Риск в менеджменте и предпринимательстве

Далее необходимо определить расходы на управление рисками:825 000+ 750 000+800 000+250 000+537 000+2 217 000+ 632 000 = 6 011 000 руб. В результате экономическая выгода будет определяться следующим образом:М1-М2-З= 11 991 850 – 3 810 200 – 6 011 000 =2 170 650 руб.Экономичная эффективность риск-менеджмента составляет 2 170 650 руб. При увеличении затрат на управление риском, происходит минимизация ущерба от реализации риска.3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМОдним из способов снижения рисков является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключение договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции.Чтобы избежать подобных потерь, необходимо проверять платежеспособность поставщиков оборудования, материалов и покупателей произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр.Кроме того, страхование используется для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятие может, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования. Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств [11, c. 91].Помимо страхования целесообразно использовать такой метод минимизации рисков как самострахование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.Еще одним способом минимизации рисков является создание резервного фонда. Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:- формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия; - формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;- формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования;- нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства.Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.При осуществлении нового производственного проекта может быть использован способ определения структуры резерва непредвиденных расходов путем его деления на общий резерв, который должен покрывать изменения в смете, доставки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы и специальный резерв, включающий в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам [15, c. 118].Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование. Лимитирование может применяться при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:- предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;- минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме;- максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю;- максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых исследований. Так, целесообразно провести исследование для определения точного количества реализации продукции, изучения возможных действий конкурентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как [14, c.82]:- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;- получение от контрагентов определенных гарантий;- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.ЗАКЛЮЧЕНИЕРиск является неотъемлемым атрибутом во всех сферах человеческой деятельности. Экономический риск – случайная возможность возникновения события, которое приведет к материальным или нематериальным потерям, измеримым в денежном выражении. Возможность спрогнозировать и максимально нивелировать негативное влияние риска является главной задачей процесса управления риском. В рамках своей деятельности предприятия подвержены множеству рисков. Однако существуют типичные риски, которые характерны определенному виду предприятий. Из этого следует, что необходимости изучать все существующие риски нет, для большей эффективности деятельности необходимо идентифицировать только основные, характерные риски, которые с долей вероятности могут нанести ущерб предприятию. Для изучения необходимых рисков необходимо их классифицировать. Квалификационная система рисков включает группу, категории, виды, подвиды и разновидности рисков.Риск-менеджмент сводится к применению стратегических и тактических приемов управления рисками. Если рассматривать риск-менеджмент, как целостную структуру, то она состоит из управляемой и управляющей подсистемы. Риск-менеджмент выполняет определенные функции. К основным функциям риск-менеджмента можно отнести: прогнозирование, организация, регулирование, координация, стимулирование, контроль.Риск-менеджмент является неотъемлемой частью любого предприятия, в большей или меньшей мере в зависимости от уровня конкуренции, геополитических аспектов и множества других факторов. Рациональное управление рисками показывает свою эффективность с момента его использования, предотвращая процессы и явления, которые в дальнейшем будут препятствовать бесперебойному функционированию предприятия.Применения риск-менеджмента к компании «S7 Airlines» позволило минимизировать возможность появления негативных ситуаций, тем самым уменьшая ущерб от реализации риска. Экономический эффект составил 2 170 650 рублей.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1.Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. - М.: Экономика и финансы АКДИ, 20122. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008 г. – 231 с.3. Вишняков Я.Д., Колосов А.В., Шемякин В.Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом – 2010 г. №3, с. 15-17. 4. Грабовой П.Г. Риски в современном бизнесе. – М.: Аланс, 2010. – 240c.5. Градов А.П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – Спб.: Специальная литература. – 2008. – 510 с.6. В.М. Гранатуров. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011.7. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском, 201 г., № 3, с. 13-20.8. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Дело, 2011.9. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. – М.: Перспектива, 2013.10. Клейнер Г. Риски промышленных предприятий // Российский экономический журнал. 1994 - № 5-6 – с.85-9211. Кохно А.П., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1995. 12. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – Мю: ИНФРА-М, 2002. – 512 с. 13. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2000.14. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьяков В.Г. Финансово-экономическая деятельность предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 471 с. 15. Лялин В.А., Воробьёв П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). – С.-Петербург: Юность, Петрополь, 1996.16. Ойгензи 2011. 238 c.17. Официальный сайт S7 Airlines, режим доступа: http://www.s7.ru/