Разработка стратегии развития

Подготовительные этапы анализа можно найти в приложении 4.Рис. 3- Матрица McKinsey для ПАО «Авиакомпания «Сибирь»Погоризонтали–привлекательностьрынкаПовертикали–конкурентнаяпозициянарынкеНаправлениеавиаперевозокпоРоссииистранамСНГ(1)являютсясильнымибизнес-единицами,ониприносятвысокийдоход,иэтонаправлениеявляетсяоченьпривлекательным.Поэтомувцеляхсохранениялидерства,компаниядолжнаинвестироватьвэтонаправлениедляупрочнениясвоихпозиций.Авиаперевозки европейского(2)иамериканского(4)направленияявляютсяоченьпривлекательнымиобластями,носилакомпанииздесьневелика.Поэтомудляусилениясвоихсильныхсторон,S7 долженинвестироватьвэтинаправления,чтобыподдерживатьихрост.Авиаперевозкиазиатскогонаправления(3)являютсявесьмапривлекательными,ноусилитьпозициипоэтимнаправлениямкомпаниясможеттольковслучаеактивногоинвестирования.НаправлениеБлижнегоВостокаиАфрики(5)требуетвыборочногоинвестирования,онозанимаетсреднееположениеповсемпараметрам,поэтомунужнопредприниматьдействияпосозданиюбарьеровдляконкурентовиминимизациииздержек.Вцеломукомпанииестьприбыльныенаправления,инвестированиявкоторыепозволитейудерживатьлидерскиепозицииипродолжатьростсредипрочихавиаперевозчиков.После проведения портфельного анализа остановимся на направленииамериканском (4) и все дальнейшие аналитические и расчетные действия будем проводить для него.Оценка текущей стратегии и стратегические проблемыСлайд №13.Основная стратегия "S7" - развитие необходимых компетенций для создания компании, где приоритетной задачей является наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.Для предложения стратегии дальнейшего развития «S7» нами были выявлены сильные и слабые стороны по направлению «америка». Для их оценки мы использовали метод SWOT анализа, результаты которого приведены на слайде, сам анализ приведён в Приложении 5.В ходе проведения данного анализа нами были предложены несколько стратегий развития альянса «S7». По нашему мнению, все они необходимы для увеличения конкурентоспособности альянса на рынке «Америки».Но, учитывая общие тенденции развития мирового рынка пассажирских авиаперевозок, можно выделить ключевые из них:Построение системы сквозных авиатарифов и развитие программы лояльности;Присоединение авиакомпаний, имеющих высокую долю на рынках с низким присутствием авиакомпании, а также низкотарифных авиакомпаний;Максимальная адаптация маршрутной сети к сезонным настроениям рынка;Формирование маршрутной сети, соответствующей стратегии экспансии.Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнесаСлайд №14.Что касается самойорганизации, то она успешно справляется с устранением недостатков данной отрасли. К ключевым факторам успехам компании«S7» можно отнести следующие проявления:Таблица 8 - Ключевые факторы успехам компании «S7»ФакторыПроявленияКФУ, зависящие от технологии:Максимальное овладение существующими технологиями в области средств связи, технического обеспечения авиаперевозок;Внедрение ноу-хау в области обслуживания клиентов.КФУ, относящиеся к производству услуг:Значительное улучшение качества продукта авиакомпаний за счёт использования дополнительных возможностей расписания партнёров;Более эффективное использование парка воздушных судов;КФУ, относящиеся к реализации услуг:Широкая сеть маршрутов, охват большей части мира;Низкие расходы по реализации продукта;КФУ, относящиеся к маркетингу:Разнообразие видов услуг, рассчитанных на разнообразных потребителей;Гарантии для потребителей;Доступная для клиентов система технической помощи при покупке услуг;КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:Высокий профессионализм авиационного персонала;КФУ, связанные с организационными возможностями:Высокий уровень информационных систем, обеспечивающих оптимизацию стыковок и увеличение транспортного потока;Опыт в данной сфере управленческого персонала;Прочие КФУ:Благоприятный имидж авиакомпании.В целом из проведённого анализа следует, что авиакомпания справляется с поставленными целями и задачами. Конечно, существуют недостатки в его структуре, проявляются различные риски, с которыми он не всегда может совладать.