Роль руководителя в проектном менеджменте

[16, c.52]
5. Стереотип элитарности: как только менеджер начинает чувствовать себя этаким «неприкасаемым», он тотчас теряет интерес к добросовестному исполнению своих обязанностей.
6. Стереотип блокирования изменений.
Изменения, на которые направлена блокирующая активность руководителя, могут касаться, прежде всего:
- разработки новых стратегических установок организации;
- внедрения новых технологий;
- изменения организации работы, создания новых организационных структур; состава функций, выполняемых вверенным ему подразделением организации; распределения функций между подразделениями;
- изменения параметров изготавливаемой продукции;
- направленности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
- состава и содержания внешних связей организации и т.д.
Часто руководитель и подчиненные относятся негативно к внедрению компьютерной техники в деятельность организации, что служит фактором, который все больше сдерживает ее развитие.
7. Стереотип трудоголика заключается в переносе руководителем акцента с целей и результатов, с организации деятельности подчиненных на процесс собственной исполнительской деятельности.
Руководитель, который является трудоголиком, не всегда эффективен, обычно это свидетельствует о его неспособности рационально организовать его деятельность подчиненных, не способности делегировать обязанности подчиненным. В итоге подчиненные боятся сделать лишний шаг без инициативы со стороны руководителя, что затрудняет проявление их творческой активности. [6, c.112]
8. Стереотип «жизни на работе» – тесно связан с предыдущим (стереотипом трудоголика).
Данный тип связан с необходимостью у руководителя трудиться чисто из-за своих психологических особенностей, необходимости карьерного продвижения.
В итоге деятельность руководителя больше направлена не на результат, а на процесс труда, что не позволяет организации добиваться поставленных целей и решать эффективно задачи своего развития и текущей деятельности.
9. Стереотип «радостной вести».
Обычно «хорошую» карьеру делает тот, кто сообщает руководству только хорошие вести. В итоге негативные изменения приходят к руководителю со значительным опозданием, либо совсем не доходят до руководителя, что не позволяет ему своевременно принимать управленческие решения, которые позволят избежать негативных последствий.
Позитивными управленческими стереотипами можно считать:
- открытость руководителя для нового, готовность к изменениям;
- уважение к подчиненным, партнерам и вышестоящему руководству;
- стремление к гармоничному разрешению конфликтных ситуаций;
- творческий подход даже к типовым, стандартным ситуациям;
- оправданный и обоснованный риск;
- стремление к саморазвитию.
Такого рода позитивные стереотипы, безусловно, будущему менеджеру следует культивировать и укреплять.

3.2.Роль руководителя в разрешении конфликтных ситуаций

Главное средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя.
Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь [6, c.64]:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты - недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета - непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой - особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.
Для того, чтобы уметь все перечисленное выше необходимо каждому руководителю обладать значительным опытом в отношениях с подчиненными и иметь достаточно полное представление обо всех аспектах деятельности организации.
В первую очередь руководитель должен понимать причины разногласий, действовать максимально рационально без каких-либо эмоций.
Роль руководителя в конфликте велика, так как именно руководитель организации обладает максимальными полномочиями в ней, что позволяет ему применять различные способы разрешения конфликтов.
Поэтому рычаги влияния руководителя на конфликт наиболее действенные. Он может инициировать проведение переговоров с конфликтующими сторонами, изменить сам предмет конфликта и отношение к самому конфликту в организации.
Для того, чтобы конфликт не оказал отрицательного воздействия на деятельность организации руководитель должен перевести его в конструктивное русло. Например, в случае эмоционального конфликта необходимо снизить взаимодействие между оппонентами, настроить их на конструктивный диалог. [5, c.24]
Вмешательство руководителя в конфликт не должно ограничиться простым его прерыванием, а должны быть устранены причины разногласий и с помощью руководителя должен быть налажен диалог между конфликтующими сторонами.
С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки - возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.
Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение. Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.
Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. [5, c.38]
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.
Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона), реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта. [5, c.34]
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.
Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности. [5, c.79]
Таким образом, деятельность руководителя в урегулировании конфликта заключается в том, что руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе.
Заключение

