Современные концепции и мотивации

ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5%

Таким образом, эффективность работы анализируемого предприятия повысится на 5,5% за 2016 год.
Для оценки социальной эффективности внедряемых мероприятий мы провели опрос.
Нами был проведен опрос по предложенной системе оценок среди сотрудников ООО «Альянс» (табл. 10).
Таблица 10
Оценка восприимчивости сотрудников ООО «Альянс» предлагаемой реорганизации социальной составляющей системы материального неденежного стимулирования
Утверждения Опрошено Уровень
значимости Wф Wmax Степень
восприимч
ивости 1 2 3 4 5 6 1. Данная система повысит производительность труда 18 5 2,60 8,00 0,33 2. Данная система уменьшит конфликты между сотрудниками 18 4 2,50 6,40 0,39 3. Данная система устранит «уравниловку» в оплате 18 3 2,30 4,80 0,48 4. Данная система позволит каждому обеспечить свои социальные потребности 18 2 2,80 3,20 0,88 5. Данная система позволит оплачивать труд сотрудников альтернативными заработной плате способами 18 1 2,40 1,60 1,50 Итого 12,60 24,00 0,53 Основная масса опрошенных положительно оценивает внедрение предложенной системы мотивации: согласны и полностью согласны с предложенными утверждениями соответственно 11 и 7 опрошенных.
Таким образом, показатель восприимчивости коллектива к нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением: [21]
Увоспр = 0,53, то есть 53% работников поддерживают нововведения в области социальной составляющей системы материального неденежного стимулирования ООО «Альянс». Таким образом, можно сделать вывод, что результаты расчета социально-экономической эффективности от внедряемых мероприятий в ООО «Альянс» свидетельствуют о повышении результатов деятельности предприятия при внедрении рекомендуемых усовершенствований. Предлагаемые действия требуют некоторых затрат, однако ожидаемая прибыль от увеличения клиентов должна перекрыть затраты.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективного управления мотивацией в организации необходимо использовать материальный метод мотивации, так как удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников; организационные методы, так как они позволяют повысить ощущение причастности к организации, морально-психологические, так как позволяют создать условия, способствующие формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу.
На наш взгляд, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к организации. Вместе с тем необходимо помнить, что внедрение нового механизма формирования социального пакета не должно повлечь за собой снижение зарплаты, которая была у работника до нововведений. Исходя из положений теорий мотивации (теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга), социальный пакет способен работать только в том случае, если сотрудник имеет хотя бы некоторую удовлетворенность своей заработной платой и условиями работы. Если работник будет не удовлетворен уровнем зарплаты, то никакие льготы не улучшат его материальное положение и не будут стимулировать его трудиться лучше.
Можно сделать вывод, что результаты расчета социальноэкономической эффективности от внедряемых мероприятий в ООО «Альянс» свидетельствуют о повышении результатов деятельности предприятия при внедрении рекомендуемых усовершенствований. Предлагаемые действия требуют некоторых затрат, однако ожидаемая прибыль от увеличения клиентов должна перекрыть затраты.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2015. - №4, 15-18.
2. Висторобская Е.Н. Менеджмент: Альбом нагляд. пособий/ Е.Н.Висторобская. - Белгород: Кооперативное образование,2016.-176с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2014. 501 с.
4. Друкер Питер. Практика менеджмента: учебное пособие. Пер с англ. / Питер Ф. Друкер. - Москва; Санкт-Петербург; Киев: Вильямс. - 2015. 400 с.
5. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров: Практическое пособие / Сост. В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело Лтд, 2016. - 361 с.
6. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская - 6-е изд. - Ростов н/Д.: Феникс, 2015. - 346 с.
7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкина, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 279 с.
8. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом 2015 - №6 с 6-9.
9. Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: властелин успеха или путь к сердцу сотрудника лежит через его мотивы - М.: Центр профессионального образования, 2014 г.
10. Маева Н.В. Управление персоналом /Н.В. Маева/ - М.: Центр профессионального образования, 2014 г.
11. Макушкина Н.Д. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс. Красноярск: КрасГУ, 2014 г.
12. Метелев С.Е. Менеджмент: теория и практика: [монография] / С.Е. Метелев, Н.К. Иванкин, А.Д. Косьмин. - Москва: Экономика, 2014. - 551 с.
13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. для вузов / Б.З. Мильнер. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра - М, 2015. - 797 с.
14. Мотышина М.С. Исследование систем управления: учебное пособие / М.С. Мотышина. - Санкт-Петербург: Изд-во Михайлова В.А., 2014. - 220 с.
15. Норберт Том. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Теория и практика управления. - 2015. - № 2.
16. Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2014. - 528 с.
17. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов; Т.Е. Берёзкина; Н.А. Кислякова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2016. - 376 с.
18. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. д.э.н., проф. В.И. Королёва. - М.: Магистр, 2016. - 620 с.
19. Основы менеджмента: учебное пособие: для студентов высших учебных заведений / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, А.Х. Кучмезов, Е.И, Шиповалов. - М.: Элит, 2015. - 352 с.
20. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шейденко, Л.Е. Басовский. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2014. 327 с.
21. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие / С.Г. Попов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2015. - 176 с.
22. Путятина Т.П. История менеджмента: учебное пособие / Т.П. Путятина. - Белгород: Изд-во БелГУ, 2015. - 288 с.
23. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): учебник / А.А. Раздорожный. - М.: Экзамен, 2015. - 637 с.
24. Раицкий К.А. Экономика и управление в организациях торговли: учеб. пособие для вузов / К.А. Раицкий. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 192 с.
25. Розанова В.А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. - Ч.1, 2. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 324 с.
Приложение 1
Мотивация


