Теоретические и практические основы оплаты труда на современных предприятиях России и Китая.

На вопрос анкеты «Оцените степень Вашей удовлетворенности работой» 47% опрошенных в строке «Уровень оплаты труда» был выделен ответ «не совсем удовлетворяет», а 35% выделили ответ «не удовлетворяет».88% опрошенных считают, что предприятием их умения и навыки используются не полностью, а порядка 60% опрошенных не могут описать социальный пакет. Для сравнения, на предприятии «CZINSHENIUY» не удовлетворены существующей системой оплаты труда около 25% опрошенных сотрудников. В ответах на вопрос «Оцените вашу работу» 29,7% опрошенных дали ответ «работа нравится, но слишком мал уровень оплаты», а только 2,2% опрошенных отметили «работа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный».На вопрос «Оцените степень Вашей удовлетворенности работой» 31,2 % опрошенных в строке «Уровень оплаты труда» указали «не совсем удовлетворяет», а 1,45% – «не удовлетворяет».По мнению автора, общие подходы ксистем оплаты труда на предприятиях «CZINSHENIUY» и ЗАО «Юнион» примерно одинаковы и включают:базовый оклад (фиксированная часть);переменную часть (премии, надбавки).Можно констатировать отсутствие утвержденной «вилки» окладов для всех категорий работников, прописанной процедуры назначения окладов. Заработная платав ЗАО «ЮНИОН» повышается нечасто, ее повышение происходит только после того, как будут повышены цены на продукцию и услуги ЗАО. Такое повышение распространяется на все категории сотрудников ЗАО в одинаковой мере. За последние годы только однажды было проведено существенное повышение вознаграждение ключевых специалистов, поводом чего послужило одновременное увольнение с предприятия сразу пятерых ведущих работников. Размер базового оклада работника, в первую очередь, зависит от того, какое решение будет принято генеральным директором ЗАО «ЮНИОН». Справедливости ради необходимо отметить, что генеральным директоромпроявляется интерес к уровням оплаты аналогичных специалистов на рынке труда, Директору по персоналу поручается работа, которая связана со сбором такого рода информации. Всемработникам ЗАО «ЮНИОН» за исключением сотрудников отдела реализации, установлены фиксированные оклады, премии выплачиваются весьма редко, чаще всего, по настроению генерального директора. Для сотрудников отдела реализации установлено соотношение фиксированной и переменной частей 80/20. Таким образом, основные слабые стороны существующей системы оплаты труда работников является следующее:отсутствие зафиксированного подхода к осуществлению основных выплат;практически не разработана система вознаграждения (переменные выплаты); отсутствие компенсационных выплат.3.3. Практические рекомендации по совершенствованию систем оплаты труда на предприятиях «CZINSHENIUY» и «Юнион»Прежде всего, для того, чтобы совершенствовать системуоплаты труда, необходимо создать на предприятиях рабочие группы.Изменения, которые вносятся в систему оплаты труда персонала, должны представлять собой результат работы коллектива, а не какого-то отдельно взятого сотрудника. Так они будут более тщательно проработаны, и персоналу предприятий будет их легче принять. В состав рабочей группы должны войти первые лица предприятий, ряд руководителей подразделений, ключевые специалисты.Первое лицо организации должно стать членом рабочей группы, как лицо, которое владеет наиболее полной информацией о предприятии, стратегии его развития. К тому же именно на первое лицо ориентирован основной поток обращений со стороны персонала предприятия. Также важная причина для введения первого лица в рабочую группу – подчеркнуть, насколько важны производимые разработки. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом по предприятию.3.3.1. Подходы к формированию постоянных выплатФиксированной (базовой, тарифной) частью оплаты труда производится обеспечение дифференцированного подхода в оплате, на который оказывают влияние выполняемые функции и компетенции, профессионально-квалификационный и должностной уровни работников (см. таблицу 8).Полезно формировать контрольное значение в форме оптимального варианта среднего базового оклада для данной позиции. При этом необходимо учитывать результаты внутреннего и внешнего анализа. Очень Таблица 8Вариант соотношения частей оплаты трудаПерсоналФиксированная часть (%)Переменная часть (%)Руководство7030Основной персоналВспомогательный персонал80 – 6020 – 40часто в качестве базы используются обзоры заработных плат. Например, если предприятием выбирается для своих руководителей средний уровень рыночной оплаты труда, то его денежное выражение для каждой менеджерской должности и будет представлять контрольное значение вилки окладов.Установка минимального значения вилки, как правило»осуществляется на уровне, который составляет 0,8 контрольного значения, а максимального – на уровне 1,2 контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности (см. таблицу 9). Таблица 9Диапазон (вилка) и уровни базовых окладовЗначение вилкиРейтингКомментарии120%Высшая компетентностьРейтинг 5Максимум разряда110%Высокая компетентностьРейтинг 4100%КомпетентностьРейтинг 3Среднее значение по разряду90%Обучение, низкая компетентностьРейтинг 280%ОбучениеРейтинг 1Минимум разрядаПреимуществом подобного подхода является тот факт, что, проведя регулярную аттестацию или целевую оценку работников, предприятие имеет возможность как повысить/понизить сотрудника в должности, так и увеличить/уменьшить базовый оклад в пределах вилки разряда.