Стратегия развития авиакомпании(на примере

Основными угрозами Авиакомпании «Волга-Днепр» с точки зрения влияния факторов внутренней среды являются: увеличение расходов на производство; потеря ключевых клиентов целевой аудитории; дефицит собственных финансовых ресурсов; трудности с внедрением сервисных и клиетоориентированных технологий.
Основными угрозами Авиакомпании «Волга-Днепр» с точки зрения влияния факторов внешней среды являются: появление на рынке новых сильных игроков, повышение конкуренции; снижение цен конкурентами; перенасыщение рынка; отсутствие заинтересованности потребителей; потеря имеющихся клиентов.
Далее проведем ранжирование выявленных возможностей и угроз Авиакомпании «Волга-Днепр». Ранжирование проведем по четырехбалльной шкале с учетом двух факторов - влияние на доходы и вероятность наступления того или иного события.
1. Влияние на доходы: сильное влияние на доходы – 4 балла; среднее влияние на доходы – 3 балла; незначительное влияние на доходы – 2 балл;
2. Вероятность наступления события: очень высокая вероятность – 4 балла; высокая вероятность – 3 балла; низкая вероятность – 2 балла; очень низкая вероятность – 1 балл.
Проведем ранжирование возможностей Авиакомпании «Волга-Днепр» с точки зрения влияния на его функционирование и развитие с учетом перечисленных факторов (таблица 17.
Таблица 17
Ранжирование возможностей Авиакомпании «Волга-Днепр»
Возможности Влияние на доходы Вероятность события Итоговая оценка в баллах Факторы внутренней среды расширение объема продаж за счет стимулирования сбытовой политики; 3 3 9 повышение квалификации сотрудников; 4 4 16 найм дополнительных квалифицированных сотрудников; 3 3 9 внедрение в практическую деятельность новых технологий обслуживания; 4 4 16 предоставление широкого спектра дополнительных услуг; 3 3 9 снижение уровня цен до приемлемого уровня. 2 3 6 Факторы внешней среды выход на новые рынки или сегменты рынка; 4 4 16 уход с рынка фирм-конкурентов и увеличение за счет этого занимаемой доли; 4 4 16 осознание необходимости развития маркетинга для укрепления своих позиций на рынке; 4 4 16 повышение за счет исследований в сфере маркетинга. 3 4 12
Как видно из таблицы 17 основные возможности Авиакомпании «Волга-Днепр» связаны с воздействием на компанию факторов внешней среды.
Проведем ранжирование угроз по степени влияния на функционирование и развитие Авиакомпании «Волга-Днепр» аналогично ранжированию возможностей. Результаты ранжирования приведены в таблице 18 Факторы имеют негативное влияние на доходы, имидж и конкурентоспособность.

Таблица 18
Ранжирование угроз Авиакомпании «Волга-Днепр»
Угрозы Влияние на доходы Вероятность события Итоговая оценка в баллах Факторы внутренней среды увеличение расходов на производство; 4 4 16 потеря ключевых клиентов целевой аудитории; 4 4 16 дефицит собственных финансовых ресурсов; 3 2 6 трудности с внедрением сервисных и клиетоориентированных технологий. 2 2 4 Факторы внешней среды появление на рынке новых сильных игроков, повышение конкуренции. 4 4 16 снижение цен конкурентами. 4 4 16 перенасыщение рынка; 3 3 9 отсутствие заинтересованности потребителей; 4 4 16 потеря имеющихся клиентов. 4 3 12
Обобщим полученные результаты SWOT-анализа Авиакомпании «Волга-Днепр» в итоговой таблице 19 Для этого занесем в матрицу первые пять показателей по всем четырем позициям, выявленные по результатам проведенного ранжирования.
Таблица 19
SWOT - анализ Авиакомпании «Волга-Днепр»
Сильные стороны Возможности Высокое качество услуг и блюд Повышение квалификации сотрудников Материально-техническая инфраструктура деятельности Внедрение в практическую деятельность новых сервисных технологий Ценовая политика Выход на новые рынки или сегменты рынка Квалифицированный штат сотрудников Уход с рынка фирм-конкурентов и увеличение за счет этого занимаемой доли Гарантия соблюдения стандартов и договоров Осознание необходимости развития для укрепления своих позиций на рынке маркетинговой деятельности




