Проблемы эффективности рационального (бюрократического) управления

Эффективная работа таможни зависит от правильности использования трудового потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов, отсутствия конфликтов и противоречий в работе. Таким образом, сегодня можно утверждать, что недооценка руководством Санкт-Петербургской таможни как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления трудом и дисциплиной становится одним из главных препятствий управления развитием предприятия. Далее приведем еще один пример, относящийся к рациональному управлению одним из отделов коммерческого мебельного предприятия ООО «Шуваловское».Пример 2ООО «Шуваловское» предприятие сравнительно молодо, образовано в 2012г.Большую роль в работе предприятия играет финансовый отдел. Несмотря на то, что данный отдел является обслуживающим подразделением, от его работы во многом зависит стабильность работы предприятия и его имидж как работодателя и партнера.В профессии бухгалтера человек предметом труда не является, ведь бухгалтер ООО «Шуваловское» имеет дело с документами - регламентами, формами, положениями, законами. Конечно, ему приходиться и общаться с людьми - убеждать и влиять, хотя сам по себе человек с его потребностями не зона ответственности сотрудника бухгалтерии. Хороший бухгалтер по мере своего профессионального развития становится либо наставником для более молодых и менее опытных коллег, либо экспертом в своей области (единственным в своем роде профессионалом), либо руководителем. В отличие от, например, врача, психолога, менеджера по продажам, администратора торгового зала. Эти люди профессионально занимаются отношениями, они лучше понимают потребности других, поэтому им легче становиться руководителями. Руководитель финансового отдела ООО «Шуваловское» – это, прежде всего, работа с людьми, отдельный вид деятельности, если хотите, самостоятельная профессия. Но ее можно освоить, если изучать и применять методы и техники управления. Особое место среди этих техник занимает умение общаться с подчиненными. Рассмотрим основные ошибки, которые порой допускали начинающие руководители-бухгалтерии ООО «Шуваловское», чтобы их избежать. Среди сотрудников бухгалтерии преобладают женщины, а представительницам прекрасного пола присуща некоторая эмоциональность. Это довольно часто мешает построению нормальных рабочих отношений в коллективе и не лучшим образом отражается на душевном здоровье. Спокойствию нужно учиться и постоянно тренировать свое умение. Нервы подводят в самую неподходящую минуту, и это может иметь серьезные последствия. В такой ситуации во многом помогает правильная жизненная установка. Бухгалтер привык к точности и порядку, это отличительная черта профессии, но люди не механизмы, они постоянно ошибаются. Начинающему руководителю следует с самого начала понять, что ошибки в управлении будут, что люди могут проявлять свои худшие качества, что они неизбежно будут лениться и что им нужно все повторять "по двадцать пять раз. Главный бухгалтер, как руководитель бухгалтерской службы, должен с самого начала поменять свое мировоззрение, приняв несовершенство управленческого мира. Эмоциями в процессе управления нужно управлять, но не подавлять их. Любой начинающий руководитель сталкивается с тем, что, вступив в свою должность, он неизбежно становится объектом повышенного внимания своих подчиненных. Это нормально и является неотъемлемым механизмом жизни любой малой группы, члены которой хотят удостовериться в том, что их новый лидер действительно может руководить. Очень мощным приемом, позволяющим заработать авторитет в короткие сроки, является личный пример. Довольно часто руководители, особенно молодые, допускают серьезную ошибку, считая, что новое назначение делает их уникальными людьми.Для рационального управления финансовым отделом ООО «Шуваловское» и обеспечения эффективной работы руководитель отдела использует следующие направления.Понимание людейБухгалтер - человек, ориентированный на задачу, но когда он становится менеджером, ему приходится работать с людьми. Необходимо знать, что с ними происходит как в профессиональном, так и в личном плане. Поэтому важно поддерживать неформальный контакт с подчиненными, ведь только зная жизнь людей, их переживания и стремления, можно правильно их направлять, мотивировать, обучать.Рассмотрим, как главный бухгалтер научился лучше понимать людей. Во-первых, надо признать, осознать свое невежество в отношении других. Мы часто не знаем, что творится в головах у наших близких родственников, не говоря уж о коллегах, но при этом берем на себя дерзость утверждать, что хорошо разбираемся в людях. Любое познание начинается с принятия собственного невежества.Второе - надо больше общаться: на работе, дома, на улице, в магазине. Но общаться не с целью собственного самоутверждения, а чтобы понять своего собеседника. Понять, чего он хочет в этой жизни, чего боится, к чему стремится. При этом не нужно рассказывать о своем понимании других людей, обсуждать их, давать советы. В противном случае общение превратится в обычный обмен сплетнями, а они с менеджментом несовместимы. Здесь требуется сдержанность, ведь чтобы понять другого человека, спешка не нужна. Мнение о человеке должно сформироваться, затем подтвердиться наблюдениями.Для понимания людей главному бухгалтеру необходимо уметь не только слушать, но и обращать внимание на мимику, жесты. Важно не только то, что человек говорит, но и как он это делает, а это невозможно без знания невербального поведения.Обеспечение мотивацииОсобенно важно правильно мотивировать. Деньги сами по себе, конечно, обладают мотивирующей силой, но человек не мотивируется только деньгами. Ему интересно другое - самореализоваться, утвердиться, узнать что-то новое, познакомиться с новыми людьми. Вот это и нужно знать руководителю.