Организационное поведение

Цена выхода из конфликта.Это разность между утратами (У), с которыми сопряжен выход из конфликта, и приобретениями (П), которые дает выход.Разумеется, самой крупной утратой стали расходы на найм и выплату зарплаты еще одного торгового работника. Также среди утрат можно назвать ухудшение психологического климата в коллективе, что было совершенно необычно для данной организации. Ценность этой утраты достаточно высока, так как она послужила основой для недоверчивого отношения бухгалтера к своей компании. Этот показатель я посчитала очень высоким и оценила на 8 единиц.К приобретениям, которые дает выход из этого конфликта стоит прежде всего отнести создание нормальных условий для деятельности торговых работников, ценного работника фирмы, а также укреплению ее хороших отношений с руководителем благодаря совместному нахождению решения проблемы. Этот показатель я оценила бы на 4 единицы.В данном случае приобретения меньше, чем утраты, поэтому выгода от прекращения конфликта не очевидна. Однако, очевидно, что завершить конфликт немедленно было необходимо. Это объясняется следующим.Цена конфликта (6) оказывается больше цены выхода из конфликта (4), поэтому можно сказать, что не стоит расходовать силы на его продолжение, так как больше никаких положительных эффектов он не даст, а последует только ухудшение ситуации.Сообщая оцениваемому результаты оценки, необходимо:1. максимально объективно дать общую характеристику результатов его деятельности;2. показать не только упущения, но и достижения; 3. обязательно вскрыть причины достижений и промахов; 4. наметить основные направления дальнейшего совершенствованиядеятельности, четко сформулировать новые цели и задачи; 5. воодушевить сотрудников на продуманную, дружную и энергичную работу.Критика ведет к улучшению результатов при условии, что:она является средством, а не целью;ее высказывает человек, пользующийся доверием и уважением критикуемого;критикуется дело, деятельность, а не человек. Не задевайте личность, не наносите удар самолюбию.она применяется в особых случаях, а не является повседневной и привычной;она высказывается наедине или дружеским тоном.Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил.1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.Также для разрешения конфликтов, можно рекомендовать следующие правила:1. «Снять маски» (честность – идеальная основа для улаживания конфликта).2. Выявить подлинную проблему (не сосредотачиваться на позиции, искать интерес и цели).3. Отказаться от установки «победа любой ценой».4. Совместный поиск альтернатив.5. Оценка альтернатив и выбор лучшей.6. Слушать оппонента и говорить, чтобы быть услышанным (активное слушание и получение обратной связи).7. Признание ценности отношений и их сбережения (этот шаг может быть сделан как в конце, так и вначале процесса разрешения конфликта).Современная психология позволяет рассматривать конфликт как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций. Именно поэтому, понимая неизбежность конфликтов, необходимость их регулирования, движущую силу, а также то, что их легче предупредить, чем «лечить», многие организации делают заказы на тренинг разрешения конфликтов. Пример одного из тренингов представлен в Приложении 2.В заключение следует отметить, что в создании благоприятного бесконфликтного климата в коллективе большую роль играет руководитель. Очень многое зависит от его умения и желания создать хорошую трудовую атмосферу. Причем это не предполагает «заигрывание» с сотрудниками, суть в другом – в умении выявлять, развивать и использовать индивидуальные способности каждого подчиненного, создать «командных дух», которыйв конечном итоге даст повышение производительности труда в целом.Людям надо доверять, а контролировать не по мелочам, а по результатам работы.Менеджмент можно считать совершенным, если компания осуществляет свою деятельность так, что ее результаты не только соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сторон, но и превосходят их.Таким образом, менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками для разрешения конфликта. Использование позитивной и конструктивной роли конфликта открывает менеджеру новые возможности в личностном развитии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, повышении эффективности управления и организации в целом.Вывод. Из вышесказанного в работе следует отметить, что при управлении персоналом руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит личностью, которая нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом взаимоотношении. При этом важно помнить о том, что результаты достигаются понемногу. