Совершенствование знаний и профессиональных компетенций на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма как способ повышения их конкурентоспособности

Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Анкета – (от фр. список вопросов) — состоит из перечня вопросов, ответы на которые способствуют проведению экономического, социологического обследования, изучения общественного мнения.5 способов использования опросов сотрудников:повышения уровня удовлетворенности сотрудников;повышения производительности сотрудников;решения вопросов, связанных с выплатами сотрудникам и их удовлетворенностью;повышение эффективности курсов обучения, собраний и ориентирований;удержание высококвалифицированных сотрудников.Оценка может проводиться аналитиком компании, сотрудников службы HR, руководителем, психологом и т.д. На данный момент широко распространены и более интересные варианты. Например, в западных компаниях анкета применяется при выявлении клиентоориентированности сотрудников компании. В качестве примера приведем вопрос, разработанный по семибалльной шкале Лайкерта:- сотрудник старается понять потребности клиента;- сотрудник действует в интересах клиента;- если у клиента есть проблема, сотрудник старается предложить ему такой продукт/такую услугу, который/которая поможет ему решить данную проблему;- сотрудник предлагает клиенту тот продукт/ту услугу, который/которая в наибольшей степени поможет ему решить возникшую у него проблему;- сотрудник старается узнать, какой продукт/какая услуга окажется наиболее полезной для клиента.Введение такой оценки позволит компании оценить уровень клиентоориентированности сотрудников. Несмотря на то, что данная шкала довольно широко применяется учеными в рамках исследования клиентоориентированности персонала, в подавляющем большинстве случаев речь идет об анализе эмпирических данных, полученных на развитых рынках. Следует отметить, что анкета, предполагающая получение субъективных мнений сотрудников, имеет свои преимущества и ограничения. К числу таких ограничений можно отнести оценку самими сотрудниками различных сторон поведения, что содержит в себе риски получения социально одобряемых ответов и завышения степени уровня реального поведения. Одним из способов снятия указанного ограничения могло быть проведение анкетирования непосредственных руководителей сотрудников и оценке ими своих сотрудников, принявших участие в опросе. Однако такой дизайн исследования был не желателен не столько в силу сложностей администрирования сбора данных, сколько из-за риска нарушения анонимности и существенного снижения уровня достоверности ответов. В российской практике деловой оценки нередко возникают случаи, когда руководители сотрудников завышают им оценки. Для минимизации явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В анкете задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг, 20% — выше среднего, 30% — средний, 20%; — ниже среднего, 10% — низкий рейтинг. Поскольку значительная часть вопросов затрагивает характеристики системы управления компанией, то мнения сотрудников, а не менеджеров, в данном случае рассматриваются в настоящее время научным сообществом более ценной информацией, свидетельствующей в большей степени о реальных управленческих процессах. Таким образом, преимущества анкеты, адресованной сотрудникам, перевешивают ее ограничения. Предлагаем отправлять своим постоянным клиентам письма с предложением оценить работу сотрудников ООО «Баунти». В случае если клиент хочет особенно отметить клиентоориентированность одного или нескольких сотрудников авиакомпании, он может узнать имя этого человека/этих людей, заполнить соответствующий купон, отравить его в авиакомпанию, которая впоследствии выплатит пятьдесят долларов каждому сотруднику, чье имя будет указано в данном купоне. На финансирование рассматриваемой инициативы выделяется определенная часть бонусного пула. В России активно стали применяться методы опроса посредством различных средств коммуникации. В частности, широко распространена оценка сотрудников по СМС. Например, активно применяют мобильные операторы связи: МТС, Мегафон, Билайн и др. Это обосновывает важность оценки потребителей при выявлении клиентоориентированного поведения в процессе оценки персонала организации. Аналогичные меторды могут применяться и в ООО «Баунти». Оценка персонала, при