаж на 0,64% и рентабельности производства на 1,35%.
По итогам 2013-2014 гг. по данным директора ООО «М-Барон» 10% потенциальных клиентов отказались от заказа продукции в организации ввиду некоторых некачественных услуг и ушли к конкурентам.
При этом 2% среди «потерянных» клиентов высказали желание вернуться в ряды покупателей при изменении системы контроля качества.
По нашему мнению, разработанный в работе проект мероприятий по созданию службы контроля качества сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ООО «М-Барон». Ввиду этого предполагается рост продаж продукции минимум на 2% в 2014 году (за счет возвращения клиентов). Определим, как скажется на выручке ООО «М-Барон» внедрение разработанных мероприятия при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%). Выручка после мероприятия составит:
379610 х 1,02 = 387202,2 тыс.руб.
Управленческие расходы вырастут на 964 тыс.руб. (согласно данным табл. 14), сумма себестоимости составит: 262458 + 964 = 263422 тыс.руб.
В Приложении З представлены показатели до и после внедрения мероприятия. Таким образом, данное мероприятие по созданию службы контроля качества ООО «М-Барон» позволит повысить выручку от продаж на 2% и увеличить прибыль от продаж ООО «М-Барон» на 5,7%, что приведет к росту рентабельности продаж на 1,11% и рентабельности производства на 2,35%.
Технико-экономические показатели эффективности проекта всей мероприятий по ООО «М-Барон» представлены в табл. 16.
Таблица 16
Технико-экономические показатели эффективности
ООО «М-Барон»
№
п/п Наименование
показателя Формула расчета До
проведения
мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После
внедрения
мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 8 9=8-4 10=8/4*
100% 1. Выручка (без НДС), тыс.руб. - 379610 9490 5694,15 7592,2 402386,35 22776,35 6,0 2. Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы), тыс.руб. -







262458
136
1476
964
265034
2576
1,0 
Продолжение таблицы 16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб. - 29490 108,8 0 112 29710,8 220,8 0,7 4. Численность работающих, чел. - 230 0 1 3 234 4 1,7 5. Фонд оплаты труда, тыс.руб. - 53960 0 300 600 54980 900 1,7 6. Прибыль от продаж, тыс.руб. стр.1-стр.2

117152 9354 4218,15 6628,2

137352,35 20200,35 17,2 7. Рентабельность производства, % стр.6/стр.2*
100% 44,64 3,54 1,35 2,35 51,88 7,24 - 8. Рентабельность продаж, % стр.6/стр.1*
100%

