Управление карьерой в кадровом менеджменте мультиформатного продуктового сетевого ритейлера (на примере ЗАО Перекресток)

Молодые специалисты могут проявить себя в различных конкурсах. Самыми важными для развития карьеры являются конкурсы «Лучшая научно-техническая разработка», «Лучший молодой специалист года» и т.д.Цели данного конкурса представлены:- стимулированием активности молодых специалистов, раскрытием их профессионального и творческого потенциала, повышением мотивации к достижению высоких показателей в работе;- поощрением молодых специалистов, которым удалось добиться значимых успехов в производственной деятельности;- пропагандой опыта и достижений и работы лучших молодых специалистов;- формированием информационного банка данных лучших молодых специалистов. Участие в указанных конкурсах и ряде других, организованных компаний позволяет молодому специалисту вносить существенный вклад в развитие своей карьеры, и несмотря на то, что все молодые специалисты находятся на контроле, отсутствие собственной инициативы и желания карьерного роста не способствует продвижению.Итак, в ходе работы были предложены следующие рекомендации по совершенствованию управления карьерой в ЗАО «Перекресток» (табл. 2.2):Таблица 2.2Рекомендации по совершенствованию управления карьерой в ЗАО «Перекресток»Рекомендации1. Начинается управление карьерой молодых специалистов еще на этапе прохождения практик в годы учебы (со школы)2. Учет и контроль перспективных молодых специалистов3. Осознание важности этапа адаптации молодых специалистов (под руководством наставника, адаптационный период)4. Профессиональное совершенствование и повышение квалификации5. Действие специальных молодежных организаций6. Подготовка программ развития и стажировкиПрофессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может следовать за линией специализации, то есть углубление по одной линии движения еще сначала карьерного продвижения, или за транс профессиональной линией - овладение другими отраслями человеческого опыта, что связано с расширением инструментария и областей деятельности.Этап карьеры (как точка на временной осе) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, который находится на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – часовой период развития лица и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью.Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с профессионалом, который уже определился, однако важно знать, как сотрудник сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии, которые приведены в табл. 2.3.Таблица 2.3Ситуации выбора профессииТрадицияВопрос о выборе не возник, сотрудник раннее работал в ТССлучайВыбор состоялся случайно через какое-то событие или случайДолгВыбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательстве перед людьми в компанииЦелевой выборВыбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (к моменту выбора знает о будущей профессиональной деятельности)Причины выявляются из заполненных анкет сотрудниками ЗАО «Перекресток». В соответствии с фазами развития профессионала различают:1) оптант (фаза оптации). Человек обеспокоен вопросами выбора или вынужденного изменения профессии и делает этот выбор. Точных хронологических пределов здесь, как и относительно других фаз, быть не может, поскольку вековые особенности задаются не только физиологичными, но и многоаспектными условиями культуры;2) адепт (фаза адепта). Это человек, который уже встал на путь благосклонности профессии и осваивает ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);3) адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы не было настроено процесс подготовки того или другого профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» в практической работе;4) интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может полностью самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;5) мастер (фаза мастерства, которое продолжается). Работник может решать и простые, и самые тяжелые профессиональные задания, которые, по-видимому, не всем коллегам по плечу;6) авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, подытоживается также с дальнейшей). Мастер своего дела, уже хорошо известен в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или другие высокие формальные показатели квалификации;7) гуру. Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, приемниками опыта, учениками.Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой, которая изображена на рис. 2.1.Рис. 2.1 – Фазы развития профессионала в ЗАО «Перекресток»Весь персонал ЗАО «Перекресток» можно разделить на такие категории: от 20 до 25 лет – 45%, от 26 до 32 – 25%, от 33 до 40 – 17%, свыше 40 – 13%.В дипломной работе предлагается разработать карьерное движение для управленческого персонала с конвенциональной типологией – ориентация на манипулирование данными, информацией, как для более весомой части персонала предприятия. К профессиям с конвенциональной типологией относятся должность директора, старший менеджер, заведующий складом, старший контролер. Также необходимо отметить возрастной критерий движения персонала в компании.Рекомендованная система продвижения по карьере в ЗАО «Перекресток» представлена на рис. 2.2.Рис. 2.2 – Рекомендованная система продвижения по карьере в ЗАО «Перекресток»Однако, одного возрастного ценза не достаточно для продвижения по карьерной лестнице. Важен не только возраст сотрудника и страж работы в торговой сети, ключевым фактором продвижения по карьерной лестнице является стремление к обучению, нацеленность на результат, выполнение поставленных задач и профессиональные достижения работника.Для усовершенствования системы мотивации персонала торгового зала через карьерный рост предлагается ступенчатая система, представленная в табл. 2.4, которая позволит каждому сотруднику четко видеть путь который он должен пройти для повышения в должности.Таблица 2.4Четыре этапа карьерного роста в ЗАО «Перекресток»ЭтапИнструментОценкаВысокий уровень освоения профессии.Стать самым эффективным в своей должности. 1. Личные KPI за день, месяц, сезон2. Участие в конкурсах, проводимых в магазине, в компании.1. Динамика роста. KPI личные выше среднего уровня по магазину. 2. Победы. Звания лучшего. 2Наставник1. Обучение стажера навыкам в практике2. Проведение тренингов, ролевых игр. 3. Организация обучения в СДО, тестирования.1. Сдача аттестации стажером. Оценка не ниже 4.0.2. KPI стажера не ниже уровня наставника 3. Не менее 2 раз в месяц. Обратная связь. 4 1.Оценка по тестам не менее 4,5.5. 100% прохождение тестирования персоналом3Дублер (клон) ЛР, специалиста1. Ответственный по зоне2. Прохождение ППР. 3. Обучение в УЦ Москва.1. Презентация в зоне на 100% соответствует планограммам и стандартам2. Итоговая оценка ППР не ниже 4,5. 3. Оценка на аттестации не ниже 4,54Участие в проектах: - запуск магазина, раскрутка магазина 1. На должности аналогичной или по ППР2. Служебное задание с задачами KPI магазина. 1. На запуске готовность вверенного участка работы на 100%.2. Не менее 1 мес. в другом городе отделения, округа. Теперь приедем результаты анкетирования сотрудников после внедрения стратегии развития (по кадровой составляющей) (табл. 2.5).Таблица 2.5Результаты повторного анкетирования сотрудников ЗАО «Перекресток»Как видно по таблице данные сместились в сторону нематериального стимулирования и для большинства членов коллектива стало важно не потерять работу и продвигаться по карьерной лестнице.Документальное утверждение карьерного роста персонала поможет руководству компании повысить уровень стабильности и эффективности системы мотивации ЗАО «Перекресток», усилив дополнительный стимул и мотивационный инструмент – карьеру.Выводы к главе 2Во второй главе была проанализирована система управления карьерой в кадровом менеджменте мультиформатного сетевого продуктового ритейла (на примере ЗАО «Перекресток»), а также разработаны рекомендации по совершенствованию управления карьерой в кадровом менеджменте мультиформатного сетевого продуктового ритейла (на примере ЗАО «Перекресток»). По результатам можно сделать такие выводы.1. Группа предприятий ЗАО «Перекресток» в России образовалась в 2001 году и представляет собой: сорок три супермаркета ЗАО «Перекресток».