К направлению мотивации, например, относятся:- создание системы мотивации;- разработка положений, принципов стимулирования сотрудников;- проведение еженедельных собраний, направленных на мотивирование сотрудников.ДелегированиеИскусство управления - это по своей сути делегирование. Когда человек знает, что надо делать, но не имеет для этого возможности (нет времени, навыков и т.д.), он передает часть своей работы другим людям. Одних он обучает, чтобы затем они самостоятельно делали свою часть работы, другим просто говорит, что надо делать, постоянно вмешиваясь и корректируя процесс, третьи же работают, когда и как им удобно, но выдают требуемый результат. Это уже зависит от стиля управления.Многие руководители-бухгалтеры боятся передавать полномочия. С одной стороны, ответственность, которая лежит на главном бухгалтере, приучает действовать самостоятельно. Однако, руководителю-главному бухгалтеру надо научиться делегировать полномочия. В процессе делегирования необходимо сделать следующее:- четко описать права и обязанности сотрудника;- обеспечить поддержку;- сформулировать цели и ожидания;- предоставить ресурсы. Чтобы человек выполнял делегированные ему обязанности правильно и в срок, ему должны быть предоставлены необходимая информация, время, финансовые ресурсы, люди и т.д., то есть все, что нужно. 4. Планирование работыРуководитель должен уметь составлять планы. Это аксиома. Работу с людьми тоже надо планировать. Для планирования целесообразно использовать программные средства. К примеру, в некоторых программах можно записывать как повторяющиеся, постоянные, так и разовые виды работ; там есть функция напоминания, значительно облегчающая работу руководителя.Обучение сотрудниковВ ежедневнике начальника должно быть время, отведенное на вопросы обучения людей, их адаптации, стимулирования. Можно условно разделить виды работ наповторяющиеся и разовые. К обучению относятся как разовые (тренинги, семинары по законодательству), так и постоянные (введение в должность нового сотрудника).Таким образом, руководитель финансового отдела компанииООО «Шуваловское» умеет увеличить эффективность работы с персоналом, что может существенно улучшить результаты работы бухгалтерии.Грамотное рациональное использование трудовых ресурсов помогает правильно спланировать деятельность бухгалтерии ООО «Шуваловское» и финансового отдела в целом и по результатам выполнения планов обнаружить слабые стороны работы, т.е. источники возможного возникновения финансовых проблем в будущем, а также выявить сильные стороны, на которые следует опираться в дальнейшем.Можно сделать выводы, что управление персоналом в финансовом отделе ООО «Шуваловское» организовано грамотно, ввиду большого опыта руководителя отдела.Руководителю финансового отдела следует передоватьсвой опыт руководства молодым специалистам, и заниматься подготовкой кадрового резерва.ЗАКЛЮЧЕНИЕИтак, в курсовой работе рассмотрены проблемы рационально управления.В работе проведен анализ, исследованы различные параметры теории рационального управления. Данный анализ призван раскрыть причины, которые влияют на эффективность системы управления и нацелен на осмысление результатов. Таким образом, эффективность работы предприятия во многом определена правильностью выбранной стратегии управления и стилей управления персоналом. Она зависит также от правильности использования трудового потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов на предприятии. Стиль и методы управления — это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Выбранный способ управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия в целом. Социально-экономические процессы, происходящие и в мире, и в России, дают понять, что стиль управления, который во всех ситуациях рассматривает человека только как средство, уже не дает удовлетворительных результатов. Ученые говорят о том, что новая концепция управления подчиненными в фирмах будущего должна строиться на следующих принципах: активность сотрудников, доверие к работнику, развитие мотивации работника, знание психологических и социальных инноваций.Конкретный стиль управления в реальных условиях определяется факторами объективного и субъективного характера, задачами и функциями его в коллективе,. Кроме того, при формировании управления очень важны такие факторы, как размеры и структура коллектива, индивидуальные качества и опыт руководителя и т. д.. Стиль управления формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей. При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:решаемые сотрудниками задачи - для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем. Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.уровень квалификации работников и руководителя - интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.характер мотивации сотрудников - при авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ.Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. Использование различных методов управления формирует различные стили управления.Общими требованиями к стилю руководства являются принципиальность, порядочность и справедливость в управлении. Следование общим договоренностям защищает и развивает бизнес, объединяет компанию в одну большую семью и дает возможность нашим настоящим семьям становиться богаче, сотрудникам получать удовольствие от работы. Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.Разработка современного стиля управления – это трудная задача, которая может быть выполнена только с учетом изучения опыта, а также учетом конкретных особенностей бизнеса и трудового коллектива.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫКулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2011. с. 67Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2009.С.43Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2009.С. 98Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2009.