Продолжение таблицы 19.
Слабые стороны Угрозы Дефицит профессиональных сотрудников в вопросах маркетинговой деятельности и продвижения Увеличение расходов Сложная и затянутая процедура смены направления деятельности
Потеря ключевых сотрудников Слабый брендинг Появление на рынке новых сильных игроков, повышение конкуренции Недостаточная развитость технологий маркетинговых исследований потребителей Снижение цен конкурентами Присутствие на рынке большого числа конкурентов Отсутствие заинтересованности целевой аудитории
Составленная матрица предоставляет авиакомпании «Волга-Днепр» важное информационное поле, согласно которому авиакомпания может усилить стратегическое ориентирование своего развития.

Глава3. Разработка системы стратегий управления развитием
3.1. Основные положения стратегии развития авиакомпании

Основные барьеры развития Авиакомпании «Волга-Днепр»:
макроэкономические тенденции в экономике РФ минимизирующие исполнения прогнозов и стратегий разработанных до 2013 г.
затрудненный выбор персонала как носителей «знаний», в следствии высоких требований и недостатков рынка труда.
большая зависимость от зарубежных заказчиков чартерных грузоперевозок нестандартных грузов;
рост затрат на модернизации авиапарка.
Для формирования стратегических альтернатив развития Авиакомпании «Волга-Днепр» используем метод SPACE - Strategic Position and Action Evaluation.
Таблица 20
Оценка критериев альтернатив стратегии Авиакомпании «Волга-Днепр»
Критерий Важность критерия Оценка критерия Итоговая оценка Финансовая сила Финансовая независимость 0,5 5 2,5 Уровень прибыли 0,5 5 2,5 Рентабельность 1 5 5 Итого ∑10 Конкурентоспособность Доля рынка 1 3 3 Качество 1 4 4 Обслуживание 1 4 4 Итого ∑11 Привлекательность рынка Объем 0,5 5 2,5 Резерв 0,5 4 2 Конкуренты 0,5 5 2,5 Итого ∑7 Стабильность рынка Перспективы 1 4 4 Сезонность 0,5 4 2 Ритмичность 0,5 4 2 Итого ∑8 Приучение: Важность критерия – насколько критерий важен для Авиакомпании «Волга-Днепр». Оценка критерия – оценка по 5 балльной шкале: 1 – очень плохое состояние критерия, 5 очень хорошее состояние критерия.


Направления развития В продукте В затратах Широкий рынок Группа I Фокус на рост Группа II Фокус на интеграции Узкий рынок Группа III Фокус на лидерство Группа IV Фокус на сокращение
Рисунок 14. Отображение вектора развития Авиакомпании «Волга-Днепр» по методу SPACE

С учетом этого стратегия развития Авиакомпании «Волга-Днепр» должна быть основана на продолжении органичного роста, повышении степени вертикальной интеграции транспортных каналов с участием Авиакомпании «Волга-Днепр», увеличении и поддержании эффективности проектов, а также постоянном расширении доступа к наиболее привлекательным сегментам рынка для развития Авиакомпании «Волга-Днепр».

Рисунок 15. Ключевые аспекты стратегии развития Авиакомпании «Волга-Днепр»