согласованном использовании с указанными кадровыми технологиями, может служить важными факторами, способствующими клиентоориентированному поведению сотрудников компаний, удовлетворенности клиентов и их приверженности. Этап проведения деловой оценки заключается в оценочной беседе с сотрудниками для проведения оценки. На процедуру приглашаются: утвержденная оценочна комиссия, оцениваемые сотрудники и их непосредственные руководители. На заседании рассматриваются всех материалы сотрудников, представленных на деловую оценку; заслушиваются сотрудники и их руководители. Комиссия обсуждает материалы оценки, заслуживают высказывания приглашенных лиц, формируются заключения по каждому из оцениваемых и рекомендаций по деловой оценке сотрудников.Оценка сотрудников производиться по следующим областям знаний:теоретический блок вопросов на знание туристического продукта (оценка производится на сайте системы дистанционного обучения);коммуникативные способности;теоретический блок вопросов на знание положений и инструкций;практический блок заданий на знание технологии прироста товарооборота; практическое задание на умение работать в информационной системе согласно функциональным обязанностям. теоретический блок вопросов на знание истории Компании, философии Компании, корпоративных стандартов;Аттестация сотрудников поможет ООО «Баунти» на законных основаниях управлять ротацией персонала внутри компании. Наличие локальных актов придает управленческим решениям необходимую правовую основу. Перечислим документы, необходимые для аттестации персонала:Положение об аттестации персонала; Приказ о проведении аттестации сотрудников; График и план аттестации работников; Аттестационный лист; Отзыв о работе аттестуемого сотрудника; Протокол аттестационной комиссии. В этом ознакомление под роспись всего работающего коллектива и каждого вновь принимаемого на работу (согласно ч. 3 ст. 68 ТК РФ);подготовка необходимых документов для работы аттестационной комиссии;утверждение подготовительного перечня вопросов для аттестационных заданий;Строгое соблюдение процедуры оформления документов обеспечивает легитимность процедуры. Это особенно важно, если по результатам аттестации комиссия приняла решение, к примеру, о несоответствии сотрудника занимаемой должности. Это является основанием для прекращения трудовых отношений с работником. Однако в случае, если по процедуре были допущены ошибки, сотрудник может обратиться в суд. В результате организации сотрудник не только сможет восстановиться в должности, но и на организацию будет наложен штраф. Регулярная и систематическая оценка персонала в ООО «Баунти»будет положительно сказываться на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников 3.3. Предложения по разработке компетентностного подхода в кадровой политике ООО «Баунти»В ООО «Баунти» повышение квалификации персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на эту статью расходов, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Обучение должно оцениваться, как и любой другой инвестиционный проект.На основании теоретических изысканий, проведенных американским исследователем организаций Дж. Куинн, можно отметить, что уровень компетентностного и квалификационного уровня трудовых ресурсов хозяйствующего субъекта способствует завоеванию конкурентных преимуществ. К. Прахалад предложит формулу ключевой компетенции и рекомендует руководителям компаний принять во внимание факторы, составляющие данное уравнений:Компетенция = Технологии х Управление процессами х Коллективное обучениеПриведенные в формуле три фактора, формирующие компетенцию, позволят «приумножать» составные части друг друга, представляясь не просто как «слагаемые», а ключевой параметр успеха. Влияние ключевой компетенции, как показателя качественных трудовых ресурсов, на экономику хозяйствующего субъекта указано в Приложении3.Приведенная формула объясняет необходимость внедрения ключевой компетенции в стратегию компаний для реализации конкурентной стратегии, что предполагает подготовку специалистов различных ступеней иерархии в организации. Особенность ключевой компетенции заключается в том, что в отличие от традиционных подходов он предполагает формирование совокупности компетенций, обеспечивая единство индивидуальных потребностей обучаемых и требований, предъявляемых компанией к специалистам. Профессиональная компетентность трудовых ресурсов характеризуется согласованностью в их знаниях, убеждениях и поведении. Можно выделить такие компоненты профессиональной компетентности, как: специальная (связанная с особенностями профессиональной деятельности), социальная, личностная и индивидуальная. С учетом вышеизложенного компания генерирует компетентностно-квалификационную модель качественных трудовых ресурсов, где компетенции и квалификации представлены в соответствии с их рангом(См.