Метод моделирования SADT.Состав функциональной модели. Типы интерфейсов.Порядок построенияSADT-модели.

В связи с этим, целесообразно сделать следующий вывод - показатели должны быть понятны владельцу процесса и поддаваться точному измерению. Оценка эффективности бизнес-процессов важна для достижения поставленных целей организации. Именно те процессы, которые будут подвержены оценке и отлажены, будут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат. Относительные показатели анализа бизнес-процессов представлены в таблице № 3.2.2Стоит принять во внимание тот факт, что наиболее очевидные проблемы любых бизнес-процессов лежат в областях снижения затрат на процесс, сокращения времени выполнения процесса и повышения отдачи от него. В связи с этим, показатели бизнес-процесса должны систематизироваться от общего к частному, т.е. обобщающий показатель будет характеризовать проблему, а частные – ее элементы. Содержание основных показателей оценки эффективности бизнес-процессов представлено в таблице № 3.2.3: Таблица 3.2.2 Относительные показатели анализа процессов фабрики «Эльсинор»Группы показателейПоказатель «план/факт»Сравнение с другим процессомУдельный показательВременныеПлановое время выполнения процесса / Фактическое время выполнения процесса Среднее время выполнения процесса / Среднее время выполнения процесса у конкурента Время выполнения процесса / Численность персонала СтоимостныеПлановая стоимость процесса/ Фактическая стоимость процесса Стоимость процесса / Стоимость процесса конкурента Рентабельность процесса = Прибыль по процессу / Стоимость процесса Плановые затраты на ресурс / Фактические затраты на ресурс Величина оплаты персонала процесса / Величина оплаты персонала процесса конкурента Рентабельность оборотных активов (ОА) процесса = Прибыль по процессу / Объем используемыхОА Плановые затраты на ремонт/ Фактические затраты на ремонт Фондоотдача процесса =Объем продукции / Величина основных фондов. Оборачиваемость ОА процесса = Выручка / Средние остатки ОА. Доля накладных расходов = Величина накладных расходов/ Стоимость процесса ТехническиеПлановое количество простоев / Фактическое количество простоев Численность персонала процесса / Численность персонала процесса конкурента. Степень загрузки персонала = Общее время работы по выполнению функций процесса / Общее рабочее время всех сотрудников. Показатели качестваПлановая степень дефектности / Фактическая степень дефектности Степень дефектности продукции процесса / Степень дефектности продукции процесса конкурента Количество жалоб / общее количество клиентов Таблица 3.2.3 Содержание основных показателей оценки эффективностибизнес- процессов мебельной фабрики «Эльсинор»Процесс Показатель эффективности процесса Относительный показатель взаимосвязи процессов Абсолютный Относительный СнабженияСумма затрат на процессы. Время выполнения процессовПроцент выполнения плана по ресурсам и по времени выполнения процесса. Себестоимость единицы закупок. Коэффициент роста остатков запаса. Процент переработки сырья и материалов для изготовления мебели. ПроизводстваОбъем деталей мебели и готовой продукции. Сумма затрат на процесс. Время выполнения процесса. Процент выполнения плана по продажам и времени выполнения процессов; Себестоимость единицы готовой продукции. Коэффициент роста остатков запасов, деталей, готовой продукции. Процент переработки сырья и материалов, реализации продукции. ПродажОбъем реализованной продукции. Сумма затрат на процесс. Время выполнения процесса. Процент выполнения плана по продажам и времени выполнения процессов. Себестоимость единицы готовой продукции. Коэффициент роста остатков готовой продукции. Процент реализации продукции. В систему совершенствования и экономической оценки товарной стратегии ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор» входят показатели, на которые могут непосредственно воздействовать владельцы (центры ответственности мебельной фабрики – от производства, логистики и до организации продаж) разработки процессов и обеспечения этих процессов. По результатам исследования и анализа результатов функционирования предприятия в системе совершенствования и экономической оценки товарной стратегии, стало возможным разработать общие рекомендации, позволяющие оценить эффективность выполняемых бизнес-процессов в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор». Таким образом, оценка и анализ эффективности бизнес-процессов важна как для достижения общих целей организации, так и для ее эффективного функционирования в целом. Именно те процессы, которые будут грамотно отлажены, смогут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат товарной стратегии.