Ключевые аспекты стратегии Авиакомпании «Волга-Днепр» включают в себя следующие положения:
рост объемов реализации услуг Авиакомпании «Волга-Днепр»;
продуктовая диверсификация деятельности Авиакомпании «Волга-Днепр»;
повышение эффективности использования ресурсов Авиакомпании «Волга-Днепр».
Глобальные разрывные (кардинальные) изменения во внешней среде Авиакомпании «Волга-Днепр» влекут за собой разработку новых моделей комплекса стратеги и тактик развития. Как ответ современному кризису Авиакомпании «Волга-Днепр» должна реализовать модель «калейдоскоп изменений» (рис. 16).
В качестве особенности комплекса стратеги Авиакомпании «Волга-Днепр» следует выделить следующие положения:
создавать условия, придающие бизнесу Авиакомпании «Волга-Днепр» больший масштаб,
учитывать динамичность уровня позиций Авиакомпании «Волга-Днепр» на рынке,
расширять горизонтальные коммуникационные связи Авиакомпании «Волга-Днепр» на рынке авиаперевозок,
способствовать более качественному анализу принимаемых решений о ценовой политике,
обеспечению выхода на новые сегменты рынки.


















Рисунок 16. Модель «калейдоскоп изменений» формирования стратегии и тактики Авиакомпании «Волга-Днепр»

Развитие стратеги Авиакомпании «Волга-Днепр» должен быть направлен на реализацию трех стратегических целей:
оптимизация издержек Авиакомпании «Волга-Днепр».
рост объемов продаж при развитии Авиакомпании «Волга-Днепр» за счет развития сервисного предложения.
роста продаж за счет перехода к 4PL Авиакомпании «Волга-Днепр».
Как следует из мировой практики, эволюция подхода к развитию транспортно-экспедиционной деятельности через координацию управления цепями поставок в мировой экономике к настоящему времени прошла в три этапа – от 1PL до 4PL-провайдера. Однако уже в настоящий момент времени можно охарактеризовать перспективы появления нового этапа развития транспортно-экспедиционной деятельности.
Транспортно-экспедиционная компания как посредник четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию своей организации с ресурсами, мощностями и технологией другого предприятия и управляет им с целью предложить клиентам наиболее полное решение задач в цепочке поставок.
Он включает в себя функции 3PL- провайдера, функции провайдера IT-услуг транспортно-экспедиционной деятельности, управление бизнес-процессом. По мнению экспертов, будущее предприятий специализирующихся на транспортно-экспедиционной деятельности за компаниями, осуществляющими свою деятельность на базе интернет- логистики, т. е. использующими Интернет как единую виртуальную платформу для электронных средств информации.
Что касается эволюции российских услуг транспортно-экспедиционной деятельности, то в ближайшее время при правильном управлении бизнес- процессами компании специализирующихся на транспортно-экспедиционной деятельности перейдут в ранг 3PL-провайдера или, минуя его, сразу станут 4PL-провайдером.
Наиболее вероятны следующие пути достижения четвертого уровня организации транспортно-экспедиционной деятельности:
транспортно-экспедиционная компания 3-го уровня развивается до уровня 4PL;
транспортно-экспедиционная компания организует дочернее предприятие по образцу 4PL или переориентирует уже имеющееся дочернее предприятие на решение подобных задач;
консалтинговое предприятие берет на себя выполнение роли 4PL транспортно-экспедиционной компании;
предприятие, предоставляющее услуги в области перевозок и таможенного посредничества, становится 4PL транспортно-экспедиционной компанией;
совместное предприятие из простого партнера по цепочке поставок становится 4PL.
Если рассмотреть существующие на российском рынке коммерческие предложения транспортно-экспедиционных компаний, то создается впечатление, что многие уже давно намереваются стать 4PL. Зачастую российские транспортно-экспедиционные компании только развивают имеющуюся концепцию 3PL, не желая критически рассматривать существующие решения, которые они предлагают рынку.
Таким образом, при существующих тенденциях рынка следующим этапом развития рынка будет выход на него принципиального нового 4PL-посредника или трансформация до уровня 4PL, которые перетянут на себя функции планирования и оптимизации цепочек поставок отечественных производителей, управления их грузопотоками, запасами и капиталом.
Стратегическая цель Авиакомпании «Волга-Днепр»: стремиться стать лидером на рынке за счет наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов.
Реализация предложенной старении потребует изменения методов оценки эффективности стратегического управления авиакомпании.