Приложения 3-5). Основываясь на экспертов, можновыделить три уровня внедрения ключевых компетенций в деятельность компании ООО «Баунти» (см.рис.7). Рис. 7. Последовательность этапов овладения ключевой компетенциейНа первом уровне организация разрабатывает определенные навыки или технологии, которые будут составлять ключевую конкретную компетенцию.На втором уровне организация интегрирует возможные либо потенциальные компетенции одну ключевую, результат реализации которой позволить обеспечить конкурентоспособность. Третий уровень затрагивает ключевые продукты компании либо оказываемые услуги. В компании внедряются личностные и профессиональные квалификации (типологическая группа квалификаций). При этом личностные квалификации отражают характеристики трудовых ресурсов в коммуникативно-регулирующих отношениях с акцентом на саморазвитие. Профессиональные компетенции ориентированы на реальные способности индивида: принимать решения по поставленным задачам, в соответствии с занимаемой должностью на конкретном рабочем месте. В компании при этом внедряются личностные и профессиональные квалификации (типологическая группа квалификаций). При этом личностные квалификации отражают характеристики трудовых ресурсов в коммуникативно-регулирующих отношениях с акцентом на саморазвитие. Профессиональные компетенции ориентированы на реальные способности индивида: принимать решения по поставленным задачам, в соответствии с занимаемой должностью на конкретном рабочем месте. Однако стоит учитывать и то, что такая компания будет предъявлять особые требования к знаниям, умениям и навыкам сотрудникам организации, увеличивая инвестиции в человеческий ресурс. Развиваясь профессионально, такой сотрудник стремится вводить инновации в свою профессиональную деятельность, внедряя новые методы, приемы технологии и прочее. В связи с этим можно говорить о формировании инновационного специалиста, обладающего инновационным потенциалом, инновационным мышлением, инновационным поведением, инновационным сознанием, инновационной компетентностью и способного отвечать за свои действия и решения, формировать цели инновационного поведения. Элементы ключевой компетенции можно представить как атомы, а саму ключевую компетенцию в качестве молекулы. Данный подход обеспечивает стабильность и становится эффективным орудием компанией, при условии, что в «молекуле» существуют все «атомы». При этом атомы одного элемента могут быть больше в количестве, чем атомов других. Компетентность предполагает две основные составляющие: квалификационную и профессионально-личностную. Ключевая компетенция способствует формированию компетентного работника, ориентированного на эффективную деятельность в условиях быстрых перемен и неопределенного будущего посредством развития его способностей к творческой деятельности, многообразным формам мышления, умений осуществлять коммуникации с другими индивидами.Профиль ключевых компетенций специалиста на должность «менеджер по туризму»приведен в приложениях. В основе лежит изучение базовых дисциплин, включающее в себя семинары, курсы, бизнес тренинги, конференции, дистанционные курсы. Для развития компетенций руководителей предприятия предлагаем наиболее рентабельные варианты форматов обучения: программы тренингов, основанные на компетенциях; стажировки в руководящей должности; наставничество; саморазвитие.Исходя из разработанных на предприятии планов на развитие персонала, становится очевидным, что их реализация в ООО «Баунти» потребует затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами в результате внедрения плана развития персонала. Существующий на предприятии подход к формированию трудовых коллективов показывает, что руководители не стремятся создать условий для привлечения персонала к поиску рациональных путей достижения целей организации, раскрытия творческого потенциала сотрудников, не доверяют им, полагаясь только на свой опыт, знания и компетенцию.