Алгоритм построения системы базовых окладов приведен в Приложении1.В зависимости от политики предприятияк базовым выплатам могут быть применены инфляционные поправки.На политику, в соответствии с которой производится пересмотр базовых окладов, должныоказывать влияние:результаты деятельности предприятии;уровень инфляции;трудовой стаж работников;рыночные уровни оплаты труда.В настоящее время, корректируя базовые оклады, предприятия чаще всего используют результаты собственной деятельности, а также изменения, которые происходят на рынке. При таком подходе должна быть разработана и утверждена система, в соответствии с которой изменение вилки, разряда, должности сотрудника может происходить по результатам его оценки.Например, если основная цель системы оплаты труда предприятия – удержать ключевых эффективных работников, то такие изменения могутбыть предусмотрены тем сотрудникам, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов (в случае, когда применяется пятибалльная шкала оценок). К фиксированной части оплаты труда также можно отнести надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), которые учитывают:высокую интенсивность труда;работу в выходные и праздничные дни;ненормированный рабочий день;работу на отдаленных объектах;частые длительные командировки, разъездной характер труда.3.3.2. Подход к формированию переменных выплатСтруктура премиального фонда предприятия может, например, состоять из: годовых выплат, квартальных, ежемесячных. В качестве базы для начисления может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Вариант списка, который содержит виды и периодичность переменных выплат для каждой категории сотрудников приведен в таблице 10.Таблица 10Пример списка переменных выплат (виды, периодичность) для каждой категории сотрудников предприятияУправленческий персоналВысший менеджмент(руководство предприятия)Средний менеджмент(руководителиподразделений)Линейный менеджмент (руководители групп)Годовой бонусПенсионные планыКвартальные премии по результатамКвартальные премии по результатамДо 100% от ФЗП данной категории персоналаДо 50% от ФЗП данной категории персоналаДо 50% от ФЗП данной категории персоналаСотрудникиОсновной персоналАдминистративный персоналВспомогательный персоналСпециалистыЭкономисты, кадровые работники, бухгалтеры, АХО, секретари и пр.Дворники, уборщицы, водители и пр.Ежемесячные премии (комиссии) по результатамЕжемесячные премии по результатамРазовые премииДо 40% от ФЗП данной категории персоналаДо 40% от ФЗП данной категории персоналаДо 30% от ФЗП данной категории персоналаДля построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 2. Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства предприятия.На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития предприятия.Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководителем предприятия совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:поставлены перед сотрудником;поставлены перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;стоят перед всем предприятием в определенный период времени.Пример шкалы премирования приведен в таблице 11.Таблица 11Шкала премированияПроцент выполнения планаПроцент начисления переменной части (премия)500Продолжение таблицы 11Процент выполнения планаПроцент начисления переменной части (премия)602065307050807085809090100100105120110140Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством предприятия того, как данная концепция может влиять на развитие предприятия и его отдельных сотрудников.Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:размытость целей, поставленных сотруднику. Например, когда сотруднику кадрового подразделения ставится цель «совершенствование систем мотивации», возникает много вопросов: материальная или нематериальная мотивация имеется в виду, что в данном случае означает совершенствование (серьезные изменения или незначительная корректировка) и т.д. Когда цель размыта, разработать KPI становится затруднительно;несоответствие целей принципу SMART. Зачастую на предприятиях ставятся цели, которые не соответствуют одному или нескольким условиям SMART: они недостижимы, нерелевантны (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки. Так, например, цель для руководителя отдела персонала – удовлетворенность руководства предприятия на 100% – практически недостижима, поскольку достичь полной удовлетворенности всех руководителей предприятия нереально;отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.Мотивация персонала является очень важным вопросом для предприятий, поэтому автор считает целесообразным данные работы проводить совместно с внешним консультантом. Консультанту могут быть поручены все задачи, которые связаны со стимулированием персонала, а подробнее:мониторинг рынка труда для определения среднего уровня оплаты труда по каждой должности, специальности;регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы;подготовка и представление рекомендаций по оплате труда.