3.2. Методы оценки эффективности стратегического управления авиакомпании 

Только в полном комплексе стратегического управления реализуется миссия и смысл деятельности авиакомпании «Волга-Днепр». Полный комплекс представляет собой трехслойный набор взаимосвязанных технологий:
стратегический – область преимущественно мыслительной деятельности;
бизнес-планирование – область расчетно-аналитической деятельности;
операционный – уровень физической активности.
Наиболее ответственным является первый уровень. Это – ключ к долгосрочному успеху в бизнесе. Наиболее трудоемкий и ресурсно-затратный – второй уровень.

Рисунок 17. Структура оценки эффективности стратегического управления авиакомпании «Волга-Днепр»

В качестве основных задач оценки эффективности стратегического управления развития авиакомпании на ближайшую перспективу можно привести следующие задачи:
Организация процесса разработки стратегии развития Авиакомпании «Волга-Днепр»;
Поведение анализа ситуации внешней и внутренней среды Авиакомпании «Волга-Днепр»;
Формулировка приоритетов развития Авиакомпании «Волга-Днепр» на период до 5 лет;
Практическая разработка положений стратегии Авиакомпании «Волга-Днепр».
В таблице 21 приведена логика стратегического управления развитием Авиакомпании «Волга-Днепр».
Таблица 21
Логика стратегического управления развитием Авиакомпании «Волга-Днепр»
Исходная ситуация стратегического положения Авиакомпании «Волга-Днепр» Развитие причин сложившейся ситуации и стратегического положения Авиакомпании «Волга-Днепр» Логика стратегических решений управления развитием Авиакомпании «Волга-Днепр» Стратегическое положение Авиакомпании «Волга-Днепр» приходит в упадок В течение нескольких лет наблюдается неуклонное снижение стратегических показателей Авиакомпании «Волга-Днепр» . Очень мало деятельности, обеспечивающей получение доходов. Какие условия или действия могли бы создать условия для возможности увеличения доходов и рынков Авиакомпании «Волга-Днепр» ? Имеются ли возможности Авиакомпании «Волга-Днепр» более эффективной использованию рыночной ситуации? Как Авиакомпании «Волга-Днепр» мог бы объединить существующие ресурсы для того, чтобы улучшить стратегические позиции? Как Авиакомпании «Волга-Днепр» мог бы адаптировать инновационные банковские услуги и организовать сотрудничество с другими сторонами, чтобы обеспечить выход в лидеры рынка? Стратегическое положение Авиакомпании «Волга-Днепр» находится в переходном состоянии Произошло укрупнение или закрытие некоторых из «ключевых» игроков рынка.
Существуют реальные возможности развития Авиакомпании «Волга-Днепр» на освободившихся сегментах, привлечения банковских специалистов с идеями. Как Авиакомпании «Волга-Днепр» мог бы использовать эти преобразования? Как Авиакомпании «Волга-Днепр» преобразовать старые стратегические цели в новое стратегическое пространство? Как Авиакомпании «Волга-Днепр» может расширить и приспособить набор банковских услуг в новых сегментах? Как Авиакомпании «Волга-Днепр» может поощрять новые идеи и новые коммерческие начинания? Как Авиакомпании «Волга-Днепр» можем позиционировать себя и распространять информацию о проводимых преобразованиях?
Продолжение таблицы 21.
Стратегическое положение Авиакомпании «Волга-Днепр» в стадии роста Авиакомпании «Волга-Днепр» является успешным и растущим. Наблюдается приток депозитов населения. Существующая инфраструктура нуждается в быстрой перестройке под новые потребности. Физическое развитие Авиакомпании «Волга-Днепр» создает проблемы. Как Авиакомпании «Волга-Днепр» обеспечить надлежащие услуги и инфраструктуру для растущего спроса у населения? Как Авиакомпании «Волга-Днепр» поддержать и обеспечить требуемое качество и стандарты банковского обслуживания для растущего спроса у клиентов? Как Авиакомпании «Волга-Днепр» можем обеспечить стратегическое развития?
В рамках стратегического управления Авиакомпании «Волга-Днепр» выбор стратегических решений предлагается проводить на основе метода ранжирования приоритетных стратегических задач ориентированного на программно-целевой подход, в основе, которой лежит расширение устойчивых позиций Авиакомпании «Волга-Днепр» на рынке.