В рамках надвигающихся изменений, каждому сотруднику категории «менеджер», «начальник», «руководитель», предлагаем самостоятельноразработать и собственный индивидуальный план развития и отправить на согласование руководителю и менеджерам по персоналу. Определенной категории сотрудников план развития будет составлен для сотрудников после прохождения центра оценки. В индивидуальном плане развития должны быть прописаны конкретные действия для развития компетенций и сроки их реализации. В плане прописаны компетенции, которые необходимы сотруднику по профилю должности. Контроль над достижением показателей по плану должен осуществлять руководитель. Структура плана у всех сотрудников должна быть оформлена в едином стиле. Образец разработан управлением по персоналу и должен соответствовать стандартам компании (пример в Приложении 7). В шапке документа указывается ФИО сотрудника и текущая должность, сроки (01.01.2017 по 31.12.2017). В разделе «Профессиональные задачи» указаны квалификационные и профессиональные компетенции, которыми необходимо овладеть сотруднику исходя из категории должности и отдела. Раздел «Рекомендации по развитию» перечислены рекомендации для повышения знаний, умений и навыков с целью последующего карьерного роста. Для формирования мотивационно-целевой установки учебной деятельности у сотрудника должно быть сформирована личностно-активная позиция относительно собственного развития, восприятие собственных целей, интересов и потребностей, критериев оценки результатов. Данные параметры предполагают наличие общечеловеческих ценностей, так и значимости личностного роста, представленной в форме системы общественно-ценностных мотивов личностно-профессионального становления, в процессе самоопределения их выделение и интериоризацию.Важнейшей сущностной характеристикой развития персонала в ООО «Баунти» должно стать формирование мотивационно-целевых установок, которые способствуют личностному росту, активизируют процесс получения знаний, умений и навыков, что позволит активизировать самоанализ сотрудника и позволит выработать адекватную самооценку. На основе анализа литературы и проведенного исследования предлагается развиватьуправление на основе групповой сплоченности, использовать следующие принципы: 1) принцип систематического повышения и поддержания положительной мотивации к совместной деятельности; 2) принцип осмысления, анализа результатов деятельности; 3) принцип постоянного стремления к улучшению результатов деятельности; 4) принцип готовности оказать помощь и поддержку каждому сотруднику; 5) принцип создания благоприятного комфортного климата для взаимоотношений в группе.На основании нашего исследования мы пришли к выводу, что при совместной групповой деятельности системообразующим фактором сплоченности является общий конечный результат (конкурсы, соревнования и др.), имеющий значение для каждого члена группы. На основании нашего исследования мы пришли к выводу, что при совместной групповой деятельности системообразующим фактором сплоченности является общий конечный результат (конкурсы, соревнования и др.), имеющий значение для каждого члена группы.Мотивационно-целевой компонент самостоятельного развития предполагает формирование необходимой установки личности к процессу овладения знаниями, умениями, навыками на высоком осознанном уровне. Условиями для этого выступает установка на преодоление трудностей, что невозможно без уверенности в своих силах, адекватной самооценке собственных возможностей, стремление к саморазвитию, нацеленности на саморазвитие. На современном этапе в современных компаниях активно развивается концепция опережающего образования, которое целенаправленно готовит личность к жизни и труду. Важным преимуществом формирования мотивационно-целевых установок является развитие интересов, способностей, склонностей, убеждений, идеалов, направленности личности и мировоззрения, одновременно позволяя выявить призвание учащегося и помогая в жизненном и профессиональном самоопределении личности. Опережающее образование в современных компаниях предполагает формирование личностной позиции сотрудника как субъекта деятельности, формирование его устойчивого интереса к саморазвитию, что в первую очередь положительно скажется на мотивации. Поэтому цели развития персонала должны быть взаимозависимы с потребностями, мотивами и установками сотрудников компании, которые служат ведущими характеристиками, необходимыми для управления всесторонним развитием и саморазвитием.