Ассортимент торговых предприятий ЗАО «Перекресток» ориентирован на самые широкие слои населения. В него входят самые разнообразные продукты, напитки и товары: от недорогих до элитных.2. Практически все сотрудники считают материальное стимулирование самым весомым фактором мотивации. 55% отметили, что для них моральное стимулирование имеет существенное значение. Для 45% сотрудников важен настрой в коллективе для более продуктивного труда. Для трети сотрудников нововведения в компании являются достаточным стимулом, но не основным. Для 55% сотрудников повышение по карьере имеет существенное значение. 56% сотрудников бояться быть уволенными, и это их стимулирует к продуктивному труду. 3. Предложенные мероприятия показали при повторном анкетировании, что ответы сместились в сторону нематериального стимулирования и для большинства членов коллектива стало важно не потерять работу и продвигаться по карьерной лестнице. Документальное утверждение карьерного роста персонала поможет руководству компании повысить уровень стабильности и эффективности системы мотивации ЗАО «Перекресток», усилив дополнительный стимул и мотивационный инструмент – карьеру.ЗаключениеУправление карьерой в современном менеджменте является важным фактором стимулирования деятельности персонала, а также его развития внутри организации.Для сетевых мультиформатных ритейлов это управление также актуально, так как персонал играет важную роль для формирования имиджа ритейла, а также его корпоративной культуры.В работе изученные теоретические подходы к управлению карьерой показали, что на сегодняшний день быстрый темп научно-технической революции формирует новые требования к работникам, сегодня трудовая деятельность сопряжена с сильным стрессом и общей напряженностью, в таких условиях большое значение приобретает адаптация к трудовой деятельности. Адаптация является взаимно активным процессом, что предполагает заинтересованность, как организации, так и работника в ускорении адаптации на новом рабочем месте.Важную роль в процессе управления карьерой играет обучение. Немаловажное значение в деятельности организации имеет также и управление карьерой. Основной целью управления карьерой является организация планомерного горизонтального и вертикального перемещения в системе должностей на период с момента принятия сотрудника и до его предполагаемого увольнения. Работник должен быть проинформирован не только о своих перспективах, но и показателях, которые он должен достичь для продвижения по карьерной лестнице.Управление карьерой позволяет организации получить мотивированных работников, что позволяет повысить производительность труда, снизить текучесть персонала. Осознание положительного эффекта от управления карьерой привело к пониманию необходимости формирования в организации системы управления карьерой персонала.Управление карьерой в сетевых имеет следующие специфические особенности: 1) карьера в торговых точках имеет горизонтальный характер – смещение по должности происходит не по иерархическому признаку, а по региональному (от малых населенных пунктов к мегаполису);2) план карьеры разрабатывается и утверждается только в главном офисе ритейла – как правило, без учета региональных особенностей;3) адаптация персонала сетевого ритейла, как правило, но сит поверхностный характер и не всегда включена в общий процесс управления карьерой.Анализ управления карьерой в ЗАО «Перекресток» показал следующие тенденции. В ЗАО «Перекресток» работа по управлению карьерой молодых специалистов сформирована на достаточно высоком уровне, имеются собственные наработки в данном направлении. Персонал-технологии, которые разработаны и апробированы в компании, учитывают специфику отрасли, психологические особенности молодых специалистов.Возможность управления карьерой молодых специалистов выступает в качестве существенного нематериального стимула. Но из-за бюрократического подхода к реализации плана карьерограммы из центрального офиса происходит и утечка обученного и квалифицированного персонала, и несоответствие временному цензу должности и сотрудника (часто повышение происходит слишком рано для молодого сотрудника, и ли наоборот).