Разработка и внедрение системы менеджмента качества в современной авиакомпании

В ОАО «Авиакомпания «Таймыр» предлагается к разработке, документально оформленаная Система менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008): – удовлетворения установленных и предполагаемых требований потребителей (пассажиров, заказчиков) к пассажирским и грузовым регулярным и нерегулярным воздушным перевозкам; – удовлетворения установленных и предполагаемых требований Заказчиков к техническому обслуживанию и ремонту АТ сторонних организаций и организационному обеспечению полетов ВС; – демонстрации своей способности осуществлять воздушные пассажирские и грузовые регулярные, чартерные и заказные перевозки, соответствующие всем требованиям к безопасности полетов и отвечающие потребностям потребителей; – повышения удовлетворенности потребителей посредством результативного функционирования СМК, включая постоянное ее улучшение и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям внешних регламентирующих документов. СМК распространяется на все подразделения и должностные лица ОАО «Авиакомпания «Таймыр». В ОАО «Авиакомпания «Таймыр» разработано Руководство по качеству ОАО «Авиакомпания «Таймыр», которое будет являтся основным документом в СМК и соответствовать требованиям Федеральных авиационных правил «Сертификационные требования к юридическим лицам, осуществляющим аэропортовую деятельность по обеспечению обслуживания пассажиров, багажа, грузов и почты» (в ред. Приказа МТ РФ от 23.06.2003 №150 с изменениями на 07.09.2007). Руководство по качеству РК 01 обязательно к применению всеми подразделениями, руководителями и специалистами ОАО «Авиакомпания «Таймыр» в части их касающейся согласно установленных ответственности и полномочий. Руководство по качеству РК 01 разработано в соответствии с требованиями законодательства РФ в области авиационного транспорта, стандартов и рекомендованной практики международных организаций ICAO, IATA, а также ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008). Руководство по качеству включает в себя ссылки на стандарты организации (СТО), устанавливающие требования по направлениям деятельности: СТО 02 «Управление нормативной базой».СТО 03 «Порядок разработки и оформления положений о подразделениях и должностных инструкций» СТО 04«Порядок подготовки служебной документации и ведения общего делопроизводства».СТО 05 «Управление внешней документацией».СТО 06 «Порядок ведения архивного делопроизводства».СТО 08 «Управление записями».СТО 09 «Организация обеспечения и учета регулярности полетов воздушных судов».СТО 10 «Организация и порядок ведения договорной работы».СТО 11 «Организация и проведение внутренних и внешних аудитов».СТО 13 «Организация и проведение разборов».СТО 14 «Планирование деятельности».СТО 15 «Порядок организации разработки и осуществление корректирующих и предупреждающих действий».СТО 16 «Организация и порядок планирования, производства и обеспечения рейсов».СТО 19 «Обеспечение бортпитанием пассажиров и экипажей на рейсах».СТО 20 «Порядок проведения регламентированных закупок товаров».СТО22 «Требования, предъявляемые к персональной вычислительной технике и периферийному оборудованию».СТО 30 «Порядок подготовки и оформления доверенностей и их отмены в ОАО «Авиакомпания «Таймыр».СТО 60 «Об организации подготовки и работе с организационно распорядительными документами по личному составу».СТО 61 «Организация профессиональной подготовки персонала».Все стандарты СМК и другая нормативная документация будут размещены на внутреннем портале ОАО «Авиакомпания «Таймыр». В ДНОП документированы процедуры, наличие которых регламентировано государственными и международными (ISO 9001, IOSA) стандартами, а также процедуры, необходимые для осуществления процессов наземного обеспечения перевозок и управления ими, составлена «Матрица документации ДНОП». Необходимые условия (критерии и методы) для результативного функционирования СМК в подразделениях, обеспечивающие надлежащее качество и безопасность авиаперевозок определены в соответствующих стандартах организации. Порядок идентификации, регистрации, внесения изменений, рассылки и хранения внутренней нормативной документации, а также предоставление агентам по наземному обслуживанию определён в стандарте СТО 02 «Управление нормативной базой ОАО «Авиакомпания «Таймыр». Поступление, приобретение, идентификация, актуализация, тиражирование внешней нормативной документации