ЗаключениеВ современной индустрии гостеприимства и туризма отмечается устойчивая тенденция к повышению требований к персоналу в плане обладания знаниями по организации туристического отдыха, формирования высокого уровня клиенто-ориентированности, инновационных умений и навыков, профессиональной компетентности, инициативности и аналитических способностей.Возрастание роли информационных технологий, модернизация бизнес-процессов на предприятиях гостеприимства и туризма, принципов управления соответственно меняет также и требования к профессиональным компетенциям и уровню квалификации сотрудников; возрастает роль аналитической функции, увеличивается доля труда, связанного с внедрением и обслуживанием новых технологий, повышаются требования к уровню самостоятельности и эрудированности. Полученные знания и компетенции должны быть сформированы в соответствии с новыми тенденциями в индустрии, максимально приближенными к практике. Специфика работы в индустрии гостеприимства и туризмапредполагает высокий уровень ответственности каждого специалиста, самостоятельной работы с высокой отдачей в интенсивности труда, способностью принимать адекватные решения в условиях стресса и крайне сложным ситуациях. Однако основной проблемой в этой связи является низкий уровень знаний компетенций специалистов, оторванности традиционной системы образования от требований рынка и условий высоко конкурентной внешней среды. И это в ситуации, когда квалификация, личные качества и профессионализм специалистов являются основным условием выживания предприятия, поскольку только от качества консультации при продаже туристического продукта и презентации и последующего оказания услуг зависит обеспечение эффективности предприятия. Целью развития персонала в ООО «Баунти» является повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. В сфере обучения и развития персонала ООО «Баунти» можно обозначить ошибки, совершение которых может быть очень критичным для бизнеса, т.к. они могут нанести организации крупный материальный и моральный урон. Между тем, обществу необходимо проанализировать потребность развития работающего персонала и перспективные планы подготовки кадров, которые должны быть направлены на достижение финансовых результатов. Планы подготовки должны включать: цели подготовки; программы и методики подготовки; ресурсы, необходимые для подготовки; определение необходимой поддержки; оценку подготовки с точки зрения повышения компетентности; оценку эффективности подготовки и ее влияния на деятельность организации. Повышение знаний и компетентности персонала в ООО «Баунти» должно включать:знания туристического продукта, мировые стандарты оказания услуг в индустрии, культурные нормы и традиции зарубежных стран, технологии и навыки продаж; знание рынка, запросов и ожиданий потребителей; законодательные нормы и регламентирующие требования; бизнес-процессы предприятия; документацию, необходимую для выполнения работы.Проведенный анализ показывает, что проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления персоналом организации. На сегодняшний день важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в реализации продуманных планов. Обучение, аттестация и проверка знаний персонала, на наш взгляд, повысит эффективность деятельности ООО «Баунти», что позволит предприятию не только стабилизировать прибыль в кризисный период развития экономики страны, но и будет способствовать устойчивому росту плановых показателей. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью программы развития является построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом. Достижение поставленных планов возможно, если при разработке технологий совершенствования персонала в организации будут придавать большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха. Такая организация активно выстраивает свое будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет.В ходе составления данной работы были достигнуты все поставленные задачи:рассмотреть общие понятия компетенций в управлении персоналом;определить виды и технологии управления знаниями в организации;выявить специфику управления знаниями и компетенциями персонала в индустрии гостеприимства и туризма как способ повышения их конкурентоспособности;проанализировать деятельность ООО «Баунти»; изучить кадровые технологии в управлении персоналом ООО «Баунти»;проанализировать систему управления знаниями и компетенциями персонала в ООО «Баунти»;предложить рекомендации по формированию стратегии управления знаниями в ООО «Баунти»;разработать рекомендации по оценке и развитию компетенций персонала ООО «Баунти»;выдвинуть предложения по разработке компетентностного подхода в кадровой политике ООО «Баунти».В процессе написания выпускной квалификационной работы были освоены и закреплены следующие общекультурные компетенции:Способностью к коммуникации в устной и письменной формах на русском и иностранном языках для решения задач межличностного и межкультурного взаимодействия ( ОК-3)Способностью работать в команде, толерантно воспринимать социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия (ОК-4)Способностью организовать процесс обслуживания потребителей и (или) туристов (ОПК-3)Владением теоретическими основами проектирования, готовность к применению основных методов проектирования в туризме (ПК_1)Готовностью к реализации проектов в туристской индустрии (ПК-3)Способностью использовать методы мониторинга рынка туристских услуг (ПК-7)Способностью к общению с потребителями туристского продукта, обеспечению процесса обслуживания с учетом требований потребителей и (или) туристов (ПК-13)Список использованных источниковКонституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (С учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). – Ст. 1. – [Электронный ресурс]: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (дата обращения: 01.01.2017.).Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (В редакции от 30.12.2015). – [Электронный ресурс]: https://www.consultant.ru/document/cons _doc_law_34683/(дата обращения: 01.02.2017).Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 28.12.2016) "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=200320&fld=134&dst=1000000001,0&rnd=0.7952552772657967#0 (дата обращения: 01.02.2017).Постановление Минтруда РФ и Минобразования РФ от 13 января 2003 г. № 1/29 «Об утверждении Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций».АбальмасоваС.А. Значимость кадровых технологий в управленской деятельности менеджмента организации // Белгородский экономический вестник. 2015. № 4 (80). С. 245-252.Абдуллин И.А., ТуюшеваА.И., МатухинЕ.Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. –2013. – № 5. – С. 269–273.Агапов И.Г. Проектирование инициативной педагогической среды в условиях компетентностного подхода в образовании // Педагогическое образование и наука. – 2011. - № 10. – С. 9-14.Акофф Р. Акофф о менеджменте / пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. СПб.: Питер, 2013.АлябьеваТ.А., КорешковаА.Б., Горшкова Е.С., ГорьковаИ.А., Фетисова М.М. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2013. – № 10. – С. 119–121.Андреева Л.Ю. Проблемы формирования профессиональных компетенций и обеспечения мобильности кадров крупных компаний / Л.Ю. Андреева, К.А. Шмаленюк . TERRAECONOMICUS. № 4–2. Т. 11. 2013 г. С. 55–57.Андреева Н.А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2010. Т. 17. № 4. С. 85-87.Андрюшкова О. В., Леган М. В., Яцевич Т. А. Логистика организации электронного обучения в университете // Открытое и дистанционное образование, март-апрель 2011, Томск, 2011. - № 4(44). - С. 5-10.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер. 1999.Антипов Е.А. Организационные аспекты управления холдинговыми структурами. // Белгородский экономический вестник. 2011. № 1-2 (61-62). С. 33-42.АпситеМ.А. Формирование экономической стратегии в условиях кризисной внешней среды // Приоритетные направления развития науки и образования. 2015. № 2 (5). С. 364-366.Баженова С.А., АнанченковаП.И. Тренинги как современная форма корпоративного обучения персонала // Этносоциум и межнациональная культура. 2015. № 2 (80). С. 83-90. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров – М.: Юнити, 2012. – С.132. БайденкоВ.И. Болонский процесс: структурная реформа высшего образования. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2003. – С. 173.Баринов В.А. Формирование кадровой политики / В.А. Баринов – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2010. – С.341.