Разработка мероприятий по реализации стратегииСлайд №15.Гармонизировать интересы групп заинтересованных лиц поможет система сбалансированных показателей («Balanced-ScoreCard»). На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и ДейвидНортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы: финансы;клиенты;внутренние бизнес-процессы;обучение и развитие.Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей. Первый этап построения «BalancedScoreCard» осуществляется путем выполнения следующих шагов: конкретизация стратегических целей;выбор показателей и определение их целевых значений;разработка стратегических мероприятий;связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты.Слайд №16.Установление целей для анализируемого направления иразработка мероприятий по реализации стратегииЦели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.Для определения направлений развития по направлению «Америка» сформулировалицели, определили получаемый эффект, показатели оценки и мероприятия, необходимые для достижения результата, таблица представлена на слайде.Слайд №17.Три пункта из четырёх мы уже проделали и представили в таблице выше. Осталось построение стратегической карты. Она позволит однозначно определить задачи, проводить мониторинг состояния дел, контроль достижения поставленных целей, принимать решения о необходимых корректирующих воздействиях.На карте союзной стратегии, составленной по методологии «Balanced-ScoreCard», выделим также четыре перспективы, и показали основные стратегические задачи альянса компаний, соответствующие перечисленным выше стратегическим целям.Слайд №18.В заключение еще раз отметим, что для плодотворного сотрудничества авиакомпании менеджеры должны сначала договориться о стратегии, а затем разработать показатели, с помощью которых можно определять, как она реализуется. Необходима пропаганда общей концепции развития и разработка такой системы стимулов, чтобы сотрудники организаций стремились скооперироваться и добиваться целей вместе.Таким образом, необходимыми условиями успешного развития являются:общая стратегия создания холдинга на основе интеграции коммерческой, производственной и финансовой деятельности «дочек» организайии;адекватная система управления;изменение «менталитета автономности», обучение персонала действиям в условиях требований новых реалий;готовность к компромиссу, взаимное доверие и время.Слайд №19.Спасибо за внимание! У Вас есть вопросы?Список литературыАнсофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.: Питер, 2009.Басовский Л.Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: - М.:ИНФРА-М, 2004.Бобина М. А. Международный бизнес: стратегия альянсов.- М.: Дело. – 2006. - с. 40-43; Priemaiyer B. Strategische Allianzen im europäischen Wettbewerbsrecht. Unter besonderer Berücksichtigung der europäischen Luftfahrt Industrie nach „Open Skyes“- Berlin: BWV. - 2005.- S. 11; Partnership and Networking in Science and Technology for Development. - New York, Geneva: United Nations. – 2002. - P. 5.Сладкевич В.П. Стратегический менеджмент организаций. Лекции. Киев: МАУП, 2005.Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III.А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа,12-е издание: Пер. с англ.—М.: Издательский дом "Вильяме", 2006.Родченко В.В. Международный менеджмент. М: Наука, 2007.Стратегическое планирование: Учебное пособие/ Под ред. проф. А.Н. Петрова. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2005.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007.Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд.. - М.:ИНФРА-М, 2004.ПриложенияПриложение 1Бухгалтерский баланс ПАО «Авиакомпания «Сибирь»на 31 декабря 2014 годаПродолжение приложения 1Приложение 2Отчёт о финансовых результатах ПАО «Авиакомпания «Сибирь» за январь-декабрь 2014 годаПриложение 3Взвешенная оценка конкурентных сил.Отраслевые КФУВес КФУВзвешенная оценка текущей стратегии «S7» с позиции учета внешних КФУ.Взвешенная оценка конкурента «ЮТэйр». Взвешенная оценка конкурента «Аэрофлот».