Методики оценки эффективности команды стартапа

1.На этапе организационного планирования определяется качественная потребность в персонале, и их основные обязанности.На практике одним из популярных методов определения потребности в персонале является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности дает руководителю команды облегчить работу при определении состава и формировании команды.МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией, исполнителей работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности, то есть составляются должностные инструкции каждого работника. На следующем этапе определяется количественная потребность в каждой из выделенных ранее должностей. Количество работников по отдельной категории будет определяться в зависимости от планируемых объемов произведенной продукции или выполненных работ. 2.Подбор персонала. Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.Далее происходит отбор сотрудников и формирование команды. На рис.6 показаны факторы, влияющие на выбор руководителя проектов.Рис.6. Факторы, которые необходимо учитывать при выборе руководителя проектаДля оценки руководителя помимо тестирования предлагается использовать дополнительные инструменты:AssessmentCenter, который включает деловые игры, кейсы, ролевые игры. Кандидат может проявить себя при моделировании реальных ситуаций, которые могут произойти в проекте и в процессе командной работы.По итогам проведения вышеозначенных процедур утверждается состав участников команды проекта и для каждого члена команды разрабатываются должностные инструкции.2. Адаптация.Для каждого члена проектной команды, кроме руководителя составляется план адаптации. Сотрудник должен получить план адаптации, в котором указываются задачи на период адаптации в проектной команде. В задачи сотрудника входит:-обучение методам проектного менеджмента;-составление индивидуального плана проектных работ.Кроме этого, через два месяца после образования команды сотрудник вновь встречается с руководителем. Заслушивается краткий отчет о проделанной работе, проблемы, перспективы, а также общие впечатления о работе «в команде». Это общение позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Отчет о проделанной работе и перспективах, в свою очередь, предоставляет дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде. На рис.7 приведена схема адаптации сотрудника.Адаптация состоит из обучения методам проектного менеджмента, составления индивидуального плана работ, работы в рамках проекта, получении рекомендаций по улучшению качества работ, аттестация по итогам адаптации.Рис.7. Порядок прохождения адаптации3.Обучение и развитие. Обучение персонала необходимо для повышения уровня профессиональной грамотности сотрудников проекта, освоения ими методов оптимизации работ.По итогам обучения члены команды получают не только понимание инструментов управления проектами, но и получают четкие задачи по проекту компании.4.Мотивация.Для проектной команды создается Положение о мотивации проектной команды. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:результатами деятельности;стажем деятельности;стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; статусом. Для проекта наилучшей представляется мотивация, связанная с результатом деятельности, так как от членов команды требуется именно результат, который складывается из результатов отдельных сотрудников. Общая схема мотивационного пакета:- оклад, соответствующий действующему окладу работника в компании;-бонус ,связанный с достижением показателей по проекту;-возможность развития карьеры через включение в кадровый резерв.Для эффективной работы команды необходимо сформировать документы проекта:-Положение об адаптации членов проектной команды;-Положение об обучении и развитии;-Положение об аттестации;-Положение о мотивации команды;-Должностные инструкции команды.2.3.Оценка команды стартапаОценка может производиться, исходя из выстроенной системы мотивации.Предпочтительно применить систему KPI из-за ее прозрачности и понятности участникам проекта. Система KPI позволяет оценить эффективность работы как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.Разрабатываются показатели достижения целей для каждого участника проекта и вносятся в Положение о мотивации команды проекта. По показателям участники оцениваются ежемесячно для выплаты заработной платы. В Положении также необходимо оговорить командный бонус, который выплачивается участникам по завершении проекта, а также условия выплаты данного вознаграждения.Допустим критерии эффективности для менеджера по закупу материалов для разработки будут следующие:- соблюдение сроков поставки материалов и оборудования;- соблюдение комплектности и полноты выполнения заявки;- соответствие бюджету.Матрица KPI заполняется следующим образом:1) Определяется базовый уровень, который показывает самое низкое значение показателя.2) Определяем нормативный (плановый) уровень. Плановый уровень показывает то значение, которое должно быть достигнуто обязательно.3) Определяем целевой уровень. Целевое значение выше базового на 20 -30 %.4) По истечении данного периода оцениваются результаты работы сотрудника, выставляются его фактические оценки по всем KPI.5) По окончании периода для каждого показателя рассчитывается индекс КPI, показывающий уровень результата по отношению к норме (плану).Такая оценка покажет степень достижения целей стартапа.Рассмотрим и другие методики.Методики касаются оценки развития управленческих команд, отчасти применимы и к команде стартапа - рис.8.Рис.8. Существующие методики оценки командПеречисленные методики только отчасти подходят для оценки команды стартапа, так как достаточно сложны и больше применимы для существующих организаций. Кроме того, не учитывают достижение каких-либо целей.