С.97Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: "Питер", 2010. С.46Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2009. С. 216 Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. М.: ЮНИТИ, 2011. С.99Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2010. С. 93Кулапов М.Н., Бадмаева С.В., Карнаух И.С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С.123Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2010. С.98Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2009.С.108В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В.И. Усенко, А.М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2010.С.44Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: Дело, 2011.–284Стрижов С.Г. Повышение квалификации управленческих кадров // Российский экономический журнал. - 2012, N 7.Оболенский С.Е. Менеджмент в корпорации "Хьюлетт - Паккард" // Управление персоналом. - 2013, N 10.ПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ 1 Сравнительный анализ позитивного и негативного методов воздействияПозитивный метод воздействияНегативный метод воздействияРост уровня регламентации управления (организационное воздействие): Неэффективное организационноевоздействие на персонал:Наличие хорошо проработанного устава АУ со свободным доступом к нему работников Типовой устав АУ, хранящийся за семью печатямиРазвитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договорПринятие формальных коллективныхдоговоров (или отсутствие их в АУ) и конфронтация с профсоюзамиРазработка четких правил внутреннего трудового распорядка и с персоналом в соответствии с ГК РФ и ТК РФИспользование типовых или устаревших правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом с нарушением ГК РФ и ТК РФНаличие четкой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий деятельностиОтсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатномрасписании "подснежников" -несуществующих должностейРазработка четких положений о подразделениях регламентирующих административные и функциональные связи внутри АУ Отсутствие или пользованиеустаревшими положениями оподразделениях, не отвечающимиусловиям деятельностиНаличие четких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда Отсутствие должностных инструкций с определением ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.ПРИЛОЖЕНИЕ 2Сравнительный анализ эффективного и неэффективного видараспорядительных действийЭффективные виды распорядительных воздействийНеффективные виды распорядительных воздействийЧеткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственныхРасплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятийЧеткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных порученийРасплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директораЧеткие устные указания руководства на всех уровнях управления Нечеткие и противоречивые устные указания руководстваПрименение системы контроля исполнения документов в АУОтсутствие системы контроля исполнения документов в АУ или ее низкая эффективностьПРИЛОЖЕНИЕ 3Сравнительный анализ баланса и дисбаланса между административнымиметодами наказания и поощренияБаланс между административными методами наказания и поощренияДисбаланс между административными методами наказания и поощренияСокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольненияУвольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документовБезразличное отношение кувольнению сотрудников, расправа с неугодными и т.д.Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор) Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки другихЭффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, результаты увеличение оплаты труда, направление на стажировку) Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности)Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются Отсутствие четких правил наказания и поощренияПРИЛОЖЕНИЯ 4Методы управления персоналом ┌────────────────────────────┐│Методы управления персоналом│ └──────────────┬─────────────┘ ┌─────────────────────────┼──────────────────────────┐┌──────────┴───────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────┴─────────┐│ Организационно- │ │ Экономические │ │ Социально- ││ административные │ │││ психологические │└┬─────────────────────┘ └┬─────────────────────┘ └┬────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐ ├┤Применение положений│ ├┤ Премирование │ ├┤ Моральное │││Трудового кодекса РФ│ │└────────────────────┘ ││ стимулирование │ │└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘ │┌────────────────────┐ ├┤ Участие в прибыли │ │┌───────────────────┐ ││ Издание приказов, │ │└────────────────────┘ ├┤ Участие │ ││ распоряжений, │ │┌────────────────────┐ ││ в управлении │ ├┤ инструктивно- │ ├┤ Бонусы │ │└───────────────────┘ ││ нормативных │ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐ ││ документов │ │┌────────────────────┐ ├┤ Отношение │ │└────────────────────┘ ├┤ Комиссионные │ ││ руководства │ │ ││ с продаж │ │└───────────────────┘ │ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐ │ │┌────────────────────┐ ││ Формальное │ │┌────────────────────┐ ├┤ Дополнительные │ ├┤ и неформальное │ ├┤ Аттестация │ ││ льготы │ ││ общение │ ││ работников │ │└────────────────────┘ │└───────────────────┘ │└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐ │┌────────────────────┐ ├┤ Надбавки │ ├┤ Профессиональный │ ││ Наблюдение │ │└────────────────────┘ ││ рост и карьера │ ├┤ за соблюдением │ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ правил внутреннего │ └┤ Единовременные │ │┌───────────────────┐ ││ распорядка │ │ выплаты │ ├┤Социальное развитие│ │└────────────────────┘ └────────────────────┘ ││ коллектива │ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ Составление │ │┌───────────────────┐ └┤ должностных │ ├┤ Формирование │ │ инструкций │ ││корпоративногодуха│ └────────────────────┘ │└───────────────────┘ │┌───────────────────┐ └┤ Эстетика условий │ │ труда │ └───────────────────┘