определены в СТО 05 «Управление внешней документацией ОАО «Авиакомпания «Таймыр». Система управления документацией записей на бумажных носителях и/или электронном носителе (оформление, регистрация, хранение, копирование) определена в СТО 08 «Управление записями». Записи являются неизменяемыми документами. В состав ОАО «Авиакомпания «Таймыр»входит Департамент информационных технологий, который ежедневно производит резервное копирование файлов с записями на электронном носителе, непосредственно связанными с эксплуатационными процедурами. Управление устаревшими документами определено в стандарте СТО 06 «Порядок ведения архивного делопроизводства». Ответственными за ведение архива нормативных документов ДНОП и записей (своевременную архивацию, а также удаление из архива и уничтожение документов с истекшим сроком хранения) являются начальники подразделений. Рекомендуется производить ревизию архива и документов не позднее второй декады января каждого года. Получение информации о результатах осуществления деятельности на всех стадиях производственных процессов наземного обеспечения перевозок, начиная от определения потенциальных и настоящих потребностей пассажиров и заказчиков, регламентирующих документов, и заканчивая выдачей багажа пассажирам и подписания документов с заказчиком о приемке-сдаче работ, осуществляется посредством: - проведения постоянного контроля, мониторинга и анализа повседневной деятельности; - рассмотрения жалоб, претензий и опроса пассажиров; - проведение внутренних аудитов и предпринимаемых корректирующих и предупреждающих действий по всем регистрируемым несоответствиям. Мониторинг и измерение продукции производится с целью предотвращения возможности предоставления пассажирам и авиакомпаниям некачественной продукции (услуг). Мониторинг процессов СМК в подразделениях ДНОП осуществляется в рамках проведения разборов (в соответствии с требованиями СТО 13 «Организация и проведение разборов»), периодических анализов данных, анализа СМК руководством ОАО «Авиакомпания «Таймыр», а также при проведении внутренних аудитов. Наличие ресурсов для поддержки и мониторинга процессов СМК подразделений ДНОП обеспечивается системой планирования деятельности ОАО «Авиакомпания «Таймыр»в соответствии с СТО 14 «Планирование деятельности ОАО «Авиакомпания «Таймыр».3.2 Описание процессов внедрения системы менеджмента качества в авиакомпании NordStarСегодня в ОАО «Авиакомпания «Таймыр» во-первых, рекомендуется построить интегрированную СМК на платформе философии и требований ISO 9001:2000.Интегрированные системы менеджмента (Integrated Management Systems (IMS)) отвечают требованиям двух или более стандартов системы менеджмента, имеют полностью или частично объединенные элементы, и функционируют как единое целое.Под элементами системы менеджмента понимают:- Организационную структуру- Процессы,- Ресурсы (персонал, инфраструктуру, производственную среду),- Документы.- Записи СМ.Хотя Стандарты на SMS касаются безопасности производственной деятельности, надо признать, что на практике менеджеры разных организаций часто, если не сказать, как правило, обязаны управлять не только безопасностью полетов, но и профессиональной безопасностью, а также безопасностью и охраной окружающей среды.Как правило, от менеджеров таких организаций требуется, чтобы они, выполняя свою работу, учитывали как общие, так и коммерческие цели своей организации, в которой может действовать интегрированная система управления. Поэтому, стандарт SMS следует приспосабливать к другим стандартам, действующим в данной области таким образом, чтобы организация могла разработать собственную интегрированную систему менеджмента. Объединяющим стандартом является ISO 9001:2000. В систему менеджмента организации ОАО «Авиакомпания «Таймыр», во-первых, может входить – рис. 3.1:Наименование СМНаименование СМ на английском языкеСокращениеСтандарт на СМСистема управления безопасностью полётовSafety Management SystemSMSАвиационные стандарты SMS Канады, США, Австралии и ВеликобританииСистема управления авиационной безопасностьюSecurity Management SystemSeMS.Система менеджмента качестваQuality Management SystemQMSISO 9001:2000Система управление рисками предприятияEnterprise Risk Management SystemERMSГОСТ Р 51898-2002AS/NZS 4360:2004Система управления поставщикамиSupplier Management SystemSUMS.