Контроллинг в антикризисном управлении.

); в 2014 г. – 96,8% (19432 тыс. руб.); в 2015 г. – 81% (16608 тыс. руб.), что на 14,2% (2882 тыс. руб.) и на 15,8% (2824 тыс. руб.) меньше по сравнению с показателями 2013-2014 гг. Несмотря на сокращение кредиторской задолженности в течение анализируемого периода, ее величина остается высокой, что негативно характеризует финансовую деятельность организации. Объективную оценку процесса управления дебиторской и кредиторской задолженностями организации дает анализ их оборачиваемости. Результаты расчета представлены в таблице 2. Низкое значение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности в 2013 г. и 2015 г. (4,7 и 11,6 соответственно) сигнализирует о росте числа неплатежеспособных клиентов, но это обстоятельство может быть связано и с переходом ООО «Пензенская строительная компания» к более мягкой политике взаимоотношений с клиентами, направленной на расширение доли рынка. Полученные результаты свидетельствуют о том, что организация неэффективно работает со своими клиентами, отсутствует грамотная политика взаимодействия с дебиторами. Таблица 2. Оборачиваемость дебиторской и кредиторскойзадолженностей ООО «Пензенская строительная компания» в 2013-2015 гг.Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Отклонение 2015 г. от 2013 г. Отклонение 2015 г. от 2014г. Выручка, тыс. руб. 17 652 41 658 29 617 + 11 965 − 12 041 Сумма дебиторской задолженности, тыс. руб. 3 734 1 024 2 554 − 1 180 + 1 530 Сумма кредиторской задолженности, тыс. руб. 35 620 23 570 20 500 − 15 120 − 3 070 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 4,7 40,7 11,6 + 6,9 − 29,1 Период погашения дебиторской задолженности, дн. 77,6 8,9 31,5 − 46,1 + 22,6 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 0,49 1,76 1,44 + 0,95 − 0,32 Период погашения кредиторской задолженности, дн. 744,9 207,4 253,5 − 491,4 + 46,1 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности ООО «Пензенская строительная компания» незначительно увеличился в 2015 г. (1,44) по сравнению с показателем 2013 г. (0,49), однако его значение оставалось низким. Данное обстоятельство указывает на существующие у организации проблемы с оплатой счетов. Период погашения кредиторской задолженности отражает среднее число дней, в течение которых организация оплачивает долги. Результаты расчетов показывают, что период погашения кредиторской задолженности ООО «Пензенская строительная компания» сократился с 744,9 дней в 2013 г. до 253,5 дней в 2015 г., при том, что его значение оставалось довольно высоким. Данное обстоятельство сигнализирует о низкой платежеспособности организации. Расчеты показывают, что для ООО «Пензенская строительная компания» в течение анализируемого периода характерно превышение кредиторской задолженности над дебиторской, что можно рассматривать как своеобразный дополнительный источник финансирования, хотя и не вполне надежный. Итак, результаты проведенной оценки свидетельствуют о неэффективности финансовой деятельности ООО «Пензенская строительная компания». Однако организация получает прибыль и при условии применения грамотной политики управления дебиторской и кредиторской задолженностями может повысить результаты своей финансово-хозяйственной деятельности и продолжить работу на пензенском строительном рынке. В качестве рекомендаций ООО «Пензенская строительная компания» необходимо предложить разработку и внедрение системы управления дебиторской и кредиторской задолженностями, которая будет способствовать оптимизации расчетов с дебиторами, построению грамотных взаимоотношений организации с кредиторами. При этом важным условием эффективности такой системы является бухгалтерский учет задолженностей на каждую отчетную дату и по каждому дебитору и кредитору, их своевременная инвентаризация. Минимизация или, по крайней мере, оптимизация задолженностей также могут быть достигнуты за счет применения факторинга в отношении дебиторской задолженности, разработки разумной политики работы с дебиторами, составления рационального платежного календаря погашения задолженности перед кредиторами, ее контроллинга, реструктуризации кредиторской задолженности и т.д. Положительными результатами действия системы управления дебиторской и кредиторской задолженностями станут повышение платежеспособности организации, ее финансового положения и инвестиционной привлекательности. Грамотное управление дебиторской и кредиторской задолженностями методологией, функционалом и инструментарием антикризисного контроллинга, имеют огромное значение для управления финансовой устойчивостью любой организации, так как позволяют эффективно распределять финансовые потоки, а также повысить уровень конкурентоспособности организации на рынке. ЗаключениеПодведя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что антикризисный контроллинг координирует функции антикризисного планирования, контроля и антикризисного информационного обеспечения. Антикризисный контроллинг развивался последовательно от долгосрочного планирования к стратегическому, от антикризисного планирования к стратегическому управлению, от антикризисного управления к стратегическому контроллингу. В отличие от антикризисного управления, антикризисный контроллинг предусматривает контроль за реализацией стратегии, ее корректировку при изменении обстоятельств внешней среды. Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При долгосрочном планировании предполагается, что будущее предсказуемо и плановые показатели деятельности предприятия находятся путем экстраполирования сложившихся тенденций, итоговые показатели деятельности должны улучшаться, а цели быть оптимистическими. В планировании нельзя полагаться на то, что будущее непременно лучше прошлого и нельзя не реагирование на внешние сигналы рынка, способные изменить сложившиеся тенденции и положение компании. Антикризисный контроллинг делает ставку на следующее: оценку возможностей, подходов в стратегическом управлении, сравнение перспектив предприятия в разных сферах деятельности, постановку и корректировку приоритетов, анализ направлений развития. Задача антикризисного учета - выявление тенденций, опасностей и угроз, возможностей диверсификации деятельности и определение условий ее осуществления. Для антикризисного контроллинга важно, почему в полной мере не реализована стратегия и что нужно сделать, чтобы снизить воздействие негативных факторов и негативных отклонений плана от факта. Таким образом, антикризисный контроллинг призван помочь предприятию эффективно использовать имеющиеся потенциал и создавать новые условия успешной деятельности в перспективе. Список использованных источников информацииОсновная литература:1.Вебер Ю., Шеффер У. Введение в контроллинг: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. проф., д.э.н. С.Г. Фалько. – М.: Изд-во НП «Объединение контроллеров», 2014. – 416 с.2.Конопляник Т.М. Контроллинг. Учебное пособие. - СПб. СПбГИЭУ, 2011. – 168с.3.Маликова С.Г., Матвеев С.Г. Курс лекций по дисциплине «Контроллинг»: учеб. пособие для студентов факультета «Инженерный бизнес и менеджмент». – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2014. -51с.Дополнительные источники информации:1.Асаул А. Н. Управление затратами и контроллинг. Учебник / А.Н. Асаул, М.Г. Квициния, под ред. засл. деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, профессора А. Н. Асаула. Сухум, 2013 – 290 с.2.Ивашкевич В.Б. Тесты и контрольные задания по управленческому учету и контроллингу. М.: Финансы и статистика, 2010. 3.Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А. Контроллинг. - М.: Финансы и статистика, 2009.4.Попова Л.В. Маслова И.А., Вандина О.Г., Кулешова И.Б. Контроллинг: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и сервис. 2016. 255с.5. Стратегический контроллинг: учебное пособие / В.Б. Ивашкевич. – М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. – 216 с. 7. Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. − 143 с.8. Финансовый контроллинг в холдингах: монография / Н.А. Казакова, Е.А. Хлевная, А.А. Ангеловская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 237 с. 4. Энциклопедия производственного менеджера: стратегический контроллинг: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/strategicheskij-controlling.html (дата обращения: 12.07.2016).