30,86

1,65

0,64

1,11

34,13

3,27


- 9. Производительность труда, тыс.руб. стр.1/стр.4 1650,48 41,26 17,50 11,33 1719,60 69,12 4,2 10. Фондоотдача, руб./руб. стр.1/стр.3 10,77 2,37 2,30 2,31 17,75 6,98 64,8
Проект представленных выше мероприятий позволит усовершенствовать деятельность ООО «М-Барон» и добиться следующих финансовых показателей:
- выручка компании увеличится на 6%;
- прибыль от продаж вырастет на 17,2%;
- рентабельность продаж увеличится на 3,27%;
- производительность труда повысится на 4,2%;
- фондоотдача основных средств компании возрастет на 64,8%.
Следовательно, деятельность организации ООО «М-Барон» станет эффективнее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Экономическое состояние характеризуется обеспеченностью финансово-экономическими ресурсами, которые необходимы рыночному субъекту для нормального функционирования, целесообразным их размещением и оптимальным использованием, финансовыми взаимоотношениями с иными физическими и юридическими лицами, эффективности функционирования.
Цель анализа экономического состояния - оценить финансовые результаты и эффективность функционирования хозяйствующего субъекта и на основании определенных показателей предложить рекомендации по его улучшению.
Эффективность представляет собой результативность, достигнутую на основе применения тех или иных ресурсов или затрат, на основе принципа достижения наибольших результатов при наименьших ресурсах или затратах. Она выражает рациональность использования информационных, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Для принятия правильных управленческих решений в части совершенствования организации хозяйственной деятельности, определения мер по повышению эффективности работы организации, следует проводить комплексный анализ. Для чего определяются и анализируются обобщающие показатели эффективности хозяйствования (ресурсоотдача, затратоотдача и т.д.), а также частные показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и трудовых ресурсов.
Проведенный анализ основных показателей эффективности деятельности субъекта хозяйствования ООО «М-Барон» свидетельствует о следующем: увеличение показателей прибыли и рентабельности говорит о росте конкурентоспособности продаваемой продукции. Темп роста совокупных ресурсов ниже темпа роста выручки от продаж, следствием чего является повышение ресурсоотдачи в отчетном периоде на 0,21 руб./руб.
Ресурсоотдача в отчетном году составила 3,19 руб./руб., что больше по сравнению с 2013 годом на 0,21 руб./руб., это составляет 7,1%. Такая же картина прослеживается в соотношении темпов роста прибыли и совокупных ресурсов.
Так, возрастание прибыли от продаж в качестве прибыли от основной деятельности субъекта хозяйствования почти на 24,6% при росте суммы совокупных ресурсов на 14,2% оказало положительное влияние на динамику ресурсорентабельности, ее повышение в 2014 г. по сравнению с 2013 г. составило 0,21 руб./руб., или 27,8%.
Это положительно характеризует эффективность финансово-хозяйственной деятельности ООО «М-Барон». Такой же вывод можно сделать, анализируя с использование затратного подхода положительную динамику показателя затратоотдачи и затраторентабельности.
Частные показатели эффективности использования отдельных видов экономических ресурсов характеризуют постепенное увеличение эффективности экономического потенциала ООО «М-Барон» в будущем.
Эффективное использование основных фондов характеризуется ростом отдачи основных фондов ООО «М-Барон» на 6,9%, а также показатель фондорентабельности увеличился на 40% и составил в отчетном периоде 3,32 руб./руб.
Также отмечается прирост показателей повышения эффективности использования трудовых ресурсов: повышение средней выработки на 16,9% при одновременном росте средней заработной платы на 1%. При этом было неэффективным использование оборотных средств, в частности, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов.
Коэффициент использования склада не изменился, т.е. 91,1% непосредственно занято хранящимися заказами. При этом положительной оценки заслуживает показатель своевременности доставки, который снизился на 0,5 дней в 2014 г. Также уменьшение в 2014 г. количества страховых случаев на 3 ед. позволяет говорить о повышении эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации.
Для повышения эффективности деятельности ООО «М-Барон» необходимо улучшить политику работы с клиентами и создать отдел качества в организации.
Проект мероприятий позволит усовершенствовать деятельность ООО «М-Барон» и добиться следующих показателей:
- выручка компании увеличится на 6%;
- прибыль от продаж вырастет на 17,2%;
- рентабельность продаж увеличится на 3,27%;
- производительность труда повысится на 4,2%;
- фондоотдача основных средств компании возрастет на 64,8%.
Следовательно, деятельность ООО «М-Барон» станет эффективнее.




