Характерные ошибки в процессе принятия решений.

При рассмотрении варианта решения, оценивается:сила его воздействия;комплексность средств и методов воздействия;полнота и взаимосвязь отношений управления, которые включены в решение.Используются оценка:затрат ресурсов;результативности;эффективности (окупаемости, прибыльности, производительности, рентабельности).Если в результате вышеприведенных действий проблему правильно определили, тщательно взвесили и оценили альтернативные решения, то сделать выбор, иначе говоря, принять управленческое решение, будет довольно просто. Как правило, выбирается альтернатива, имеющая наиболее благоприятные общие последствия. В случае сложной проблемы и принятия во внимание множества компромиссов, руководителю приходится руководствоваться собственными суждениями и опытом.Следует отметить, что процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативного решения. Решение должно быть реализовано. Если решение будет признано сотрудниками организации, которых оно затрагивает, эффективность его осуществления резко повысится. На практике даже хорошие решения редко признаются автоматически. Как правило, руководитель убеждает сотрудников в правильности своей точки зрения.Операции разработки управленческих решений можно разделить на:логические;творческие;технические.К логическим операциям относятся:отражающие ход разработки решения;выполненные в определенной последовательности, иначе говоря, по разработанному алгоритму.Творческие операции:анализ информации;сравнение данных;синтез сведений;принятие решений. Технические операции:обработка информации;размножение документов и др.Как логические, так и технические операции могут быть выполнены с использованием компьютеров и технических средств.Как правило, выделяют две группы факторов, которыми определяются ошибки, допущенные в процессе принятия управленческих решений: внутренние и внешние.Внутренние факторы связаны с личностью руководителя, который принимает решение, например:принятие решения отодвигается до тех пор, пока на подготовку его времени не остается. В итоге решение принимается необдуманно;руководитель не задумывается о возможных последствиях принятия решения, либо вообще их игнорирует. Иначе говоря, решение принимается вслепую;руководитель, принимая решение, руководствуется исключительно собственными интересами. Такие решения называют эгоцентрическими;руководитель, принимая решение, руководствуется своими настроениями, симпатиями. Рациональные соображения при этом отбрасываются.Такие решения называют эмоциональными;руководитель, принимая решение, отказывается от советов других сотрудников;руководитель, принимая решение, повторяет ранее допущенные ошибки, не делает никаких выводов и т.п.Внешние факторы связаны с условиями, в которых принималось решение и влиянием других людей, например:руководитель должен был принять решение в присутствии зрителей (руководителей других подразделений). Стремясь продемонстрировать свою оперативность, решение он принимал, руководствуясь неполной информацией, в результате чего была допущена ошибка;руководитель должен был принять решение в течение ограниченного времени, в результате чего не обсудил возможные альтернативы с ключевыми сотрудниками своего подразделения. В результате была допущена ошибка;руководитель принимал решение о сотрудничестве с некоей компанией под воздействием эффектного рекламного ролика, дополнительная информация не была собрана и проанализирована. В результате была допущена ошибка, сорван серьезный контракт;руководитель принимал решение под влиянием мнения собственника компании, которое оказалось ошибочным и т.п.Таким образом, для минимизации ошибок в процессе принятия решений, необходимо:осуществлять сбор как можно более полной информации, которая относится к решаемой проблеме;проводить рассмотрение и тщательный анализ максимально возможного числа альтернатив решений;стремиться избегать предрассудков, ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние;стремиться к использованию вспомогательных средств, которые помогали бы при принятии решений.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель реферативной работы достигнута –рассмотрены характерные ошибки при разработке и принятии управленческих решений.В целом решены важнейшие задачи реферативной работы:раскрыто содержание и классификацию управленческих решений;описаны основные процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки, которые допускаются в процессе принятия решений. Управленческое решение является набором мероприятий, которые направлены на разрешение данной проблемы в форме распоряжения, приказа в письменной или устной форме.Процесс принятия решений включает:анализ ситуации;генерацию альтернатив;принятие решения;организация выполнения принятого решения. Выделяют две группы факторов, которыми определяются ошибки, допущенные в процессе принятия управленческих решений: внутренние и внешние.Внутренние факторы связаны с личностью руководителя, который принимает решение, внешние факторы связаны с условиями, в которых принималось решение и влиянием других людей.Для того, чтобы минимизировать ошибки в процессе принятия решений, необходимо:осуществлять сбор как можно более полной информации, которая относится к решаемой проблеме;проводить рассмотрение и тщательный анализ максимально возможного числа альтернатив решений;стремиться избегать предрассудков, ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние;стремиться к использованию вспомогательных средств, которые помогали бы при принятии решений.Список литературыГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Виханский О.С. , Наумов А.А. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 512 с.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2009. – 448 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.