Рисунок 18. Алгоритм стратегического управления Авиакомпании «Волга-Днепр» на базе ранжирования стратегических задач

Алгоритм реализации стратегического управления Авиакомпании «Волга-Днепр» на базе ранжирования стратегических задач представлен на рисунке 18.
Как показывает практика стратегического управления Авиакомпании «Волга-Днепр» ни одна централизованная стратегия не может спланировать всех вариантов социально-экономических ситуаций, которые возникают в результате неустойчивости макросреды деятельности, а также развития Авиакомпании «Волга-Днепр».
В ответ на их появление необходимо формировать и решать новые задачи стратегического управления Авиакомпании «Волга-Днепр», с помощью которых будет осуществляться достаточная корректировка деятельности по реализации общей Стратегии развития Авиакомпании «Волга-Днепр».
Стратегическое управление Авиакомпании «Волга-Днепр» на базе ранжирования стратегических задач может применяться в том случае, когда варианты событий, которые возможны, является прогнозируемые, но для корректировки по ним менять общую стратегию развития не следует.
Решая новые стратегические задачи Авиакомпании «Волга-Днепр» имеет возможность эффективно предупреждать реализацию неблагоприятного варианта развития ситуации, тем самым в достаточной мере снижая ее негативные последствия для или с максимально эффективно реализовывать новообразовавшиеся возможности.
Как видно из рисунка 18, в рамках предложенного подхода к стратегическому планированию предлагается выделять два источника формирования стратегических задач управления Авиакомпании «Волга-Днепр»:
тенденции изменений во внешней среде Авиакомпании «Волга-Днепр»;
внутренние тенденции развития Авиакомпании «Волга-Днепр».
Предлагается использовать следующие параметры оценки эффективности стратегического управления авиакомпании:
Параметр 1. Управление ресурсами авиакомпании синтезировано: от самых абстрактных – разработки общей стратегии, до главных компонент – персонала, флота, сети продаж, сети авиалиний, менеджмента.
Параметр 2. Создание системы стандартов ведет к сокращению издержек, иначе – к оптимизации ресурсов. Характерно, что разработка программы сокращения издержек тоже требует издержек, инвестирования на ее разработку, обучение персонала, сопровождение и контроль исполнения. Параметр 3. Структура программы сокращения издержек основана на системе эксплуатационных расходов и в первую очередь на крупных статьях: топливо, аэропортовые, аэронавигация, техническое обслуживание.
Параметр 4. Техническое обслуживание и обеспечение запасными частями состоит из организации пулов запчастей, стратегических складов, общности флота и программы продления и долговечности ресурсов (fleet life extension programme).
Параметр 5. Профессионализм и сервис качественные параметры, создают самый наибольший резерв конкурентоспособности.
Параметр 6. Общие принципы и методы руководства авиакомпанией направлены на построение технологии работы авиакомпании на всех уровнях и звеньях, экономические механизмы работы авиакомпании и на совершенствовании структуры авиакомпании.
Параметр 7. Для службы летной эксплуатации подобный перечень будет выглядеть следующим образом: основные принципы организации управления летной эксплуатацией, структура летных подразделений, организация летно-методической работы, программы профессиональной подготовки, средства профессиональной подготовки и обучения.
Параметр 8. Управление профессиональной подготовкой включает: тщательный научный отбор кандидатов в профессиональную сферу по целому набору характеристик, периодические тренировочные циклы профессиональной подготовки, обучение по усложненным программам в классах или на натурных образцах, основным методом оценки вводимых обучающих систем и программ является содержательный опрос и анкетирование летного персонала.
Параметр 9. Кадровые проблемы в авиакомпаниях разрешают путем сбережения человеческих ресурсов, оптимизация процессов обучения и интеграция центров обучения.
Параметр 10. Основой управления летной эксплуатацией авиакомпаний являются двухуровневые структуры, позволяющие оптимизировать информационные потоки и качество управления. Трудноразрешимой проблемой летной эксплуатации остается стандартизация процедур и уменьшение объемов полетной документации.
Параметр 11. Разработка оптимальной структуры авиакомпании позволяет найти необходимый уровень менеджмента. Экологические стратегии в современных авиакомпаниях должны возглавлять менеджеры с широкой общей культурой и общеобразовательной базой. Программы качества являются наиболее совершенным современным средством технологической культуры авиакомпаний.
Параметр 12. Показанные стратегические направления качества могут служить основой для разработки конкретных программ. Вероятно, при подобных сравнительных обследованиях крайних по уровню менеджмента компаний, возможно, назначать пороговое значение профиля стабильности. Он может быть несколько хуже показателей для самой стабильной авиакомпании. Результаты могут служить основанием для крупных управленческих решений. Кроме того, само знание по существу является самым мощным ресурсом и дает возможность и менеджерам авиакомпании и отдельному пилоту адекватно реагировать на стресс факторы, использовать превентивные и рекреационные программы.


