Теория ограничений. Ограничение, типы ограничений,

Теория ограничений утверждает, что определяющим фактором потока прибыли является особое ограничение производственной системы предприятия. Чаще всего это материальный ресурс (оборудование, рабочая сила, сырье и полуфабрикаты), пропускная способность которого сдерживает объем выпуска продукции, а, следовательно, и объем реализации продукции. Причем ограничение существует всегда и на любом предприятии. Тип узких мест и их количество определяются условиями конкретного производства. Для одного предприятия «узкое место» – малопроизводительный агрегат, для другого – рабочие конкретной специальности или определенный вид сырья [5].
Создание запасов обычно обозначает отвлечение денежных средств из оборота компании.
Подход теории ограничений в отличие от бережливого производства другой: буфер запасов размещают перед узким местом, с тем, чтобы уменьшить время простоя всего предприятия.
Создание буфера запасов гарантирует, что ограничение при любых условиях и сбоях будет работать на уровне своей практической мощности, обеспечивая максимально возможную производительность предприятия. Дополнительное преимущество в создании буфера запасов состоит в выполнении роли «проблемного маркера»: любые выявленные управленческим учетом неожиданные изменения в уровне запасов буфера сигнализируют о производственных проблемах на участках, предшествующих ограничению.
Учетной задачей становится определение количества необходимого запаса на буфере. Определение чаще всего происходит аналитическим методом. Если на ограничение поступает с предыдущего производственного звена 50 единиц изделий в час, а производственный процесс на ограничении позволяет пропускать только 30 единиц, то автоматически 20 единиц будет складироваться перед узким звеном. Считается, что при использовании ресурса узкого звена на 24/7 –его максимальную загрузку с учетом переналадок и плановых ремонтов, то буфер необходим в 2-3 раза превышающий часовую потребность узкого звена, так как работа на узком звене будет закончена, например, в ночное время.
В компаниях малого бизнеса все закупки может контролировать директор, распоряжаясь счетами на оплату и требуя пояснений, на что идут денежные средства. В средних и крупных компаниях, поскольку закупки часто делаются автоматически посредством MRP / ERP систем, отслеживать каждую закупку не имеет практического смысла, важно получать отчеты для руководства о стоимости материально-производственных запасов, которые находятся в производственном потоке – от их поступления в компанию до превращения в готовую продукцию и выхода с предприятия. А также необходима информация об эффективности использования запасов. Эффективность использования запасов выражается комбинацией количества денежных средств, связанных в запасах, и длительностью времени, в течение которого они остаются связаны.
Система бухгалтерского учета предоставляет данные по оценке и количеству единиц незавершенного производства компании, но недостатком является ее неоперативность. Но гораздо эффективнее нефинансовая информация, получить которую возможно благодаря системе управленческого учета. Элементом такой информации является время, которое запасы проводят в незавершенном производстве.
Д. Оуэн и Е. Федурко [1, с. 108] предлагают использовать показатель DIOH (Days Inventory On Hand) – запас, выраженный в днях использования или продаж. Перевод денежного выражения запаса во время осуществляется в понятиях термина «день», в данном контексте означающего средние дневные продажи. В теории ограничений используют понятие средние дневные продажи, выраженные в цене закупки материала, или, что даже лучше, выраженные в полностью переменных затратах как доли в цене продаж.
Запасы в методе ТА оцениваются по TVC – общим переменным затратам [3, с. 50]. Проведем расчет показателя для ООО «Кереть». Выручка ООО «Кереть» составила за 2012 год 1000000 рублей. Среднее количество дней продаж – 250. В цене продукта TVC составляют 50%. Показатель DIOH=(2000000*0,5)/250=40000 руб. в день реализуемых запасов.
Но нам также нужно рассчитать скорость прохождения запасов по производственным ячейкам предприятия. Участок сборки содержит некоторое количество незавершенного производства, которое аналогично оценивается по TVC и составляет 120000 руб. Количество денежных средств, связанных в НЗП определим следующим образом:
DIOH=120000/40000=3 дня, то есть понадобится в среднем для прохождения продукции через участок сборки. В действительности некоторые детали будут собраны быстрее, а прохождение других деталей через участок сборки займет более 3 дней. Показатель 3 дня используется в качестве общего понимания.
Остается нерешенным вопрос – сколько запасов материалов, комплектующих, готовой продукции держать на складах, тем самым ненадолго, но замораживая средства. Основная цель в методике ТА – увеличивать стоимость генерирования денежных средств, которая будет повышается в результате увеличения продаж, и более быстрой пропускной способностью системы (предприятия). Инвестиции в закупку или производство запасов для хранения на складах – это решение менеджмента. Количество запасов на складе измеряется в деньгах, но также может быть измерено и в показателе DIOH.
Теория ограничений утверждает, что количество запасов в системе должно отражать способность системы реагировать как на колебания спроса, так и на колебания в поставках. На основании этого понимания ТОС предлагает менеджменту [2, с. 94]: установить целевой уровень запаса в системе (буфер запаса), который ориентирован прежде всего на ограничивающее звено предприятия; вести мониторинг обеспечения того, чтобы система предоставляла требуемый уровень сервиса при установленном буфере запаса; постоянно улучшать уровень деятельности каждого звена цепи поставки, который будет выражаться в сокращении относительного размера буфера запаса (по отношению к потоку запасов в системе). Отчет по DIOH поддерживает этот подход.