Преимущества:Внедрение ноу-хау в области обслуживания клиентов;0,139/1,177/0,9110/1,3Ценовая доступность услуг;0,138/1,046/0,7810/1,3Безопасность (сокращение числа чрезвычайных происшествий);0,175/0,857/1,197/1,19Положительный имидж организации у потенциальных потребителей;0,18/0,810/19/0,9Недостатки:Устаревание технической базы;0,139/1,178/1,0410/1,3Нормативно-правовые барьеры (Ужесточение порядка аккредитации организаций);0,146/0,846/0,848/1,12Низкий уровень инновационного развития;0,110/19/0,99/0,9Недостаточность кадров;0,19/0,99/0,910/1Всего:17,777,569,01Приложение 4Матрица McKinsey1 этап анализа:Гдепошкалепривлекательностирынкаот1до6,1означаетнаименьшуюпривлекательность,6-наибольшуюпривлекательность,апошкалеконкурентнойпозицииот1до6,1равнанаименееслабойпозиции,6-наиболеесильнойпозиции.Показатели по направлениям№НаправленияПривлекательность рынкаКонкурентная позиция компании на рынкепроцентное отношение к суммарному оборотуПроцент от общей выручки1.Россия и СНГ6642,92472.Европа6419,73233.Азия5218,58164.Америка537,96115.Ближний Восток и Африка4410,813Этап 2:Привлекательностьфактораоцениваетсяпошкалеот1до6,где1-наименьшеезначениефактора,6-наибольшеезначениефактора.Расчет привлекательности рынка авиаперевозок№Факторы привлекательности рынкаАВСОтносительный вес фактора в процентахВеличина фактора привлекательностиАбсолютная оценка фактора привлекательности1.Темп роста рынка1550,752.Уровень конкуренции1210,123.Барьеры входа2920,584.Чувствительность к товарам-заменителям2440,965.Приверженность потребителей торговой марке830,246.Покупательная способность потребителей1260,72Итого:100 %Величина привлекательности рынка3,37Этап 3:Конкурентнаяпозицияоцениваетсяпошкалеот1до6,где1-наименьшеезначениефактора,6-наибольшеезначениефактора.Расчет конкурентной позиции компании S7 на рынке№Факторы конкурентоспособности компанииАВСОтносительный вес фактора в процентахВеличина фактора конкурентоспособностиАбсолютная оценка фактора конкурентоспособности,1.Доля рынка2661,562.Известность компании1920,383.Качество обслуживания1440,564.Издержки производства830,245.Уровень безопасности полетов1750,856.Современный парк судов1610,16Итого:100 %Величина конкурентной позиции компании на рынке3,75Приложение 5Результаты SWOT-анализаСильныестороныСлабыестороныВходит в объединениекрупныхавиакомпанийповсемумируВыгодныеусловиясотрудничестваШирокаямаршрутнаясетьполетовСогласованнаяполитикаРазвитаяHUBсистемаРазнообразиетарифовнаавиаперевозкиВысокиестандартыкачестваобслуживанияибезопасностиполетовОбщаяпрограммалояльностиВысокиеценынанаправлениясовместныхполетовНизкаядоляна рынке ЛатинскойАмерикиНесогласованностьценовойполитики внутри альянса, куда входит компанияЭкономическаядифференциациякомпаний-участниковальянсаВозможностиУгрозыРостспросанаавиаперевозкиПоглощениеновыхавиакомпанийУвеличение доли рынка за счёт низкотарифных перевозчиковУсовершенствованиесистемыправовогорегулированияотраслиавиаперевозокРазвитиеIT-технологийВысокаяволатильностьценнатопливоЯрковыраженнаясезонностьПовышенияуровняконкуренциинамировомрынкеЭксплуатационныерискиФинансовыерискиВозможностиУгрозыСильныестороныСтратегическиедействия1Стратегическиедействия2СовершенствованиестыковочнойсистемырейсовРазвитиепрограммылояльностиУлучшениесистемыпослеполетногообслуживанияПостроениесистемысквозныхавиатарифовСозданиеобщейсистемыстрахованияотрисковыхситуацийСозданиесовместныхслужбматериально-техническогоснабженияавиакомпанийПроведениегибкойсезоннойтарифнойполитикиУкреплениеимиджаиразвитиебрендаСлабыестороныСтратегическиедействия3Стратегическиедействия4Присоединениеавиакомпаний,имеющихвысокуюдолюнарынкахснизкимприсутствиемПрисоединение низкотарифных авиакомпанийСотрудничествоскрупнейшимиузловымиаэропортамимираДифференциацияпредложенияавиатранспортногопродуктанацелевыхсегментахрынкаПовышениетопливнойэффективностиэксплуатируемогопаркавоздушныхсредствМаксимальнаяадаптациямаршрутнойсетиксезоннымнастроениямрынкаОптимизацияпроцессовтехническогообслуживанияиремонтаФормированиемаршрутнойсети,соответствующейстратегииэкспансии