Заключение

Проведенный анализ закономерностей возникновения и развития стратегического управления развитием авиакомпаний, а также содержания и специфики их практической реализации в деятельности Авиакомпании «Волга-Днепр» позволяет сделать ряд важных обобщений как теоретического, так и прикладного характера.
Основные теоретико-методологические выводы:
В современных экономических условиях развитие социально-экономических систем, одними из которых являются фирма, носит циклический характер, что предполагает наличие как периодов подъема, так кризиса. Присущие современной экономике динамизм, неопределенность, риск и многофакторность усиливают необходимость пересмотра текущих стратегий развития.
Стратегический управления представляет собой процесс формирования целей и управления для их достижения. Риски для стратегического управления в современных условиях можно отнести следующие: снижение инвестиционного и рыночного потенциала отечественных организации; снижение производительности труда и рост неэффективности управления по сравнению с иностранными конкурентами; усиление неравномерности освоения рынка.
Распространение и развитие стратегического управления в современных условиях обусловливает существенное расширение понимания приоритета стратегии как управленческого подхода, что в реальности увеличило возможности применения стратегических концепций в деятельности современных организаций разного типа. Рассмотрение современных подходов к стратегическому управлению организацией свидетельствует, что они реально способствуют повышению эффективности деятельности отечественных организаций, причем, как правило, без привлечения дополнительных ресурсов, что весьма соответствует современным условиям функционирования экономики.
Основные практические результаты:
Авиакомпания ООО «Волга-Днепр» входит в Группу компаний «Волга-Днепр». Специализация авиакомпании - доставки нестандартных (сверхтяжелых, крупногабаритных) грузов воздушным транспортом. В основе стратегии развития авиакомпании «Волга-Днепр» лежит концепция «грузового супермаркета». Основные компоненты глобального грузового супермаркета «Волга-Днепр»: лучшие в индустрии специалисты, лучшие грузовые самолеты, ориентированная на заказчиков гибкая бизнес-модель, миссия и сильная корпоративная культура, основанная на наших ценностях и устремлениях.
Основные проблемы развития авиакомпании «Волга-Днепр» связаны с текущей макроэкономической ситуацией на рынке. Для выявления тенденций был проведен ситуационный анализ.
С учетом этого стратегия развития Авиакомпании «Волга-Днепр» должна быть основана на продолжении органичного роста, повышении степени вертикальной интеграции транспортных каналов с участием Авиакомпании «Волга-Днепр», увеличении и поддержании эффективности проектов, а также постоянном расширении доступа к наиболее привлекательным сегментам рынка для развития Авиакомпании «Волга-Днепр».
Развитие стратеги Авиакомпании «Волга-Днепр» должен быть направлен на реализацию трех стратегических целей:
оптимизация издержек Авиакомпании «Волга-Днепр».
рост объемов продаж при развитии Авиакомпании «Волга-Днепр» за счет развития сервисного предложения.
роста продаж за счет перехода к 4PL Авиакомпании «Волга-Днепр».
В качестве основных задач оценки эффективности стратегического управления развития авиакомпании на ближайшую перспективу можно привести следующие задачи:
организация процесса разработки стратегии развития Авиакомпании «Волга-Днепр»;
поведение анализа ситуации внешней и внутренней среды Авиакомпании «Волга-Днепр»;
формулировка приоритетов развития Авиакомпании «Волга-Днепр» на период до 5 лет;
фактическая разработка положений стратегии Авиакомпании «Волга-Днепр».
В рамках стратегического управления Авиакомпании «Волга-Днепр» выбор стратегических решений предлагается проводить на основе метода ранжирования приоритетных стратегических задач ориентированного на программно-целевой подход, в основе, которой лежит расширение устойчивых позиций Авиакомпании «Волга-Днепр» на рынке.