Басенко В.П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: учеб.пособие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Рома-нов. – М.: Издательство: Дашков и Ко, 2014. – С.121.Беляева Е. Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании // Инновационный менеджмент. – 2012. – № 5. – С. 39–43.Болотина Н.В. Модификация опросника диагностики личностной и групповой удовлетворенности работой // Педагогическое образование в России. 2015. № 11. С. 66-71.Брюхов Е. Н., Моисеева Л. В. Применение технологии модульного обучения для подготовки специалистов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://journals.uspu.ru/i/inst/ped/ped11/ped11_12.pdf (дата обращения: 11.02.2017).Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика - М.: Проспект, 2007. – С.34.ВисторобскаяЕ.Н., ГребеникЛ.Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 4-1. С. 83-84.Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. – С.132.Воронков Н. Кадровая политика предприятия // Управление персоналом. – 2010. - №4. – С. 34-36Гайдукова И. Б. Компетентностный подход в подготовке и профессиональной деятельности государственных служащих // Государство и общество: вчера, сегодня, завтра. Се-рия: Социология. 2014. № 1 (13). С. 97–106. ГайрбековаР.С., ДовлетмурзаеваМ.А. Механизм обучения персонала организации // Вестник Чеченского государственного университета. 2015. № 4. С. 58-65. ГерчиковаИ.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. – С.26.ГиниеваС.Б., Долженко Р.А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2015. Т. 25. № 5. С. 842-851. ГоляничВ.М., Кудрявцева Е.И. Инновационные технологии в кадровом менеджменте / В.М. Голянич, Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. — 2013. — № 2(50). — С. 5—16. Иванова Н.В. Персонал предприятия строительства как фактор инноваций // Гуманитарный вестник. 2015. № 1 (32). С. 64-67. ГугушвилиН.С. Развитие организации с помощью обучения персонала методом стажировки // Наука, техника и образование. 2015. № 1 (7). С. 38-40. 0Дмитриев М.Е., Серёжкин А.М. Особенности обучения персонала организации // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. - Т. 15. - № 15. - С. 300-303.Дорошенко С.Н. Формирование профессиональной компетентности будущего учителя искусства в системе художественного образования: автореф. дис. … к.п.н.: 13.00.08 / Дорошенко Светлана Николаевна. – Оренбург, 2010. – 23 с.Емельянова Е.В. Активные методы развития компетенций персонала в условиях действующего предприятия // Инноватика и экспертиза. Научные труды федерального государственного бюджетного учреждения «научно-исследовательский институт – республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы (ФГБНУ НИИ РИНКЦЭ)». – 2010. – № 1. – С. 165–167.Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе. http://www.elitarium.ru/socialno-psihologicheskij-klimat-kollektiv/ (дата обращения: 09.01.2017).ЗакаблуцкаяЕ.А.Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. - Серия: Социология. 2010. - № 3. - С. 76-81.ЗеерЭ.Ф. Модернизация профессионального образования: компетентностный подход: учеб.пособие / Э.Ф. Зеер, А.М. Павлова, Э.Э. Сыманюк. – М.: Моск. псих.-соц. инст-т, 2005. – 216 с.Камерон К. Диагностика и изменения организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. – С.54.Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2011. – № 2. – С. 293-299.КачинскийД.И. Развитие агротуризма и проблема подготовки профессиональных туристических кадров // Журнал "Вестник РМАТ" – 2012. - № 2,3 – С.12-26. Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. – С.45.Кирилина Ю.Н., КалимуллинД.М. Разработка системы адаптации производственного персонала как способ сопротивления изменениям на предприятии // Региональное развитие. 2015. № 7 (11). С. 2. КноррингВ.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : НОРМА, 2014. - 527 с.Конова Т. А. Роль обучения персонала для развития предприятия [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.uran.ru/reports/usspe_c_2003/thesesofreports/t174.htm(дата обращения: 20.01.2017).КристВ.Г. Кадровые технологии в управлении // Военный научно-практический вестник. 2015. № 2 (3). С. 96-100. Кузьминов Я.И. ФилоновичС.Р. Бизнес-образование в России: состояние и перспективы. Содержательно-институциональные аспекты http://www.hse.ru/data/2012/11/26/1301613438/2004_bus_edu_v_Ros_sost_persp.pdf(дата обращения: 01.01.2017.).