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2014 г.: офиц. текст. – М.: Омега-Л, 2014. – 478с.
Налоговый кодекс РФ с комментариями / под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2014. – 928с.
Абрютина М. С. Грачёв А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М: Дело и сервис, 2012. – 225с.
Анущенкова К.А., Анущенкова В.Ю. Финансово-экономический анализ: Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 351с.
Александер Рой, Рот Чарлз Б. Секреты успешных продаж. – М.: АСТ, 2011. – 416с.
Баскакова О.В. Экономика организаций (предприятий). – М.: Издательский дом Дашков и К, 2013. – 315с.
Бережная Е.В., Бережной В.И., Бигдай О.Б. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): Учебное пособие. – Инфра-М, 2013. – 336с.
Бобылева А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. – М.: Издательство Московского Университета, 2014. – 224с.
Выварец А.Д. Экономика предприятия. Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 368с.
Глазов М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Андреевский Издательский дом, 2012. – 448с.
Ендовицкий Д.А., Щербакова Н.Ф., Исаенко А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: Рид Групп, 2011. – 800с.
Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. -288.
Кукушкин С.Н. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. – М.: Приор, 2013. – 192с.
Попов В.М., Млодик С.Г., Зверев А.А. Анализ финансовых решений в бизнесе. – М.: Кнорус, 2011. – 288с.
Раицкий К.А. Экономика предприятия. Учебник. - М.: Экономика, 2010. – 698с.
Репкина О.Б. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Российская академия предпринимательства, 2012. – 115с.
Саркисова Е.А. Риски в торговле. Управление рисками в торговле: Практические пособие. - М.: Дашков и К, 2010. – 244с.
Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 285с.
Сосненко Л.С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. – М.: КноРус, 2011. – 344с.
Экономика организации. /Под ред. проф. О.В. Волкова. - М.: Инфра-М, 2012. – 201с.
Экономика, организация и управление на предприятии / под ред. Тимофеевой Е.В. – Ростов-на-Дону: Феникс. 2010. – 480с.
Экономика предпринимательства/ под ред. Кушлина В.И., Половинкина П.Д. и др. - М.: Владос, 2013. – 276с.
Баглацкий Е.В. Инновационный ресурс эффективности производства // http://www.kapital-rus.ru/index.php/article/177920.
Барышников Н.Г., Зарькова Ю.С. Критерии оценки эффективности использования средств // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – №19. – С. 15-18.
Башарова О.Г. Разработка системы экономических показателей для оценки эффективности деятельности хозяйствующих субъектов // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – №29. – С. 28-34.
Бурлуцкая Т.П. Как повысить эффективность промышленного предприятия? // Российское предпринимательство. - 2013. - №3. - C. 83-88.
Васильева Н.А., Сухорукова А.М. Экономическая и социальная эффективность производства в России // http://www.uecs.ru/uecs42-422012/item/1411-2012-06-18-05-36-06.
Власенко С.В. Эффективность в АПК – экономическая, социальная и экологическая социальная, экономическая и экологическая эффективности аграрного предпринимательства и их взаимосвязь в современных условиях // Российское предпринимательство. - 2014. - №4. - C. 124-128.
Галкина Е.В. Интегральные финансовые показатели эффективности управления // Экономический анализ: теория и практика. - №13. – 2013. – С. 25-29.
Жишкевич С.В. Эффективное производство – Россия 2013 // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1404526/.
Иванов К.А. Как оценить эффективность управления компанией? // Российское предпринимательство. - 2012. - №11. - C. 50-55.
Королев В.И., Королев С.В. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы // http://www.mevriz.ru/articles/2011/6/1082.html.
Основные направления повышения эффективности производства // http://u-f.ru/articles/Osnovnyie_napravleniya_povyisheniya_effektivnosti.html.
Повышение эффективности производства // http://www.rb-edu.ru/library/articles/ 9311.html.
Попов А.В. Основы эффективности производства // http://avaerp.com/press/effect_production.
Симонов С.В., Рязанова О.Е. Современные методы и подходы к оценке эффективности функционирования акционерных промышленных организаций // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». – № 2. – 2012. – М.: Изд-во МГОУ. – С. 63-68.
Суслов Н.В. Институциональное развитие и эффективность использования ресурсов // www.hse.ru/data/05/819/1235/suslov.doc‎.
Третьяк О.А. Своеобразие отношенческого подхода к стратегическому управлению // Российский журнал менеджмента. – 2012. – №3. – С.51-59.
Шевчишен В.В., Семенович В.С. Проблемы дальнейшего развития и повышения эффективности животноводства // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». – № 1. – 2013. – М.: Изд-во МГОУ. – С. 81-84.
Экономическая стратегия фирмы: учеб. пособие. / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: ИД «Дашков», 2013. – 184 с.
Эффективность и факторы развития реальной экономики России за 12 лет // http://solex-un.ru/reviews/itogi-4h-let-energoeffektivnosti/ekonomika-rossii-za-12-let.
Юркова О.Н. Эффективность использования производственного потенциала предприятий // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – №36. – С. 13-21.
Яшина Н.И., Гришунина И.А. Совершенствование теоретических и практических основ оценки финансово-экономического состояния в целях повышения эффективности управления финансовыми ресурсами // Экономический анализ: теория и практика, 2011. - №34. – С.31-36.

ПРИЛОЖЕНИЯ










2



Директор

Старший менеджер по контролю качества

Менеджер по контролю качества (полевик)

Менеджер по контролю
качества (аналитик)