Список использованных источников

Александрин Ю.Н. Инновационная экономика и институциональная среда предпринимательства // Россия и совр. мир. - 2011. - N 4. - С.101-113.
Алещенко В.В. Бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики // ЭКО. - 2014. - N 11. - С.132-141.
Алдошин С. Отечественные ноу-хау: время надежд / Беседовала Е.Сидорова // Наука в России. - 2013. - N 2. - С.17-20.
Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. - М.: Прогресс, 2011. - 163с.
Астахов А., Доброва К. Формирование стратегии развития управленческого потенциала промышленного предприятия как инструмент обеспечения его конкурентоспособности // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 4.
Анискин А. Ресурс для эффективной работы // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 8. - С.52-55.
Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2012. – N 6. - C.76-80.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.
Бариленко В.И. Бизнес-анализ как важный вид консалтинговых услуг // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. 2012. №4.
Бобылева А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. – М.: Издательство Московского Университета, 2011. – 332 с.
Воловиков, Б.П., Применение методов инновационного маркетинга для повышения конкурентоспособности промышленных предприятий: монография / Б.П. Воловиков. – Омск: Изд-во Омского института (филиала) РГТЭУ, 2011. - 121 с.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - N 5. - С.88-95.
Дрогобыцкий И.Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 1. - С.33-41
Золотов А. Позитивная реинтеграция как способ развития малого и среднего предпринимательства / А.Золотов, М.Муханов // Вопросы экономики. - 2012. - N 6. - С.83-88.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.
Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке – М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. – 626 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.
Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. - 2013. – N 12. - С.47-53.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2012.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: пер. с англ. / Ф.Котлер, К.Л.Келлер. - 12-е изд. - СПб. и др.: Питер, 2012. - 814с.
Коряков А.Г. Анализ условий устойчивого развития организаций в контексте инновационной экономики / А.Г.Коряков, А.А.Логинов, В.В.Тумин // Микроэкономика. - 2013. - N 6. - С.60-63.
Кутузов А. Управление проектами - это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 2. - С.20-24.
Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 336с.
Микроэкономика: практический подход (Managerial Ekonomics): Учебник.- М.: КНОРУС, 2014.- 218 с.
Осипов А.Е., Трошина Е.В. Значение инновационной деятельности для развития бизнеса // ИнВестРегион. – 2012. - №2. – С. 48-53.
Прахалад К. Пространство бизнес-инноваций / К.К. Прахалад, М.С. Кришнан; пер. с англ. – М.: Альбина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2012. – 258 с.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. – N 5. - С.35-42.
Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента - 2013 / Д.Ригби, Б.Билодэу // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 8. - С.48-54.
Терещенко В.М. Новые технологии в России. / В.М. Терещенко // СПб: Питер, 2013 – 188 с.
Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. / А.Б.Титов // - СПб: Питер, 2013 – 301 с.
Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100.
Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций/ Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия «Теория и практика коммерциализации технологий». - М.: ЦКТ-АНХ, 2013 – 381 с.
Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н.А. Никифоровой – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 322 с
Федосеев В.В. Экономико-математические методы и модели в маркетинге. / В.В. Федосеев, Н.Д. Эриашвили // М.: Юнити-Дана, 2013– 320 с.
Фредерик Уэбстер. Основы промышленного маркетинга /Фредерик Уэбстер// М.: Издательский Дом Гребенникова, 2013 – 299 с.
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. – М.: БИНОМ. Лабораторя знаний, 2010. – 322 с.
Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. – M.: Финансы и статистика, 2012 – 344 с.
Чернов В.А. Инвестиционные стратегии: Учебник. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 258 с.
Човушан Э.О., Сидоров М.А. Управление риском и устойчивое развитие. М.: РЭА, 2009. – 412 с.
Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии. - М. РЭА, 2013. – 156 с.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. –М. : Эксмо, 2011.– 288с.
Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Экономисть, 2012. - 618 с.
Электронный ресурс: сайт Авиакомпании «Волга-Днепр» / http://www.volga-dnepr.com/about/group_profile/
Электронный ресурс: сайт ФАВТ РФ / http://www.favt.ru/