Система управления безопасностью окружающей средыEnvironmental Safety Management SystemESMSISO 14001:2004Система управления профессиональной безопасностью и охраной трудаOccupational Health and SAfety management SystemsOHSASOHSAS 18001:2007Рис. 3.1 - систему менеджмента организации ОАО «Авиакомпания «Таймыр» Во-вторых, необходимо определить базовый стандарт SMS. Авиапредприятие будет строить свою систему управления безопасностью полётов. Из перечисленных выше систем менеджмента для эксплуатанта, интегрированную систему менеджмента могут составить QMS и SMS. Для аэропорта на первом этапе целесообразно интегрировать QMS и ESMS.Для всех участников авиационной системы, главным была и остается безопасность, это даже не обсуждается. В соответствии с требованиями П. 1.4.5. Руководства ICAO по управлению безопасностью полетов SMS (Doc.9859 – AN/460) … « в соответствии с положениями Приложений 6, 11 и 14 государства требуют от всех эксплуатантов, организаций по техническому обслуживанию, поставщиков ОВД и сертифицированных эксплуатантов аэродромов внедрения систем управления безопасностью полётов, одобренных государством».Особенно актуально это на фоне современных мировых тенденций. Широкое внедрение программы аудита эксплуатационной безопасности (IOSA); завершение разработки программы аудита наземного обслуживания (ISAGO); работа над созданием интегрированной системы менеджмента авиаперевозчика (IAMS).Управление качеством является ответственностью менеджера по качеству и проявляется в следующем:- Проверке, анализу и взаимном согласовании ценностей, целей и приоритетов организации с целями, «входной» стандартам качества, процессами, процедурами и инструкциями всех структурных подразделений;- Гарантии соответствия целям, приоритетам и стандартам качества, установленным организацией, а также требованиям конечного потребителя [2].Чтобы управления качеством было возможным, все «входящие» стандарты качества, процессы, процедуры и инструкции должны быть ясно описаны персоналом и включены в соответствующей документации. Ответственность за разработку «входящих» стандартов качества, процессов, процедур и инструкций несут линейные руководители. Ответственность за соблюдение процедур и инструкций несет персонал организации.3.3 Оценка экономической эффективности основных направлений наращивания клиентского капитала в ОАО «Авиакомпания «Таймыр»В западной и отечественной научной литературе для характеристики организационной структуры управления часто используются понятия «рациональность», «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом рациональность связана с быстродействием, надежностью, качественным выполнением функций менеджмента. Экономическая эффективность понимается как достижение с минимальными затратами целей организации — экономических результатов, стабильности функционирования, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде. Социальная эффективность аппарата управления связана с удовлетворением интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, содержание рабочих мест, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с коллегами, социальная защищенность). Известные немецкие авторы Й. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт [30], рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и прежде всего производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Опыт проведения реорганизации по процедуре Introspekt свидетельствует, что оперативный экономический эффект от ее реализации (не менее 50%) приходится обычно на первые 6 месяцев после завершения проекта. В течение последующего года получают 75 - 80% всей экономии. При затягивании сроков реализации проекта реорганизации сверх указанной величины (1,5 года) его эффективность значительно снижается.Чтобы реализация проекта реорганизации протекала организованно, необходима разработка специальной программы внедрения выработанных мер с указанием основных этапов и механизма обратной связи. Программа предполагает широкое обсуждение предлагаемых рекомендаций рядовыми исполнителями в присутствии руководителей. Это необходимо для того, чтобы добиться понимания со стороны людей, от которых зависит судьба реорганизации. Предполагаемые изменения станут эффективными только тогда, когда все руководители и сотрудники, которых они касаются, поймут их необходимость.