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.Важно отметить, что эффективное управление работниками улучшаетобщий психологический фон в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения, пресекает конфликтные ситуации, выявляетпоявившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.Также следует отметить, что службе персоналаЗАО «МКПП» необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется организационная культура компании; глубоко изучать теорию и применять на практике методики по устранению противоречий, вызывающих эскалацию социально-психологической напряженности участников совместной деятельности. Сотрудники службы персонала должны стать важной стратегической единицейв компании, «лакмусовой бумажкой» организации, которая улавливает и проявляет все внутренние процессы в организации. Им необходимо научиться определять полезность или опасность того или иного процесса и уметь оперативно реагировать на ту или иную ситуацию. ЗАКЛЮЧЕНИЕВ контрольно-курсовом задании методологически определено, что с обыденной точки зрения конфликт ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что эскалация конфликта — явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Однако современная психология позволяет рассматривать конфликт как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций. Именно поэтому, понимая неизбежность конфликтов, необходимость их регулирования, движущую силу, а также то, что их легче предупредить, чем «лечить», многие организации делают заказы на тренинг разрешения конфликтов. Таким образом, менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками для разрешения конфликта. Использование позитивной и конструктивной роли конфликта открывает менеджеру новые возможности в личностном развитии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, повышении эффективности управления и организации в целом.Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему,осуществляемую на всех этапах его возникновения,развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.В контрольно-курсовом задании достигнута цель о природевозникновения конфликтов и урегулированияих причин на примере ЗАО «МКПП».Выполнены следующиезадачи:изученыпонятие и формыпроявленияконфликтов в организации;обобщеныобъективныеисубъективныефакторы, вызывающиеэскалациюсоциально-психологическойнапряженности;проанализированыметодическиеподходыкоценкеуровняивыявлениюконфликтовв организации;дана оценкауровняконфликтностиворганизации;выявленыисточникипротиворечий, вызывающихконфликт в организации;разработана мероприятия, обеспечивающиеослаблениеконфликтов (илиеголокализацию), иусловийихреализацииворганизации;даны рекомендации и предложения по урегулированию конфликтов в организации с использованием экспресс-технологий.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАнцупов, А.Я., Малышев, А.А. Конфликт в организации. М.: ИНФРА, 2011. – 310 с.БогдановаЕ.Н., ЗазыкинВ.Г. Психологияличностивконфликте. –СПб.: Питер, 2009. – 238 с.Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. «Внимание: конфликт!» — Новосибирск: Наука, 2010. – 200 с.ВасильевН.Н. Тренингпреодоленияконфликтов. –СПб.: Речь, 2011. – 80 с.Вердебер Р.,Вердебер К. Общение. СПб.: Прайм - Еврознак; Издательский дом «Нева»; М.:Олма Пресс,2009. – 340 с.Гринбер Дж. Управление стрессом. - 9-е изд. — СПб.: Питер, 2011.– 130 с.Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000. – 205 с.ЕрмолаеваС.М. Управлениеконфликтамиворганизации. –М.: Авалон, 2014. – 305 с.ИвановаЕ.Н. Идунаконфликт. «Разнимательная»конфликтология. –СПб.: Питер, 2012. – 290 с.КибановА.Я., ЗахаровД.К., КоноваловаВ.Г. Конфликтология. - 2-еизд. М.: ИНФРА-М, 2007. – 350 с.Козырев, Г.И. Конфликтология. Межличностные конфликты // Социально-гуманистические знания. – 1999. – №3. – С. 83-88.Кричевский Р.Л.,Дубовская Е.М.Социальная психология малой группы. —М.: Аспект-Пресс, 2011. – 110 с.Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. — М.: Знание, 2011. – 230 с.МакеевС.М. Практикумпоконфликтологии. 3-еизд. –СПб.: Питер, 2013. – 150 с.Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. — М., 2010. – 430 с.Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Издательство Питер-Юг, 2000. – 448 с.Петровская, Л.А. Неадекватность восприятия как фактор социально-психологического конфликта // Теоретические и практические проблемы психологии познания. – Краснодар. – С. 47.Чикер В.А. 18 программ тренингов. – М.: Инфора-М, 2011.Чумыков А. Н. Управление конфликтами. К.: МАУП, 2003. –  219с.Афонина, Я.Н. Модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона // Молодежный научно-технический вестник: электронный журнал. – http://sntbul.bmstu.ru/file/out/505819