4



ОЦЕНКА
И КОНТРОЛЬ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

Стратегический менеджмент

Комплексный

Интеграционный

Системный

Ситуационный

Процессный

Современные подходы к организацииупраления

Организация

Стимулирование

Контроль

Планирование

ИСТРУМЕНТЫ

Запуск бизнес процессов

Стратегическое планирование устойчивого развития

Оценка наличных ресурсов авиопредприятия

Оценка будущих потребностей в ресурсах авиопредприятия

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в ресурсах авиопредприятия

Методы стратегического планирования

Количественный подход

Качественный подход

Метод Дельфи

Матричные методы и ранжирование задач

Мнения экспертов

Изучение опыта других МО

Временные ряды

Регрессионный анализ

Скользящее среднее

Экспоненциальное
сглаживание

Классическая декомпозиция

Анализ трендов

Анализ временных рядов

Простой

Множественный

Эконометрический

Вид: оппортунистическая

Вид: зависимая

Вид: организационно-структурная

Вид: технолого - продуктовая

Вид: финансово -кадровая

Вид: маркетинговая

Вид: имитационная – пассивная

Вид: оборонительная– защитная

Вид: наступательная – активная

Группа целевых стратегий инноваций организации

Группа внутренних стратегий инноваций организации

Группа внешних стратегий инноваций организации

Стратегии инноваций организации

Функциональный


Динамический

Воспроизводственный

Количественный

Нормативный

Маркетинговый

Административный

Поведенческий

Основные стратеги развития на рынке

Органический рост

Горизонтальная интеграция

Интрнационализация

Вертикальная интеграция

Диверсификация

«Волга-Днепр»

0

0

3,3

6,6

10

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

С

высокая

низкая

средняя

сильная

слабая

Привлекательность рынка

Конкурентное позиция

3,3

6,6

А

5,2

7,3

3,4

2,8

5,3

7,1

B

А

B

С

Тенденции внешней среды Авиакомпании «Волга-Днепр»

Тенденции внутренней среды Авиакомпании «Волга-Днепр»

Ранжирование стратегических задач Авиакомпании «Волга-Днепр»

Проблемно-ориентированные стратегические проекты Авиакомпании «Волга-Днепр»

Регулярное планирование Авиакомпании «Волга-Днепр»

Ранжирование срочности мер

Наблюдение контроль

Отсутствие реакции

Новые возможности и угрозы Авиакомпании «Волга-Днепр»

Сильные и слабые стороны Авиакомпании «Волга-Днепр»


Готовность

Полномочия

Разнообразие

Характеристики

Стратегия и тактика

Изменения

Компания

Контекст

Время

Масштаб

Приоритет

Сохранение

Изменение пути


арианты проектирования


Изменение стартовой точки


Изменение стиля




Изменение точек вмешательства


Изменение ролей




III


IV

II


I

Финансовая сила = 10

Конкурентоспособность = 11

Привлекательность отрасли функционирования = 7

Стабильность отрасли функционирования =8

Координаты вектора:
8-11 = - 3; 10-7=3; 0
Вектор находится в первой четверти и соответствует стратегии:
Группе 1