Поскольку в ходе реорганизации происходит слияние нескольких руководящих должностей в одну, расформирование целых звеньев управления, то необходимо заблаговременно позаботиться, чтобы служебные перемещения происходили по возможности безболезненно, что требует активного участия в реорганизации руководителей подразделений для предвидения и предотвращения возможных препятствий, снижения сопротивления со стороны подчиненных. Если все эти условия выполнены, процесс Introspekt может привести к сокращению численности руководителей на 10 – 40% и экономии затрат на содержание аппарата управления на 25 - 40%. Кроме того, реорганизация аппарата управления вырабатывает у руководителей прогрессивные методы управления, положительное воздействие которых имеет долговременный характер.Для оценки эффективности реорганизации аппарата управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр» необходимо оценить затраты на проведение мероприятий процедуры «Интроспект», описанных в данном дипломе. Эти оценки целесообразно давать на основе измерения стоимости человеческого капитала, задействованного в процессе реализации мероприятий процедуры «Интроспект». По мнению Р. Лайкерта [11], стоимость человеческого капитала складывается из прямых и косвенных затрат: заработной платы, премий, пособий, льготных выплат, страховых взносов, затрат на переподготовку и повышение квалификации, выходных пособий, пенсий, а также издержек по найму, текучести, аренде и содержанию служебных помещений, техническому оснащению и информационному обеспечению рабочих мест, содержанию автотранспорта, электроэнергии.При оценке стоимости человеческого капитала необходим также учет среднестатистических инвестиционных рисков посредством использования метода компаундинга первоначально запланированных инвестиций. Последовательная реализация вышеописанных принципов в практике управления американского фармацевтического концерна «Phyzer» [25] позволила разработать формулу оценки инвестиций в человеческий капитал: (3.1)где Оri – должностной оклад в i-м году, Jni – индекс премирования, Jci – индекс роста стоимости жизни, Dci – доля страховых взносов в должностном окладе, Dni – доля льготных выплат от должностного оклада (социальные гарантии), Dki – величина косвенных расходов, приходящаяся на единицу прямых затрат для данной категории работников, Вi – ставка рефинансирования (инвестиционные риски), n – количество лет работы в данной должности либо количество л ет существования должности.Данная формула была использована в качестве базовой при оценке затрат человеческого капитала сотрудников компании ОАО «Авиакомпания «Таймыр». Необходимо показать эффект от введения в будущем еще 3 штатных единиц в отдел управления качеством–специалист по качеству (1 чел.), специалист по анализу качества (1 чел.) и специалист по разработке стандартов качества (1чел.) с подчинением всех троих директору. Поскольку продолжительность работы прогнозируется в 3 месяца (0,25 года), а сотрудники группы должны уделять данной процедуре 30% своего рабочего времени (0,3), индекс премирования составляет в ОАО «Авиакомпания «Таймыр» 1,47, индекс роста стоимости жизни на текущий момент 1,07, доля страховых взносов – 0,1 от должностного оклада, доля льготных выплат – 0,14 от должностного оклада, величина косвенных расходов в среднем по ОАО «Авиакомпания «Таймыр» составляет 1,4 от прямых затрат, а ставка рефинансирования ЦБР – 17 %, тогда базовая формула оценки затрат человеческого капитала на реализацию процедуры «Интроспект» принимает следующий вид:= 0,250,31,47 (3.2)Расчет суммы затрат человеческого капитала на реализацию процедуры «Интроспект» в аппарате управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр» представлен в таблице 3.1.Таблица 3.41 -Расчет затрат на реализацию процедуры в рамках ОАО «Авиакомпания «Таймыр»Участники Ф.И.О.Прямые затраты тыс. руб.Косвенные затраты тыс. руб.Риски тыс. руб.Суммарные затраты тыс. руб.Специалист по анализу качестваКиреев А.В.53,374,610,6138,5Специалист по разработке стандартов качестваБыков Р.И.53,374,610,6138,5Специалист по качествуСеров И.С.53,374,610,6138,5Итого 159,9223,831,8415,5Как уже отмечалось, эффективность реализации процедуры «Интроспект» складывается из оперативного экономического эффекта, связанного с оптимизацией численности руководителей и структурных подразделений, рационализации затрат на выполнение функций управления, а также тактического эффекта, который носит более долгосрочный характер и реализуется в течение 3 – 4 лет после проведения реорганизации. Тактический эффект связан с совершенствованием технологии управления, повышением обоснованности и качества управленческих решений, ускорением циркуляции и сокращением уровня искажения управленческой информации, повышением адаптивности аппарата управления к внутренним и внешним возмущениям.