2.2 Анализ запасов ООО «Омега»
Рассмотрим еще один пример. Производственная компания ООО «Омега» производит комплектующие для радиоэлектронной промышленности. Годовой объем продаж составляет 15 млн. руб., 90% продаж осуществляется со склада, 10% продаж – это производство на заказ. Номенклатура продукции компании состоит из 10 000 позиций. Общий объем запасов в компании – 850 000 руб.
Средние полностью переменные затраты (ППЗ) в цене составляют 40%. Следовательно, общая оборачиваемость запасов компании составляет около 7 оборотов [(15000000 × 0,4) / 850000].
Принимая, что в году 250 рабочих дней, то это будет означать, что компания держит объем запаса, равный 35,4 дням продаж. Выраженный в полностью переменных затратах (TVC) годовой объем продаж составляет 6 млн. руб. (15000000 × 0,4). дневные продажи равны 24 000 руб. (6000000 руб./250дн). Общая величина показателя DIOH составит: 35,4=850000 / 24000.
Далее проведем анализ запасов по их местонахождению на предприятии в оценке управленческого учета.

Таблица 2.3 – Величина запасов в разрезе складов предприятия [4]
Местонахождение запасов Оценка, руб. Показатель DIOH Склад материалов 72000 3 Незавершенное производство 120000 5 Склад перед упаковкой 72000 3 НЗП на участке упаковки 24000 1 Склад готовой продукции 562000 23,4 Итого 850000 35,4
Как видно из таблицы, приведенные значения определены для общего объема продаж компании. Показатель DIOH – это приблизительный индикатор, позволяющий увидеть наличие излишних запасов и потенциал для улучшений в системе.
В системе производства на заказ уровень запасов относительно невысок, поскольку основное время они проводят в производстве и на упаковке и обычно не задерживаются на складе готовой продукции. Однако в тех случаях, когда объем продаж продукции, произведенной на заказ, более высок, расчеты показателя DIOH должны выполняться отдельно для долей запасов, относящихся к производству на заказ (Make to Order) и к производству на склад (Make to Stock) [3].
Итак, по данному аналитическому показателю можно сказать, что необходимо просчитывать его в разрезе выделенных складов – центров размещения запасов на предприятии, который показывает скорость прохождения запасов через участки производственной цепи. Цель существования запасов готовой продукции – поддержка возможных продаж той продукции, которую клиент желает приобрести именно в то время, когда он желает ее приобрести. Следовательно, более высокий уровень сервиса для клиента обеспечивается тогда, когда запас находится в наличии. Поэтому менеджмент должен обеспечить наличие запасов и не допускать случаев их нехватки. С другой стороны, для эффективного использования запасов менеджмент должен обеспечить отсутствие излишков запасов.
Поэтому для более подробного управления запасами проводят анализ запасов по отдельным позициям – в денежном выражении либо в количественном выражении.