Для их разрешения целесообразно сформировать удобную и правильную карьерограмму с учетом выявленных особенностей деятельности.Рекомендации, предложенные автором, позволят ЗАО «Перекресток» сформировать политику управления карьерой достаточно эффективной, что приведет компанию к лидирующим позициям в отрасли, ведь именно на начальном этапе карьеры закладываются основные профессиональные и личностные качества будущих руководителей.Список использованной литературыБеляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Н.П. Беляцкий.– Мн.: Выш. шк., 2011. – 525 с.Волкоганова О.Д. Управленческая психология: учебник / О.Д. Волкоганова, А.Т. Зуб. – М.: Форум, 2011. – 541 с.Задиора В.С. Новый взгляд на адаптацию персонала //Отдел кадров. – 2011. – № 7. – С. 19-26.Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом: пособие / Корнюшин В. Ю. – М.: МИЕМП, 2010. – 349 с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Маслов Е.В. – М.: ИНФРА-М; 2012. – 312 с.Милославова Н.А. Адаптация как социально-психологическое явление // Социальна психология и философия.- М.: Наука, 2009. – 376 с.Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории / Б.Д. Парыгин. – СПб.: Питер, 2011. – 471 с.Психология менеджмента: учебник / под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Изд-во Санкт – Петербургского ун-та, 2010. – 450 с.Рутицкая В.С. Процесс адаптации сотрудника / / Менеджер по персоналу. – 2011. – № 10. – С. 30-36.Самоукина Н.В. Психология и педагогика профессиональной деятельности / Н.В. Самоукина. – М.: Владос, 2012. – 456 с.Управление персоналом: Учебное пособие / Н.С. Виноградский, С.А. Беляева, А.П. Виноградская, Е.К. Шканова. – К.: Эко-ном. ин-т менеджм. ("Экомен"). – М.: Финансы и статистика, 2010. – 580 с.Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2010. – 448 с.Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект / А.В. Филиппов. – М.: Экономика, 2010. – 168 с.Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин. – М.: ЭКСМО, 2012. – 379 с.Гостик Э. Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Э. Гостик, Ч. Элтон; [пер. с англ. и ред. О. И. Медведь]. – Москва: Эксмо, 2013. - 256 с.Рафикова Р. Р. Управление трудовой карьерой молодых специалистов [Текст] / Р. Р. Рафикова, А. А. Рабцевич // Молодой ученый. — 2013. — №2. — С. 178-180.Поварич И. П. Стимулирование труда: системный поход : монография / И. П. Поварич, Б. Г. Прошкин. – Новосибирск : Наука, Сиб. отд-ние, 1990. – 198 с.Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, П. Поренне. – М., 1994. – 245 с.Галенко О.А., Страхова С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: ПРИОР, 2012. – 300 с.Генкин Б.М. Экономика и социология труда - 4-е изд. перераб. и доп. – М.; Издательство НОРМА, 2012. – 394 с.Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист. 2014. - №3. – С. 25-31.Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учеб.пособие. - М.: МИК, 2011 – 367 с.Золотарева Т. Н. Организация труда менеджера: Теория, методика, практика: монография / Т. Н. Золотарева, Г. И. Бритченко. – М.: Инфра-М, 2013. – 100 с. Калина А.В. Организация труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб.-мнтод. Пособие. – 2-е изд., испр. И доп. – К.: МАУП, 2014. – 225 с.Капелюшников Р. Российская модель рынка труда: что впереди? // Вопросы экономики. - 2015. - №1. – С. 15-22.Карнаухова В.К.Сервисная деятельность: Учеб.пособие / В.К. Карнаухова, Т.А. Краковская, Ю.М. Краковский. - Ростов-на-Дону: Издательство «МарТ», 2013. - 254с.Кибанов А.Я. Экономика труда - М.; ИНФРА – М, 2011. Лебедева С.Н Экономика торгового предприятия: Учеб. Пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; Под ред. С.Н. Лебедева. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2013. – 240с.Организация труда на предприятии: Справочное пособие /А.И. Рофе, А.М. Шуников, Н.В. Ясакова. – М.: Профиздат, 2012. – 144 с.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации: Учебно-практическое пособие – М.: Дело, 2014. – 365 с.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. [Текст] — СПб.: Питер, 2002.Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 1988.Лоренц К. Управление персоналом. [Текст] — М., 1994.