Как видим, любые мотивы поддаются сознательному действию, так как человек способен ими управлять и направлять их действие. Механизм мотивации (мотивационная сфера) имеет свои компоненты, которые взаимосвязаны между собой и имеют влияние друг на друга: это потребности личности, интересы, стремление к достижению конкретных целей, влечения, личные убеждения и идеалы, намерения, социальные роли, стереотипы, нравственные нормы, принципы и права, ориентиры в жизни.
Мотивирование человека является главным в структуре управления: любое мотивирование основано на стимулах. Стимулы – это рычаги воздействия или раздражители, направленные на появление конкретных мотивов. В качестве стимулов могут выступать разные предметы, слова-обещания, деятельность других людей и многое другое, что предлагают людям за их конкретные дела или действия. Реакция людей на одни и те же стимулы не одинакова: что может иметь значение для одной группы людей, для другой не будет представлять никакой ценности.
Основополагающими для трудовой деятельности любого человека служат потребности, их можно рассмотреть в модели Маслоу.

При глубоком рассмотрении данной пирамиды А. Маслоу, можно увидеть, что главными потребностями человека выступают физиологические. Это объясняется тем, что именно эти потребности необходимы и важны для сохранения и безопасности жизни от телесных повреждений, от экономических и социальных потрясений. На третьем месте стоят потребности в духовной близости и любви. Данная потребность особо значима для социального статуса в семье и в рабочем коллективе, так как определяет место каждого человека в обществе. Эти потребности ведут к проявлению других потребностей – потребности в уважении и самоуважении. В любой организации человеку важно почувствовать свою значимость и признание окружающих коллег и знакомых. Завершается цикл потребностей необходимостью личности реализовать себя, свои возможности и способности. Как только удовлетворяются потребности человека на одном уровне, главенствующими выступают потребности более высокого уровня, более значимые в реальном времени.
Понятие «мотивация» в разных источниках трактуется неоднозначно, поэтому рассмотрим несколько вариантов этого понятия. О.С. Виханский рассматривает мотивацию, как совокупность «внутренних и внешних сил, которые побуждают любого человека к деятельности, задают направленность каждой деятельности и ориентируют на достижение поставленных целей и задач».
Мартынов рассматривает понятие «мотивация» с точки зрения способов мотивации: процесс мотивации имеет три разных позиции:
Нормативная мотивация связана с побудительными действиями людей к конкретному стилю поведения, основанному на идейно-психологическом воздействии: это могут быть убеждения, внушения, четкий информационный материал, психологические методы воздействия.
Принудительная мотивация ориентируется на использовании власти и угрозе лишения удовлетворить потребности работника в том случае, если он не сможет выполнить все предъявленные требования.
Стимулирование предполагает воздействие на внешние обстоятельства с помощью различных стимулов, которые приводят людей к определенному типу поведению.
Кусакин характеризует мотивацию как силу, которая побуждает человека к действию во всех видах деятельности; это психоэнергетический потенциал, который ведет человека к достижению определенной цели. Говоря иначе, мотивация представляет систему факторов, ведущих к выполнению конкретных задач, которые способствуют достижению целей организации.
Исходя из всех этих определений, следует, что мотивация является главным фактором, который необходимо учитывать при приеме сотрудника на работу и при построении системы ситуационного руководства в организации. В трудовой деятельности каждой, индивидуально взятой организации, мотивация персонала не бывает одинаковой для каждой группы работающих, поэтому так важно определить и использовать личностные мотивы, потребности, желания сотрудников. Довольно часто руководство организацией совершают ошибку, думая, что сотрудники в трудовой деятельности будут использовать собственную мотивацию. Данный фактор ведет к появлению ошибок и конфликтов в управлении персоналом. Для того, что избежать таких ошибок, необходимо среди персонала выявить мотиваторы, повышающие работоспособность.
Приложение 2