Исследование вопросов корпоративной этики позволяет сделать вывод/ что корпоративная этика позволяет консолидировать всех работников трудового коллектива для достижения общих целей путем решения поставленных перед каждым работником задач. Она способствует росту сплоченности в трудовом коллективе, где каждый работник чувствует свое значение для решения общих задач.
Исследование вопросов здоровья руководителя актуально, так как руководители в 8 раз чаще имеют вероятность получения инфаркта и инсульта, чем рядовые работники, а также, к примеру, судьи и адвокаты. Это связано с высоким эмоциональным напряжением, так как руководитель несет высокий уровень ответственности за организацию в целом, с поставщиками, покупателями, органами государственной власти и управления и так далее.
При исследовании качеств руководителя нужно иметь в виду, было выявлено, что хорошего руководителя отличает, прежде всего, профессионализм, то есть должен быть профессионалом не только в области управления, но и в основной области деятельности организации.
Для развития своего профессионализма и укрепления своей роли в реализации проекта он должен изменить стандартный подход к управлению именно на проектный подход для того, чтобы способствовать успешной реализации проекта. Он должен овладеть секретами успешных сделок и обеспечить повторение успеха, помочь создать и сохранить чувство доверия к компании, разработать алгоритм технологии работы, который позволит получить конкурентное преимущество, а также сохранять его длительное время в условиях постоянных изменений на рынке, а также обучить персонал современным технологиям работы, избежать типичных проблем и ошибок, снижающих эффективность руководства, дать возможность увидеть в рутинной работе азарт и элементы игры, которые могут преобразить отношение к работе.
Для достижения успеха в управленческой деятельности руководитель должен развивать в себе творческие способности: инициативность; умение решать нетрадиционные проблемы; способность оригинально подходить к любым задачам; критический дар; склонность к самостоятельности (в частности, предпочтение работы с руководителем, который не детализирует заданий); новаторство.
Стереотипы оказывают негативное влияние на управленческую деятельность. Они являются препятствием в творческом принятии управленческих решений, внедрению инноваций, негативно могут оказывать влияние на морально-психологический климат в трудовом коллективе, приводят к росту затрат организации. Но бывают и позитивные стереотипы\ руководитель должен стремиться к тому, чтобы в организации преобладали позитивные стереотипы.
Роль руководителя в разрешении конфликтов заключается в том, что руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права. Роль руководителя в конфликте велика, так как именно руководитель организации обладает максимальными полномочиями в ней, что позволяет ему применять различные способы разрешения конфликтов.


Список литературы

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2014.- 468с.
Бараненко С. П. Управление проектами Учебно-методический комплекс. – М.: Наука и образование, 2014. – 364 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 2012. – 364
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2008. – 321 с.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Москва, Экономика. 2008. – 548 с.
Зуб А. Т. Управление проектами Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 582 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2006. – 541 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2004.
Латуха М.О., Цуканова Т.В. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях /М.О. Латуха, Т.В. Цувканова //Вопросы экономики, 2013. -№1. -С.147–156.
Мазур И.И. Управление проектами Учебное пособие Гриф МО РФ. – М.: Омега-Л, 2013. – 428 с.
Мескон М., Альберт М., Ходоури Ф. Основы менеджмента.
Николаев А.А., Дунаева А.И., Удачин Н.О. Совершенствование процессов проектного управления в Российской Федерации //Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 3 (22). С. 52.
Поздеева А.Ф., Петрова Г.В. Руководитель проекта - основное звено в реализации практико-ориентированной подготовки кадров //Современное образование: практико-ориентированные технологии подготовки инженерных кадров Материалы международной научно-методической конференции. 2015. С. 280-281.
Попов Ю.И. Управление проектами Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2015.
Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279 с.
Разу М.Л. Управление проектом Основы проектного управления Учебник. – М.: КноРус, 2015.
Романова М.В. Управление проектами Гриф УМО ВУЗов России. – М.: Форум, 2014.
Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ Монография. – М.: Инфра-М, РИОР, 2015.
Хэлдман К. Управление проектами Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс. – 2014.
Шмелева Н.Б. Личность руководителя: имидж и общение. - Ульяновск. Учебное пособие, 2014.









5



Развитие культуры поведения руководителя проекта

Совершенствование профессионализма руководителя проекта

Расширение круга обязанностей руководителя проекта

Формирование новой модели поведения руководителя проекта

Укрепление роли руководителя проекта в компании и повышение его авторитета