Маевская А.В. Карьерная политика предприятия – его резерв [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/ 2005/3/3576.html (дата обращения:10.01.2017).Маркова А.К. Психология профессионализма – М.: Междунар. гуманит. фонд «Знание», 1996. – 308 с.МарясановА.С. Развитие персонала как основа современных управленческих инноваций // Альманах Современной науки и образования. – 2012. – № 8. – С. 110–112.МильнерБ.З. Теория организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2015. – 648 с. Морозов В. Ю. Особенности подготовки кадров в сфере туризма и гостеприимства в России: традиционный и современный подходы // Сервис в России и за рубежом. – 2015. - № 2 (58). – Т.9. – С.88- 99.Островский А.В. Содержательная характеристика управленческой компетенции кадров малого бизнеса // Известия Тульского государственного университета. Гуманитарные науки. - 2013. - Вып. 2. - С. 466-474.ПакермановЕ.М. Управление организационными изменениями как инструмент рыночной адаптации и развития промышленных предприятий // Перспективы науки. 2013. № 8 (47). С. 185-187. Папкова Л. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом // Директор-Инфо. – 2012. - №5. – С. 19-22Просвирина И.В. Профессиональная компетентность учителя: сущность, значение, уровни [Электронный ресурс] // SuperInf.ru. – [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.superinf.ru/view_helpstud.php?id=2479 (дата обращения: 22.02.2017).Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, раз-витие и реализация / Дж. Равен. – М.: Когнито-Центр, 2002. – 396 с.Северов В.Г. Формирование профессиональной компетентности рабочих в процессе начального профессионального образования: автореф. дис. … канд. пед. наук: 13.00.08 / Северов Валерий Геннадьевич. – Магнитогорск, 2002. – 24 с.Серов Н. Принципы построения кадровой политики организации // Директор-инфо. – 2011. - №8. – С. 31-33.СкоревМ.М. Профессиональный стандарт в системе сертификации квалификаций персонала // Экономическое развитие стран Евросоюза и стран СНГ в условиях глобализации: Сб. науч. работ Междунар. науч.-практ. конгресса. – г. Берн, Швейцария, 2013. – С. 166–168. СтебеняеваТ.В., Лазарева Л.Ю.Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2010. - № 13. - С. 297-302.Стрельченко Д. С.Познавательные способности профессионала: сущность и пути развития (акмеологический подход). - М.: Инфра-М, 2003. –С.32.ТатурЮ.Г. Компетентостный подход в описании результатов и проектировании стандартов высшего профессионального образования: материалы ко второму заседанию методологического семинара. Авторская версия. –М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2000. – 16 с.Толковый словарь русского языка [Электронный ресурс]: в 4 т. / Под ред. Д.Н. Ушакова. – М.: ООО «Издательство Астрель», 2000. – Режим доступа: http://feb-web.ru/feb/ushakov/ush-abc/0ush.htm (дата обращения: 26.02.2017).Фетисова М.М., КорешковаА.Б., Горшкова Е.С., АлябьеваТ.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания – 2013. – № 11. – С. 195–196..Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – С.45.Хуторской А.В. Ключевые компетенции: технология конструирования // Народное образование. - 2003. - № 5. - С. 55-61.Шаповал О.И. Профессиональная направленность использования технологии тренингового обучения в подготовке будущих специалистов // Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2014. № 2. С.93-95.Шишов С.Е. Компетентностный подход к образованию как необходимость // Лучшие страницы педагогической прессы. - 2002. - № 3.- С. 25-30.Gilbreth Lillian M. The Psychology of Management: The Function of the Mind in Determining, Teaching and Installing Methods of Least Waste. — Nabu Press, 2011. – 360 р.Learned E., Christensen R., Andrews K., Guth W. Business policy: text and cases., Homewood: Richard D. Irwin Inc. 1965. Selznick P. Leadership in administration, N. Y., Harper. 1957.Thomas R.W. The Selling Orientation-Customer Orientation (S.O.C.O.) Scale: A Proposed Short Form [Text] / R.W. Thomas, G.N. Soutar, M.M. Ryan // Journal of Personal Selling and Sales Management. 2012. – 21, 1, Winter. – P. 63–68.Ulrich D. HR from the outside in: six competencies for the future of human resources [Text] / D. Ulrich, J. Younger, W. Brockbank, M. Ulrich – New York, NY: McGraw Hill, 2012. – 336p.