Маслоу А. Мотивация и личность. [Текст]. - СПБ.: Евразия, 1999.Лукьяненко А.Б. Грейдинг в системе управления персоналом // Журнала "Отдел кадров коммерческой организации".[Текст]. – 2010. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/greyding-v-sisteme-upravleniya-personalom.Волгина, И.В. Офис-менеджер: Практическое пособие. [Текст]. – Издательство: Дашков и К, 2010. – 452 с.Стародетская О.А. «Грейдинг, или Как минус превратить в плюс». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.coffice.net.Рогожин М.Ю. Офис-мастер (Приложение к журналу "Справочник секретаря и офис- менеджера").[Текст]. – М.: МЦФЭР, 2006. – 352 с.Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. [Текст]. – М., 2000.Десслер, Г. «Управление персоналом». [Текст]. - М.: «БИНОМ», 1997.ПриложенияИнтервью с электромеханикомИнтервью с электромехаником (сигнализации, централизации и блокировки) Арханухиным Даниилом.1. Ваш возраст. Ответ: 24 года.2. Как долго Вы работаете в ЗАО «Перекресток»?Ответ: Принят в штат 3 года назад.3. Каково ваше образование?Ответ: Среднее специальное по специальности электромонтер.4. На какую должность были приняты?Ответ: На должность электромонтера.5. Как складывалась карьера в ЗАО «Перекресток», принимали ли участие в программах по управлению карьерой молодых специалистов?Ответ. В ЗАО «Перекресток» я первый раз пришел еще будучи студентом техникума на практику. Всего во время учебы в техникуме у меня было две практики в компании, во время прохождения последней мне было дано предложение о трудоустройстве. После окончания техникума год я отслужил в армии и затем устроился электромонтером. За мной сразу закрепили наставника, который помогал преодолевать сложности, наставлял, помогал адаптироваться в коллективе, компании. Менее чем через год мне было предложено получать высшее образование и по целевому направлению я поступил в университет, сейчас являюсь студентом второго курса заочной формы обучения. На должность электромеханика был назначен только 4 месяца назад. Перед назначением стажировался в данной должности в течение месяца. В каких-то специальных программах не участвовал, но при трудоустройстве у меня интересовались планами на трудовую карьеру. Начальник мне сообщил, что я внесен в кадровый резерв на должность электромеханика и когда появилась вакансия я был на нее переведен. За эти три года проходил стажировку и посещал курсы повышения квалификации по коммутациям и деловому общению.6. Какие дальнейшие карьерные планы?Ответ. После окончания вуза хотелось бы занять должность старшего механика. Периодически служба управления персоналом предлагает принять участие в международных и российских программах, возможно после получения высшего образования подам заявку.Интервью с энергодиспетчером1. Ваш возраст. Ответ: 29 лет.2. Как долго Вы работаете в ЗАО «Перекресток»?Ответ: Более 6 лет.3. Каково ваше образование?Ответ. Высшее инженерное по специальности «Электроэнергетика и электротехника». Вуз профильный.4. На какую должность были приняты?Ответ. 4 года проработал в должности электромонтера.5. Как складывалась карьера в ЗАО «Перекресток», принимали ли участие в программах по управлению карьерой молодых специалистов?В компании к карьере молодых специалистов относятся очень серьезно, что понравилось еще в то время как проходил практику. Во-первых поинтересовались планами карьерными, во-вторых, сразу выделили наставника: в первое время было очень сложно, несмотря на то, что была практика во время учебы, работать оказалось намного сложнее, большая ответственность. Входил в «Золотую сотню». Вхождение в данный кадровый резерв дало очень много: я принимал участие в международной программе по подготовке молодых специалистов. Частые семинары, переподготовки, причем не только в направлении повышения квалификации, но и интересные тренинги по психологии, по умению управлять коллективом, по конфликтологии. Сейчас у меня очень ответственная должность.6. Какие дальнейшие карьерные планы?Недавно меня внесли в кадровый резерв на должность инженера электроснабжения, надеюсь через год-два занять эту должность. В краткосрочных планах – курсы повышения квалификации по энергоустановкам.