Их можно использовать для оценки потенциала команды, уровня развития.На основе существующих методик авторомПашолок Н.А была выведена другая методика, которая рассмотрена далее.Таблица 2 – Методика оценки эффективности командыДанным автором предложено два базовых сценария использования представленныхинструментов оценки:1. Регулярная диагностика управленческой команды (не связана ни скакими событиями, проводится для выявления проблем и улучшенияконкретных аспектов деятельности команды).2. Ситуационная оценка управленческой команды (связана сопределенным событием в жизни команды);С помощью предложенных инструментов можно диагностироватьследующие параметры деятельности управленческой команды:1. Общее состояние команды;2. Ролевая структура команды;3. Функциональная структура команды;4. Эффективность команды в момент времени;5. Стадия развития команды;6. Результаты деятельности команды;7. Ресурсные потребности команды.Предложенная Пашолок Н.А. методика достаточно подробно оценивает разные аспекты командной деятельности и может быть применена к оценке команды стартапа.ЗаключениеСтартапы– это быстрорастущие бизнесы, создаваемые на основе инновационной идеи командой, реализующей эту идею, привлекая необходимое финансирование икомпетенции, и внедряющей инновационную идею на рынке, благодаря чему создаетсяновая компания, новый бизнес.Исследование, проведенноепометодике MIT Production in Innovation Economy Commission, показало: 1. Средний профиль российского технологического стартапа: компания находится в Центральном федеральном округе (52%), скорее всего занимается новыми материалами или энергетикой (32%), уже имеет опытный образец (41%), в качестве инновационной бизнес-модели использует интеграцию (57%), обладает патентами (57%), годовая выручка менее 1 млн рублей (64%), стартап зародился по частной инициативе или внутри корпорации (по 21,5%), в качестве организационно-правовой формы использует ООО (86%), разработки ведет внутри себя (86%), срок коммерциализации своего продукта оценивает от 1 до 3 лет (57%), что быстрее, чем в США (5 лет и более). Стартап нацеливается на международный рынок (49%). 2. В стартапе работает от 5 до 10 человек (43%), поиск сотрудников ведется через знакомых (64%), скорость найма составляет 1 месяц (41%) или 3 месяца (21%).Наличие команды у стартапера расценивается как один из факторов возможного успеха. Инвестиции на ранней стадии проекта можно рассматривать, прежде всего, как вложения в коллектив. Инвесторы преимущественно вкладывают деньги не в проекты, а в команды. Для инвестора более привлекательным является ситуация, когда реализацией проекта занимается не один, а несколько сподвижников, готовых потратить значительную часть своей жизни на реализацию проекта. Команду стартапа можно рассматривать такой же важной составляющей в которую инвесторы вкладывают деньги наравне с самой реализуемой идеей. Инвестор должен знать и понимать по какой причине эти люди создают данный стартап, какими мотивами они руководствуются, какими обладают способностями, интеллектуальными возможностями, профессиональным опытом. Связано это с тем, что проект бизнес-модели в ходе реализации будет меняться неоднократно в процессе продвижения от идеи до прототипа, выхода на самоокупаемость, что требует не менее трех-пяти лет упорного труда. Наконец, могут появиться новые конкуренты, новые технологии, и значение команды в достижении поставленной цели трудно переоценить.Таким образом, команда для стартапа – это ключевое звено ее эффективности. Эффективность самой команды также необходимо оценивать.Готовых методик для оценки эффективности команды стартапа не существует. Методики оценки управленческих команд нацелены на исследование их потенциала, что конечно важно для любого проекта, но не учитывает аспект целеполагания.Рассмотренная в работе расширенная методика больше применима для оценки команды стартапа, так как включает комплекс параметров. Но, также на наш взгляд для оценки достижения целей необходимо связывать мотивационную систему с поставленными целями, для этого может использоваться методика мотивации по KPI.Список использованной литературыГрашина М.Н., Дункан В.Р. Управление проектами-М.:Бином,2011.-240 с .Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды.- М.: Символ, 2014.-288 с.Компетенции управленческих команд: монография / Е. В. Бобкова, Ю. Н. Лапыгин, Т. А. Лачинина, П. Ю. Макаров, А. А. Мироедов. – Владимир: Изд-во Владим. гос. ун-та, 2010.Минцберг Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента.- СПб.: Питер,2011.-288с.Пашолок Н.А. Оценка развития управленческих команд. Автореферат дисс. канд. экономических наук. Москва,2013.-С.25-28.ЧЕТВЁРТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов. Материалы IVмеждународной научной конференции по организации производства. Москва, 5-6декабря 2014 г. – М.: НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э.Баумана; Высшая школа инженерного бизнеса, 2014. – с.73-111.Откидышева А.В. Потенциал ментора стартапов в профессиональном образовании и повышении квалификации специалистов- http://shgpi.edu.ru/files/nauka/vestnik/2015/2015-2-29.pdfЧто такое стартап- http://constructorus.ru/finansy/chto-takoe-startap.htmlРобемед, Н. Самые интересные стартапы 2013 года - http://www.forbes.ru/svoi-biznesphotogallery/startapy/248976-samye-interesnye-startapy-2013-goda/photo/1Назаренко В. А., Бочкова Е. В. Стартапы: сущность и основные составляющие развития // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 11. – С. 3946–3950. –http://e-koncept.ru/2016/86828.htm.Стартапы -http://cdn.scipeople.com/materials/54532/1.2.%20%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B0%D0%BF%D1%8B.pdf