Добавление вышеуказанных должностей приведет к увеличению годового должностного оклада Ori в размере 415,5 тыс. руб. Используя модифицированную формулу оценки стоимости человеческого капитала UC*, можно рассчитать увеличение совокупных затрат по данным должностям:= 0,250,31,47161,3 тыс. руб. (3.2)Оптимизация затрат на реализацию агрегированных функций управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр»создала возможности для экономии прямых затрат в размере 2028,6 тыс. руб. Используя среднее соотношение между прямыми и косвенными затратами в ОАО «Авиакомпания «Таймыр» (2,4) можно рассчитать общую сумму затрат:= 2,4 (3.3)=415,5Таким образом, совокупный оперативный экономический эффект от реализации предложенных в дипломном проекте мероприятий по реорганизации аппарата управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр»составит:=тыс. руб. (3.4)Тактический эффект () от реорганизации аппарата управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр»находится в тесной зависимости от величины оперативного эффекта. Исследование характера данной зависимости позволило Р. Джонсону [25] разработать регрессионную модель формирования совокупного эффекта от реализации процедуры «Интроспект»:= (3.4)где t – период времени от начала реализации.Результаты расчетов прогнозируемого совокупного эффекта от мероприятий по реорганизации аппарата управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр» представлены в таблице 3.2.Таблица 3.2 - Совокупный эффект от реорганизации аппарата управления в ОАО «Авиакомпания «Таймыр»Год получения эффектаИнтервал времени от начала реализации процедуры (лет)Совокупный эффект (тыс. руб.)Оперативный эффект (тыс. руб.)Тактический эффект (тыс. руб.)2015t = 0997,21158,51459,712016t = 12120021202017t = 21668,201668,22018t = 3104,260104,26Итого за 4 года:4889,661158,55352,17Рис. 3.2 - Динамика совокупного эффект от реорганизации Оценка экономической эффективности мероприятий по реорганизации аппарата управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр», предложенных в дипломном проекте должна базироваться на стандартных показателях инвестиционной эффективности UNIDO. Важнейшим показателем инвестиционной эффективности является показатель чистой текущей стоимости NPV (Net Present Value):Для потока платежей CF (Cash Flow), где CFt — платёж через t лет (t = 1,...,n) и начальной инвестиции IC (Invested Capital) чистый дисконтированный доход NPV рассчитывается по формуле 3,5, где i — ставка дисконтирования. Расчёт NPV — стандартный метод оценки эффективности инвестиционного проекта и показывает оценку эффекта от инвестиции, приведённую к настоящему моменту времени с учётом разной временной стоимости денег. Если NPV больше 0, то инвестиция экономически эффективна, а если NPV меньше 0, то инвестиция экономически невыгодна (то есть альтернативный проект, доходность которого принята в качестве ставки дисконтирования, требует меньших инвестиций для получения аналогичного потока доходов).Таким образом, на период 2015 – 2018 г.г. показатель чистой текущей стоимости проекта реорганизации аппарата управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр»составит:Рассчитанный показатель чистой текущей стоимости проекта реорганизации аппарата управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр»на базе использования процедуры «Интроспект» свидетельствует о высокой экономической эффективности предложенных мероприятий. ЗаключениеКачество - это экономическая категория, отражающая совокупность свойств продукции (технических, технологических, экономических, экологических и др.), которые предопределяют степень ее способности удовлетворять потребности потребителей в соответствии со своим назначением.Уровень качества - это количественная характеристика меры пригодности того или иного вида продукции для удовлетворения конкретного спроса на нее по сравнению с соответствующими базовыми показателями при фиксированных условиях потребления. Оценка качества продукции предполагает определение абсолютного, относительного, перспективного и оптимального ее уровня.Авиакомпания NordStar (ОАО «Авиакомпания «Таймыр») – это динамично развивающийся авиационный проект, основной задачей которого является обеспечение надежного, качественного и максимально доступного воздушного сообщения между крупнейшими российскими и зарубежными городами.