Консультант сможет также проводить регулярные опросы сотрудников предприятий, выявляя природу того или иного поведения персонала. Затраты предприятия «CZINSHENIUY» на совершенствование системы оплаты трудасведены в таблицу 12.Расчет временных затрат участников рабочей группы предприятия «CZINSHENIUY» в денежном выражении приведен в таблице 13.Таблица 12Затраты предприятия «CZINSHENIUY» на совершенствование системы оплаты труда№ п/пСтатья затратСумма, тыс. руб.1. Единовременные затраты1.Временные затраты руководителей и специалистов на деятельность в составе группы по совершенствованию системы оплаты труда в денежном выражении24,32.Организация рабочего места для консультанта303.Оплата труда консультанта604.Выплата инфляционной добавки (10% ФОТ)38592. Текущие затраты5.Затраты на мониторинг рынка труда (СМИ, Интернет, агентства и др.) По 5000 в месяц606.Реализация системы льгот (10% ФОТ)3859Итого затрат7892,3Таблица 13Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор40000227245455Начальник отдела реализации30000170244091Начальник отдела идеологии и инноваций30000170244091Начальник отдела персонала25000142324545Менеджер по продажам1500085242045Менеджер по продажам1500085242045Менеджер по логистике1500085242045ИТОГО24318Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени начальника отдела персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т.д.).Таким образом, реализация данного мероприятия:потребует от затрат в размере 7893 тыс. руб.;не приведет к росту численности персонала предприятия;руководство предприятия прогнозирует, что в результате данного мероприятия прирост объема продаж составит 5% (см. таблицу 14).Таблица 14Показатели экономической эффективности мероприятия «Оплата труда»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.Домер-яПосле мер-яИзменение+/-%1Выручка от реализацииТыс. руб.2301152416211150652Издержки обращенияТыс. руб.21075421864778933,83Стоимость основных фондовТыс.руб.63906390004Численность работающихЧел.160160005Фонд оплаты трудаТыс. руб.3859238592006Балансовая прибыль (с.1 - с.2)Тыс. руб.1936122974361318,77Рентабельность продукции (с.6/c.2)х100%%9,210,51,3ХПродолжение таблицы 14№ п/пНаименование показателяЕд. изм.Домер-яПосле мер-яИзменение8Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%%8,49,51,1Х9Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.1438,21510,171,95,010Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.36,037,81,85,011Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс.руб./чел.241,2241,200Прибыль предприятия «CZINSHENIUY» вырастет на 18,7%, темпы роста выручки выше темпов роста издержек, улучшатся показатели рентабельности, фондоотдачи, производительности труда.Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия.Затраты ЗАО «Юнион» на совершенствование системы оплаты труда сведены в таблицу 15.Таблица 15Затраты ЗАО «Юнион» на совершенствование системы оплаты труда№ п/пСтатья затратСумма, тыс. руб.1. Единовременные затраты1.Временные затраты руководителей и специалистов на деятельность в составе группы по совершенствованию системы мотивации в денежном выражении18,72.Организация рабочего места для консультанта303.Оплата труда консультанта604.Выплата инфляционной добавки (10% ФОТ)3246Продолжение таблицы 15№ п/пСтатья затратСумма, тыс. руб.2. Текущие затраты5.Затраты на мониторинг рынка труда (СМИ, Интернет, агентства и др.) По 5000 в месяц606.Реализация системы льгот (10% ФОТ)32467.Реализация нематериальной системы мотивации. По 10000 в месяц120Итого затрат6751Расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 16.Таблица 16Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Директор25000142243409Начальник отдела реализации20000114242727Начальник технического отдела20000114242727Начальник кадровой службы20000114323636Менеджер по продажам1500085242045Менеджер по продажам1500085242045Водитель1500085242045ИТОГО18636Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени начальника кадровой службы больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т.д.).Таким образом, реализация данного мероприятия:потребует от затрат в размере 6751 тыс. руб.;не приведет к росту численности персонала предприятия;руководство предприятия прогнозирует, что в результате данного мероприятия прирост объема продаж составит 5% (см. таблицу 17).Таблица 17Показатели экономической эффективности мероприятия «Оплата труда»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.До мер-яПосле мер-яИзменение+/-%1Выручка от реализацииТыс. руб.149482156956747452Издержки обращенияТыс. руб.13674214349367514,93Стоимость основных фондовТыс.руб.70127012004Численность работающихЧел.250250005Фонд оплаты трудаТыс. руб.3245832458006Балансовая прибыль (с.1 – с.2)Тыс. руб.12740134637235,77Рентабельность продукции (с.6/c.2)х100%%9,39,40,1Х8Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%%8,58,60,1Х9Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.598628305,010Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.21,322,41,15,211Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс.руб./чел.130,0130,000Прибыль ЗАО «Юнион» вырастет на 5,7%, темпы роста выручки выше темпов роста издержек, улучшатся показатели рентабельности, фондоотдачи, производительности труда.Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия.Выводы:В настоящей главе проведен сравнительный анализ систем оплаты труда предприятий «CZINSHENIUY» и ЗАО «Юнион». Краткие итоги сведены в таблицу 18.Таблица 18Сравнительная таблица«CZINSHENIUY»«Юнион»РуководителиКитайскиеРоссийскиеМенеджментОриентирован на китайскую культуруОриентирован на западМатериальная мотивацияСуществуют основные элементы, не структурированаСуществуют основные элементы, не структурированаНематериальная мотивацияРазвита, ориентируется на семейные ценностиПрактически отсутствуетПредставлены рекомендации в части совершенствования системы оплаты труда:в части формирования постоянных выплат;в части формирования переменных выплат;Проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Предложения признаны экономически эффективными.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломной работы достигнута – проведено сравнение систем оплаты труда персонала в Китае и России с целью выявления положительных моментов, которые могут быть использованы в дальнейшей деятельности.В целом выполнены задачи дипломной работы:проведен анализ теоретических основ оплаты труда персонала в современных организациях;проведен анализ систем оплаты труда персонала в Китае и России;дана краткую характеристику предприятий «CZINSHENIUY» (Китай) и «Юнион»(Россия);проведен сравнительный анализ системы оплаты труда персонала на предприятиях «CZINSHENIUY» (Китай) и «Юнион»(Россия);представлены рекомендации в части совершенствования систем оплаты труда на данных предприятиях.Оплата труда – одна из важнейших составляющих системы управления персоналом в силу того, что материальная заинтересованность работника в результатах своего труда является одним из основополагающих принципов вознаграждения персонала. Система оплаты труда представляет собой способ соизмерения размера оплаты за труд с его затратами (либо результатами).Заработная плата – денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.При проведении сравнительного анализа систем оплаты труда персонала в Китае и России, выявлена ориентация китайских систем мотивации на национальную культуру, российских – на западные модели.В Китае придерживаются подробного описания систем оплаты труда, на большинстве предприятий в наличии пакеты утвержденных нормативных документов. Российская система мотивации, хоть и декларирует ориентацию на развитие инициативы у персонала, зачастую с данной задачей не справляется. Многие российские предприятия стремятся экономить на мотивации персонала, причем незаслуженно забытой остается и весьма развитая во времена СССР моральная мотивация.В рамках работы проведен сравнительный анализ систем оплаты труда на предприятиях «CZINSHENIUY» и ЗАО «Юнион».Предприятие «CZINSHENIUY»является официальным представительством компании «LIGHT GREEN INTERNATIONAL» на российском рынке с 2001 года, занимается продажей светодиодной продукции. Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «CHINALIGHT» занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры.Предприятия имеют весьма схожие организационные структуры, существенным отличием является, во-первых, тот факт, что в ЗАО «Юнион» весь персонал – граждане РФ, в компании «CZINSHENIUY» работает значительное количество граждан КНР, прежде всего, на руководящих позициях (генеральный директор, начальники отделов реализации, идеологии и инноваций, отдела логистики, технического отдела, заместитель главного бухгалтера). Также на предприятии «CZINSHENIUY» в организационной структуре присутствует отдел идеологии и инноваций который, в том числе, занимается идеологической работой с персоналом предприятия.Анализ деятельности предприятий в течение 2014 – 2015 гг. показал, что предприятие «CZINSHENIUY» работало достаточно эффективно, ЗАО «Юнион» продемонстрировало в 2015 году ухудшение показателей в сравнении с 2014 годом. Также ухудшилась в ЗАО и ситуация с персоналом, что свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией.Проведенный анализ удовлетворенности сотрудников предприятий условиями оплаты труда и мотивации показал значительно более высокий процент неудовлетворенного персонала в ЗАО «Юнион» по сравнению с предприятием «CZINSHENIUY».Для совершенствования систем оплаты труда, предложено предприятиям организовать рабочие группы с привлечением внешних консультантов.Представлены рекомендации в части совершенствования систем оплаты труда:в части формирования постоянных выплат:формирование «вилок» и уровней базовых окладов; схема построения базовых окладов;подходы к применению надбавок и доплатв части формирования переменных выплат:подходы к видам и периодичности переменных выплат;алгоритм формирования системы ключевых показателей эффективности (KPI);представлен пример шкалы премирования;рассмотрен ряд типичных ошибок, снижающих эффективность системы KPIРассчитана экономическая эффективность предложенных мероприятий. Все предложения признаны экономически эффективными.Таким образом, предложенные инструменты применимы для совершенствования систем оплаты труда как китайских, так и российских предприятий.