Сформируем общие антикризисного управления стабилизации деятельности предприятия. Компании необходимо постоянно в режиме мониторинга, то ежемесячно отслеживать ключевых кризисных , составляющих его поле и действиями плавно их к значению. Другими словами, программировать действие управления заблаговременно, наступление потенциального .
Компания имеет стратегическую , но у отсутствует конкретно и детально стратегия развития. По своей антикризисное и стратегический являются взаимодополняющими и друг друга существовать могут, если желает достичь развития и эффективности. Поэтому компании произвести разработку плана, в должен гармонично стратегический финансовый .
Компания имеет финансовые результаты неудовлетворительном финансовом . Это результат отсутствия , который говорит том, что компании в деятельности ориентируется краткосрочный результат, не на развитие, в ему. Следовательно, предприятию строить своё и общее в разрезе только краткосрочных, и среднесрочных долгосрочных результатов.
Необходимо повышения квалификации , занимающегося вопросами менеджмента. Непрофессионализм, нежелание способности финансового в соответствии требованиями времени тенденциями современности одной из причин неудач российских предпринимателей.
Необходимо возможности расширения деятельности, в числе за пассивных предприятий организаций, теряющих позиции на . Компании необходимо помнить, в настоящее множество предприятий смогут выдержать внешней среды высока возможность ликвидации или позиций. С конкурентной зрения этот является для предприятия на занятие доли рынка , следовательно, более эффективностью деятельности.
Главными управления должны : сохранение работоспособности ; сохранение управления ; недопущение паники работников.
Финансовое управление в целом быть направлено оптимизацию соотношения и заёмных в целях их к соотношению (1:) и повышению устойчивости компании.
Предприятию сокращение объёма операций по рискованным направлениям деятельности.
Важно повышение внутреннего и страхования финансовых , связанных с , генерирующими угрозу кризиса. Реализация части или неиспользуемых предприятия с увеличения резервов ресурсов; конверсия денежную форму задолженности и денежных средств.
Проведение анализа необходимо окончании каждого отчётного периода. Это отследить динамику течение всего , выявить показатели и её на деятельность , а также изменения финансового и находить этих изменений нововведений компании, за этот .
Приложение 3

Существующие взгляды на феномены лидерства в менеджменте

Комплексное изучение понятия лидерства началось во времена Ф.Тейлора. И, несмотря на наличие большого количества фактического материала по данной теме, единого подхода к изучению данного феномена по-прежнему нет. Этому, прежде всего, свидетельствует наличие большого количества определений:
- побуждающее воздействие на группы людей для достижения цели (Дж.Терри, М.О’Доннел и соавторы, Р.Дафт, М.Мескон, В.Р.Веснин);
- посредством коммуникаций проявляемое в определенной ситуации межличностное взаимодействие для достижения специфических целей (Р.Танненбаум, Ф.Массарик, И.Вэшлер);
- способность расширить кругозор человека, вывести эффективность его деятельности на более высокий уровень и сформировать личность вне обычных рамок (П.Друкер);
- тип управленческого взаимодействия лидер-последователи, в основе которого лежат обеспечивающие в данной ситуации эффективность источники власти, и направленный на достижение цели посредством побуждения (О.С.Виханский, А.И.Наумов).
В основе лидерства лежит специфический тип отношений лидер-последователи, отличный от отношений начальник-подчиненный. При этом лидерство является функцией не только лидера, но и его последователей, а также ситуационных переменных, что представляет данный феномен в виде системы. При этом воздействие здесь осуществляется не путем принуждения, а с помощью побуждения, воодушевления и вовлечения личностных параметров последователей для достижения общей цели.
О.С.Виханский и А.И.Наумов считают понятия «лидер» и «лидерство» синонимами слов «руководитель» и руководство. Тем самым, они хотят подчеркнуть отличие от понятий «управленец» и «управление». Для более наглядного представления этих различий они предлагают ряд качеств, которые свойственны менеджеру и лидеру (табл.1).
Таблица 1. Отличие менеджера от лидера

Достаточно интересной является попытка авторов вкратце представить основные параметры эффективного лидерства: это способность создавать видение будущего и вдохновлять им последователей, доверять им, делегируя полномочия, уметь признавать свои ошибки и привлекать для их устранения необходимые ресурсы.
Лидерство связано с властью, но оно не тождественно ему, в данном процессе власть используется для достижения цели. Ниже представлены ее основные источники (рис.1).

Рис.1. Источники власти в организации

Более практичное понимание лидерства можно найти в работе И.Д.Ладанова. Кроме того, что он предлагает такие виды власти, как власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного положения, авторитета, награждения, он выделяет два социально-психологических канала, по которым осуществляется воздействие: канал авторитета и канал харизматических свойств. При этом, у последователей закономерно присутствуют определенные стереотипы, связанные с лидером, которые кратко можно представить в виде таких моделей как: «один из нас», «лучший из нас», «воплощение добродетелей», «оправдание наших ожиданий» (рис.2).