Авиакомпания NordStar входит в небольшое количество перевозчиков осуществляющих деятельность во всех сегментах авиационных перевозок: международные регулярные и чартерные перевозки, магистральные и региональные внутренние перевозки, грузовые перевозки. За 10 лет выполнения полетов авиакомпания NordStar перевезла 5,9 млн. пассажиров и 66,01 тыс. тонн грузов и почты, ежегодно обеспечивая рост основных производственных показателей. Именно за эти годы гражданская авиация России коренным образом изменилась: - 41,4 и 95,5 млн. кресел – таковы предельные провозные ёмкости в 2003 и 2012 годах соответственно. - 602 и 346 г/ткм. - это данные по удельному расходу авиатоплива. В структуре перевозок 2014 года наибольший удельный вес сохранился за перевозками пассажиров на межрегиональных направлениях (70,8%). Перевозки пассажиров на внутрирегиональных рейсах сохранились на уровне 2013 года (-2%). В отчетном периоде отмечено снижение перевозок пассажиров на международных направлениях (-12%), что обусловлено стремлением авиакомпании переориентировать перевозки в данном сегменте на рейсы, выполняемые на регулярной основе и снижения доли чартерных перевозок. Рынок туристических маршрутов в настоящее время не стабилен в силу геополитической ситуации в странах Ближнего Востока и Северной Африки (традиционных туристических направлениях). При этом парк воздушных судов авиакомпании не позволяет эффективно конкурировать и развивать перевозки на дальнемагистральных маршрутах. В 2012 году авиакомпания NordStar получила официальные назначения на следующие международные маршруты для выполнения по регулярному расписанию: - Петропавловск-Камчатский – Анкоридж (США) - Якутск – Пекин (КНР) - Москва – Дрезден (Германия) - Краснодар – Пекин (КНР). В отчетном периоде авиакомпания увеличила процент занятости кресел и процент коммерческой загрузки на 3 пункта в абсолютной величине, что позволило незначительно нивелировать отрицательный эффект от снижения среднего продажного тарифа.Стратегия управления авиакомпании NordStar - это многоцелевая программа обеспечения устойчивого и динамичного развития компании NordStar, на основе эффективного планирования, использования методов маркетинга, оптимизации планов движения, гибкого регулирования финансовых ресурсов, точного контроля расходов и доходов, устойчивой платежеспособности и самофинансирования.Стратегия деятельности авиакомпании NordStar основывается на изучении и совершенствовании основных ее элементов.Первый элемент предусматривает комплексное изучение рынка авиауслуг и его функций с целью использования результатов анализа для составления успешного выполнения договорных обязательств компаний.Второй элемент - организация формирования и комплектования парка воздушных судов. Он оказывает значительное влияние на эффективность, ритмичность и безопасность в исполнение полетов, определяет уровень удовлетворения потребителей и доход предприятия.Третий элемент - управления и планирования рейсов компании и внедрение на рынок новых маршрутов.Четвертый элемент - ценообразование. При разработке цены необходимо тщательно изучить спрос, оценить затраты и проанализировать позиции конкурентов.Пятый элемент - система качества авиатранспортных услуг по критериям обеспечения безопасности и регулярности полетов, культуры обслуживания пассажиров и грузов, а также охраны окружающей среды.Шестой элемент представляет собой действующую систему планов и договоров авиапредприятия. Ее разрабатывают для управления при предоставлении и реализации услуг. В условиях быстрого изменения ситуации на рынке должна быть выработана долгосрочная стратегия компании в отношении рыночных авиауслуг. При этом предполагается использование перспективных планов, стандартов качества в соответствии с требованиями Воздушного кодекса РФ, Конвенции об унификации некоторых правил международных воздушных перевозок, нормативов и договоров.Политика в области качества предоставления услуг авиакомпании направлена на дальнейшее удовлетворение текущих и будущих потребностей Клиентов, за счет повышения качества выполняемых услуг в процессе развития и совершенствования Системы менеджмента качества авиакомпании; финансовую стабильность авиакомпании, прибыльность; укрепление позиций на рынке авиаперевозок; ресурсное обеспечение.