смотреть документ

Однако Акимов догадался, как можно рационализировать работу. Он брал десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму, разъединял пакет и обрабатывал поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нормы выработки, заработок его стал быстро расти и вскоре превысил заработок бригадира в полтора раза. На Акимова в бригаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то он отлучился неизвестно куда, то навязался с непрошеным советом, то, наоборот, молчал, когда все старались подать полезные советы товарищу. Наконец, наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха перевести его в другую бригаду, но оказалось, что и другие бригады слесарей не хотят принимать его к себе. Акимов уволился с завода. Проанализируйте ситуацию: что послужило причиной конфликта, как можно было разрешить данную ситуацию без увольнения сотрудника, эффективно ли действовало руководство предприятия в данной ситуации?Рациональное предложение слесаря Акимова в первую очередь может повысить эффективность и производительность организации. Следовательно, руководство вполне могло (если не сказать должно) обратить на такую ситуацию внимание. И, в этом случае, вмешательство руководства могло бы в корне изменить ситуацию. На наш взгляд, причина конфликта с бригадой слесарей типична – практически в любом коллективе не приветствуется когда коллеги, пришедшие в коллектив не так давно, демонстрируют незаурядные способности. В этой ситуации руководство могло бы проявить внимание к сложившейся ситуации ранее, оперативно использовав технологию Акимова при организации работы всей бригады. Признание достижений слесаря Акимова на наш взгляд помогло бы избежать увольнения, повысить его авторитет среди коллег по цеху, общая выработка продукции также могла бы вырасти. 7.Начальник - вновь назначенный молодой руководительотдела, подчиненный — пожилой, опытный работник отдела, доназначения нового начальника длительное время исполнявшийобязанности руководителя отдела. Среди работников отделапользуется уважением и авторитетом.Подчиненный, исполняя обязанности руководителя отдела, психологически был настроен на эту должность. Назначение на эту должность другого он воспринял как личную обиду, а вновь назначенного начальника стал воспринимать как врага, с неприязнью и ревностью. Он стал проявлять пассивность в работе, уклоняться от дополнительных поручений, выполнять свою работу безынициативно, но качественно и в срок. Старался информировать вышестоящее руководство о просчетах и ошибках в работе отдела, связанных с руководством начальника. Выполняя обязанности заместителя начальника в его отсутствие, решением вопросов по отделу не занимался. По оценкам экспертов, работоспособность в отделе снизилась.Проанализируйте конфликтную ситуацию, начиная от выяснения проблемы, которая лежит в основе конфликта, и кончая определением путей разрешения конфликта.Ситуация, которая сложилась в отделе встречается достаточно часто. При отсутствии покаким либо причинам руководителя подразделения (в данном случае начальника отдела) зачастую наиболее «возрастной»либо наиболее опытный сотрудник автоматически считает себя преемником на вакантную должность. (При этом никакого официального подтверждения от руководства по этому вопросу, как правило, нет). В связи с этим, при назначении человека «со стороны» в коллективе и складывается ситуация, описанная выше. Кроме того, при назначении начальником отдела человека младшего по возрасту, нежели сотрудник, претендовавший на эту должность, последний чувствует несправедливость в том, что его опытом, возрастом, достижениями и временем работы в данной организации было пожертвовано ради амбициозности приглашенного молодого специалиста. Решением этой ситуации для руководства может быть откровенный разговор с каждой из сторон конфликта, при этом, как мы полагаем, в разговоре с опытным сотрудником стоит сделать акцент на отсутствие ранее сделанных каких-либо обещаний по его назначению, в разговоре же с вновь назначенным сотрудников – попросить обратить внимание на советы и предложения его заместителя, сославшись на накопленный им опыт. Также было бы уместным, как нам представляется, ориентировать обоих сотрудников на достижения общего результата деятельности организации. 8.После смены руководителя одного из предприятий, выпускающего строительные материалы, новый руководитель реорганизовал структуру управления. Путем слияния некоторыхотделов было уменьшено их общее количество, но функции ихзначительно расширены. Было сформировано и утверждено новое штатное расписание, в котором было предусмотрено несколько вакантных должностей. На них были приняты во все отделыспециалисты, ранее работавшие с новым руководителем в организации, непосредственно не связанной с процессом производства и потому не имеющие опыта практической работы на производстве, но с хорошей теоретической базой.Никому из «старых» специалистов не было предложено уволиться или занять другую должность, оклады им были сохранены, никаких недовольств по этому поводу не было. «Новым» специалистам руководитель дал задание провести анализ хозяйственной деятельности за предшествующий период с целью ее корректировки.Такой анализ был сделан, но акцент «новые» специалистысделали только на выявление ошибок и просчетов предыдущей деятельности, начисто вычеркнув все положительные стороны.После доклада и последовавшего за ним обсуждения, где была дана неудовлетворительная оценка предыдущей деятельности, коллектив разделился на две группы — «новых» специалистов, к которым примкнуло несколько прежних работников, и «старых» специалистов. Результатом конфликта стало полное отсутствие взаимодействия отделов и, как результат, снижение оперативности в работе, а затем и производительности труда в целом по предприятию.Что послужило поводом, а что — причиной конфликта? Предложите схему решения конфликта.Безусловно, основной причиной конфликта послужило расформирование действовавшей на тот момент системы управления и формирования новой. Известно, что при любых изменениях в организациях, появляется такое явление как сопротивление изменениям. В данном случае изменения не только затронули организационную структуру предприятия, но и повлияли на оценку деятельности «старых» работников, что усилило эффект от реструктуризации и послужило поводом возникшей конфликтной ситуации.Решением проблемы на наш взгляд, может стать создание совместной группы сотрудников, в которую будут включены «старые» и «новые» специалисты, и последующее проведение этой группы повторной оценки предыдущего периода деятельности предприятия, с обязательным выявлением как сильных, так и слабых сторон. Также совместными усилиями этой группы можно выработать предложения по дальнейшим шагам развития деятельности предприятия, исходя из проанализированного.