Рис.2. Четыре модели лидера
Данные модели свидетельствуют о наличии потребности у последователей следовать за лидером с человеческим лицом. Это свидетельствует о том, что, становясь лидером, менеджер должен выполнять управленческие функции сквозь призму неформального лидера. При этом, при выборе каналов власти необходимо учитывать зрелость группы: чем она выше, тем ниже степень влияния. А с точки зрения развития собственного потенциала, необходимо развивать лидерские способности.
Б.Д.Парыгин предлагает типологию лидерства, в основе которой лежат следующие критерии:
- содержание. По данному критерию различают лидеров-вдохновителей, лидеров-исполнителей, и лидеров, сочетающих указанные качества;
- стиль, к которому автор относит авторитарный демократический и пассивный.
Видение лидерства Р.Дафтом в общих чертах повторяет идеи, изложенные О.С.Виханским и А.И.Наумовым. Отличием является то, что он выделяет должностную власть и личную. К последней он относит экспертную власть, представляющую полномочия на основе высоких профессиональных знаний и компетенций, а также референтную власть, базирующуюся на личностных качествах.
Е.П.Михалева полагает, стиль руководства и авторитет менеджера обусловлены множеством факторов, главные среди которых воля и интеллект. Совокупность всех этих качеств говорит об эффективном лидерстве. А это, в свою очередь, делает лидерство интеллектуальным дополнением к технологии организации, то есть повышает ее конкурентное преимущество.
В.Р.Веснин выделяет следующие виды лидеров:
- инструментальный в деловых отношениях, где в коллективе ниже среднего уровня развития лидер выступает экспертом, а высокого уровня – интеллектуальным центром;
- экспрессивный в межличностных отношениях, выступая эмоциональным центром.
Несмотря на различия между данными типами лидеров, они склонны к взаимной поддержке и сотрудничеству. Примечательно, что иногда возникают конфликтные ситуации с вышестоящим руководством. В этом случае лидер становится центром отстаивания интересов последователей. Тогда руководству рациональнее использовать такие виды тактики, как:
- ослабление связи лидер-последователи;
- использование его способностей во благо организации;
- перехват лидерских функций другим лицом;
- подрыв репутации.
А.К.Семенов и В.И.Набоков предлагают модель социально-психологической иерархии в коллективе (рис.3), в которой существуют определенные роли:
- F – лидер;
- E – эмоциональный вовлекатель;
- P – двигатель группы;
- I – генератор идей;
- L – систематизатор;
- R – гармонизатор;
- T – отражатель динамики перемен;
- S – доводчик «до ума».


Рис.3. Пирамида власти в трудовом коллективе
Именно лидер в данной иерархии является основным центром силы. Посредством использования указанных социотипов он может создать эффективный коллектив.
М.П.Переверзев и соавторы не рассматривают понятие лидерства как таковое, однако касаются вопросов формальных и неформальных групп. В этом плане уместна информация о том, что эффективность формальных групп зависит от размера группы (5-8/11 человек) и ее состава, статусов и функциональных ролей, групповых норм, сплоченности и конфликтности, умения мыслить в одном направлении.
Аналогично А.А.Брасс и М.А.Гончаров не рассматривают лидерство, однако выделяют качества руководителя, сходные с теми, которые другие авторы приписывают лидеру. Если учесть, что руководитель и лидер синонимы, данный подход является справедливым.
Интересна точка зрения Э.Х.Шейна, который отмечает взаимосвязь лидерства с организационной культурой. Здесь он уделяет внимание учредителям, как сильным лидерам, которые создают организационную культуру и влияют на нее. При этом их позиция по вопросам управления проходит испытание на первом этапе. В случае провальной позиции, деятельность новой компании становится неэффективной. Если позиция проходит испытание, в процессе деятельности лидеры внедряют в сознание последователей свои идеи посредством любых тем, на которых они в наибольшей степени сконцентрированы.
По итогам рассмотренных данных можно сделать вывод о сложности лидерства как явления и отсутствии единого подхода к его рассмотрению. В то время, как в данном параграфе рассмотрены некоторые особенности взглядов отечественных исследователей, в следующем будут представлены теории, сформулированные зарубежными авторами.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб.и доп. – Москва: Дашков и К, 2008. – С.497.









40


Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые
9

Ценность вознаграждения 1

Затраченные усилия 3

Результаты (выполненная работа) 6

Способности и характер 4

Внутренние вознаграждения 7

Удовлетворение 10

Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения 2


Оценка роли работника 5

Внешние вознаграждения 8