Таблица 2.4 – Аналитический отчет по запасам готовой продукции ООО «Кереть» на 01.04.2016 г.
Позиция, номенклат. номер Дневные продажи, ед. Дневные поступления, ед. Целевой уровень запаса, ед. Запас «на руках» на складе Статус буфера Средние дневные продажи, ед. DIOH ЭП-1 425 0 750 140 Красный 75 1,9 ЭП-2 0 2000 6000 8914 Избыток 6000 14,9 ЭП-3 2154 900 3900 2343 Желтый 390 6,0 ЭП-4 0 0 9000 7821 Зеленый 900 8,7 ЭП-5 27925 0 36000 1720 Красный 3600 0,5
Ежедневный анализ можно проводить по нескольким основным позициям, как например, показано в таблице 2.4. По каждой номенклатурной позиции статус буфера представляет собой величину запаса данной позиции «на руках» на складе (в данном случае на складе готовой продукции) по сравнению с планируемым целевым уровнем запаса в системе пополнения.
В рамках решения ТОС целевой уровень запаса по каждой номенклатурной позиции включает в себя запас «на руках» на складе, запас «в пути» к складу и количество запаса в заказах на пополнение. Здесь также используют принцип светофора. Когда запас «на руках» оказывается в красной зоне, это означает риск возникновения нехватки. Количество запаса «на руках», превышающее общий целевой уровень, говорит об излишках запаса. Целевой уровень запаса – это средние дневные продажи, увеличенные в 10 раз (см. таблицу 2.4).
Если запас «на руках» держится в желтой зоне, то уровень запаса этой позиции подходящий. Анализ по отдельной позиции дает понимание профиля запасов на протяжении периода времени. Сравнивая продажи за период и состояние запаса этой позиции, возможно построение графиков при должной автоматизации процесса управления.
Отслеживая данные показатели можно качественно и своевременно управлять запасами. Системные подходы теории ограничений и метода управленческого учета, основанного на его принципах, интересны своей логичностью, простотой и понятностью как для сотрудников, так и для управленцев. Определение показателей оборачиваемости, DIOH, рентабельности вложений/запасов и других относительных показателей необходимо для определения эффективности их использования на предприятии. Анализ величины запаса от целевых уровней устанавливает «светофор», который ярко показывает те заказы на поставку, которыми необходимо заниматься здесь и сейчас. С помощью информации, полученной из системы управленческого учета, повышается информативность менеджеров, оперативность принятия ими решений в области производства и поставок, а значит и в целом, улучшается работа предприятия.
Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы.
В западном мире принципы теории ограничений систем (ТОС) широко используются уже 30 лет и показывают впечатляющие результаты. Примеров применения методов ТОС в проектном менеджменте западными компаниями множество, например, Dr Reddy’s - разработка лекарственных препаратов, где выполнялось 6 проектов каждые 12 недель, из них вовремя 20% до применения метода, а после внедрения выполняется 11 проектов каждые 12 недель, из них вовремя 80%, компания Oregon Freeze Dry - подготовка и упаковка пищевых продуктов, где выполнялось 72 проекта по продажам в год до внедрения, и выполняется 171 проект по продажам в год после внедрения, а доходы выросли на 52%. Существуют и многие другие компании, которые смогут стать примерами [3]. Также ТОС применима не только к проектам, но и к производственному процессу.
\

Список использованных источников

Голдратт, Э. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье / Э. Голдратт, Дж. Кокс ; пер. Е. Федурко. – М. : Логос, 2005. – 778 с.
Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию: пер. с англ. / У. Детмер. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 444 с.
Коуэн О., Федурко Е. Основы Теории Ограничений, TOC Strategic Solutions. 2012. - 331 c.
Лич Лоуренс. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.
Нив Г. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса / Г. Нив ; пер. с англ. Ю. Рубаника, Ю. Адлера, В. Шпера ; под общ. ред. Ю. Адлера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 376 с.
Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 444 с.















2


2

3