БИБЛИОГРАФИЯГражданский кодекс Российской Федерации [Текст]. – М.: АСТ, 2013. – 576 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации[Текст]. – М.: Астрель, 2013. – 256 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента [Текст] / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент[Текст]/ И.Ансофф.– СПб.: Питер. 2010.– 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст] /Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с.Бай К. Влияние национальной культуры на развитие менеджмента (на примере Китайской Народной Республики). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук[Текст]/ К. Бай. – СПб.: СПбГУ, 2010. – 24 с.Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности[Текст]/ Е.В. Батоврина, Т.В. Зайцева, В.П. Пугычев.– М.: Гардарики. 2008.– 413 с.Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст] / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2011. –688 с.Веснин В.Р. Стратегическое управление [Текст] / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С.Виханский. – М.: Экономистъ, 2011. – 293 с.Виханский О.С. Менеджмент [Текст] / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент[Текст] / Р.Дафт.–СПб.: Питер. 2012.– 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации[Текст] / Д.Дебелак.–М.: Издательский дом «Гребенников». 2010.–256 с.Друкер П. Менеджмент. Вызовы ХХI века [Текст] / П.Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Друкер П. Эффективный руководитель [Текст] / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. – 240 с. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала [Текст] / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник [Текст] / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 238 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. [Текст] / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2012. – 448 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала[Текст]/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева.– М.: Инфра-М. 2015.– 511 с.Лукичева Л.И. Управление персоналом[Текст] / Л.И. Лукичева. –М.: Омега-Л, 2011–263 с. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И.К. Макарова. – М: Дело, 2011. – 232 с.Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий [Текст] / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2010. – 344 с.Максимцов М.М.Менеджмент[Текст] / М.М.Максимцов, Л.В.Игнатьева, М.А. Комаров– М.: Инфра-М. 2010.–342 с. Маренков Н.Л.Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений[Текст] / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко.– М.: Академический проект,Трикста. 2011.– 464 с.Маслоу А. Мотивация и личность [Текст] / А.Маслоу.– СПб.: Питер. 2011.– 352 с.Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации [Текст] / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления [Текст] / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 528 с.Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст] / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента [Текст]. / В.Л. Полукаров. – М.: КноРус, 2011. – 240 с.Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу [Текст] / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу [Текст] / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.Спивак В.А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров [Текст] / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с.Спивак В.А. Организационное поведение. Конспект лекций. [Текст] / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2011. – 208 с.Спивак В.А. Управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л.Стаут. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.Федорова Н.В. Управление персоналом организации [Текст] / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2011 – 536 с.Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент [Текст] / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 368 с.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] // Управление персоналом.– 2009.– № 1.–С. 50-52. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? [Текст] / А. Бурмистров, Н. Газенко// Управление персоналом.– 2008.– № 7.–С. 122-123Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом.– 2010.– № 5.– С.25-27Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации[Текст]// Справочник по управлению персоналом.– 2012.– № 6.–С. 27-34Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С.38-41Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях [Текст] / Е.И.Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода [Текст] / С. Ряковский// Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Солтицкая Т.А. Особенности системы управления персоналом в китайских компаниях[Текст] / Т.А. Солтицкая, Б. Чжан// Вестник СПбГУ. – 2005. – № 16 – С. 90-104Федорова М.С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии [Текст] // Молодой ученый.– 2011.– № 7. Т.1.– С. 119-121Административно-управленческий портал [Электронный ресурс] Режим доступа: URLhttp://www.aup.ru/HR-Portal. HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Схема построения системы базовых окладовПриложение 2Алгоритм формирования системы KPI