Основным инструментом реализации Политики в области качества авиакомпании является Система менеджмента качества, отвечающая требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.В ОАО «Авиакомпания «Таймыр» предлагается к разработке, документально оформленаная Система менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008): – удовлетворения установленных и предполагаемых требований потребителей (пассажиров, заказчиков) к пассажирским и грузовым регулярным и нерегулярным воздушным перевозкам; – удовлетворения установленных и предполагаемых требований Заказчиков к техническому обслуживанию и ремонту АТ сторонних организаций и организационному обеспечению полетов ВС; – демонстрации своей способности осуществлять воздушные пассажирские и грузовые регулярные, чартерные и заказные перевозки, соответствующие всем требованиям к безопасности полетов и отвечающие потребностям потребителей; – повышения удовлетворенности потребителей посредством результативного функционирования СМК, включая постоянное ее улучшение и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям внешних регламентирующих документов. СМК распространяется на все подразделения и должностные лица ОАО «Авиакомпания «Таймыр». Сегодня в ОАО «Авиакомпания «Таймыр» во-первых, рекомендуется построить интегрированную СМК на платформе философии и требований ISO 9001:2000.Интегрированные системы менеджмента (Integrated Management Systems (IMS)) отвечают требованиям двух или более стандартов системы менеджмента, имеют полностью или частично объединенные элементы, и функционируют как единое целое.Под элементами системы менеджмента понимают:- Организационную структуру- Процессы,- Ресурсы (персонал, инфраструктуру, производственную среду),- Документы.- Записи СМ.Рассчитанный показатель чистой текущей стоимости проекта реорганизации аппарата управления ОАО «Авиакомпания «Таймыр» на базе использования процедуры «Интроспект» свидетельствует о высокой экономической эффективности предложенных мероприятий. Список литературыГерасимов, Б. И. Управление качеством: учеб. пособие по специальности "Менеджмент организации" / Б. И. Герасимов, Н. В. Злобина, С. П. Спиридонов. – 2-е изд., стер. – М.: КноРус, 2007. – 270 с. Горбашко, Е. А. Управление качеством: учеб. пособие / Е. А. Горбашко. – СПб. [и др.]: Питер, 2008. – 382 с. Михеева, Е. Н. Управление качеством: учебник / Е. Н. Михеева, М. В. Сероштан. – М.: Дашков и К, 2009. – 707 с. Окрепилов, В. В. Менеджмент качества. Т. 1: в 2 т. / В. В. Окрепилов. – СПб.: Наука, 2007. – 503 с. Окрепилов, В. В. Менеджмент качества. Т. 2: в 2 т. / В. В. Окрепилов. – СПб.: Наука, 2007. – 653 с. Салимова, Т. А. Управление качеством: учебник по специальности «Менеджмент организации» /Т. А. Салимова. – М.: ОМЕГА-Л, 2007. – 414 с.Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учебник для вузов / М. М. Кане [и др.]. – СПб. [и др.]: Питер, 2008. – 559 с. Управление качеством: учеб. пособие / Ю. Т. Шестопал, В. Д. Дорофеев, Н. Ю. Шестопал, Э. А. Андреева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 329 с. Фрейдина, Е.В. Управление качеством: курс лекций/ Е.В. Фрейдина. – Новосибирск: [Изд-во НГУЭУ], 2005. – 164 с.Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: [учебное пособие. - 5-е изд., перераб. и доп.] / В.Ю. Огвоздин. - М.: "Дело и Сервис", 2007. - 288 с.Управление качеством: [учеб.-метод. пособие] / В.Е. Сыцко; [под общ. ред. В.Е Сыцко]. - Минск: Высш. шк., 2008. – 192 с. Барт Т.В. Управление качеством. М.: МИЭМП, 2010. - 256 с.Герасимова Б.И. Экономика и управление качеством. – Тамбов, 2010. – Вып. 8. – 380 с.About EOQ: [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.eoq.org/index.php?id=427Bureau Veritas: [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.tqm.spb.ru/3_bv.shtmlBureau Veritas: [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.bureauveritas.com.ua/wps/wcm/connect/bv_comua/Local/Home/About-Us/Our-HistoryHow ISO develops standards: [Электронныйресурс] - Режимдоступа: http://www.iso. org/iso/about/how_iso_develops_standards.htm http://skoda-ural.ru/reviews/volkswagen-kontsern-mirovogo-masshtabaАристов О. В. Управление качеством: учеб. / О. В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 238 с.Басовский Л. Е. Управление качеством: учеб. / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 211 с.Баумгартен Л. В. Управление качеством в туризме. Практикум: учеб. пособие / Л. В. Баумгартен. - М.: КноРус, 2008. - 284 с.