ЗАКЛЮЧЕНИЕПредставим текущее состояние СМК, которая регламентирует модели бизнес-процессов (методы моделирования SADT, состав функциональной модели, типы интерфейсов и порядок построенияSADT-модели),и дадим рекомендации, что целесообразно улучшить: ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор» успешно реализует положения системы качества в векторах совершенствования и экономической оценки товарной стратегии, на основе следующих положений своей конкурентной товарной стратегии:- предлагает клиентам более качественную мебель (разных коллекций) с аналогичными потребительскими свойствами (как у конкурентов);- оперативно дифференцирует товарный ассортимент, расширяя, либо сокращая собственный товарный ряд мебели в зависимости от изменения конъюнктуры;выбрасывает на рынок мебельную продукцию, обладающую внешними признаками новых товаров, - взамен надоевших моделей и образцов; выбрасывает на рынок в массовом порядке мебельную продукцию, скопированную с образцов, созданных прямыми конкурентами и получивших признание у потребителей;- предлагает потребителям мебельную продукцию (услуги) для удовлетворения других потребностей и, тем самым, заодно переключают их внимание и на товары (услуги), являющиеся объектом прямой конкуренции на исходном рыночном сегменте мебели (доставка и комплектация);- обнаруживает лучшие, нежели прямые конкуренты, способности торговаться с потребителями, начиная с заблаговременного и приветствуемого потребителями уменьшения цен предложения мебели и завершая стимулированием потребителей различными плановыми и внеплановыми скидками, подарками, яркими презентациями;- приучает клиентов к своему постоянному присутствию на рынке мебели, в частности, к своему «фирменному стилю Эльсинор», вследствие чего клиенты порой оказываются не в состоянии своевременно «переключиться» на более интересные предложения прямых конкурентов, обнаруживая изрядный консерватизм предпочтений;- «монополизирует контрагентов», обязывая их не вступать в деловые отношения с прямыми конкурентами;- договаривается между дистрибьютерами мебели на основе картельных соглашений, направленных против отдельных прямых конкурентов (против ИКЕА); разными способами добивается уменьшения числа прямых конкурентов для усиления воздействия на оставшихся (в торговых точках – бизнес-центрах, супермаркетах – перекупает аренду).«Эльсинор» изначально определился в стратегии на диверсификацию мебельной продукции (разные коллекции), которая обеспечивает конкурентное преимущество при соизмеримых затратах - помимо вложений в технологию и производство, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен.Таблица Оценка качества в бизнес-стратегии «Эльсинор», в виде ПланаСтратегическое направлениеСтратегияВозможные варианты реализации стратегииОбъем планируемых расходов по отношению к базисной величине, ед.Вероятность успеха, %Расширение присутствия на имеющихся рынкахУсиление мероприятий по продвижению своей мебели на имеющихся рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка, увеличения объема рынкаУвеличение объема продаж (снижение цен, изменение условий продаж, дополнительные услуги и т. д.). Привлечение потребителей конкурирующих товаров, активизация скрытых потребностей150Развитие новых рынковВыход с имеющимся товаром на новые рынкиСбыт на новых географических рынках. Расширение функций товара. Новые области применения мебели. Модификация мебели с целью приспособления имеющегося товара к требованиям других сегментов потребителей420Развитие продуктаВыход с новым товаром на имеющиеся рынкиПодлинные инновации (совершенно новый вид мебели). Квазиновые продукты (услуги) связанные со старыми). Товары, новые только для компании833ДиверсификацияВыход с новым товаром на новые рынкиПроизводство (реализация) товаров, не имеющих прямой связи с имеющимися товарами на новых рынках165ТаблицаСочетание матрицы Майкла Портера и подхода Трейси-Вирсема:Стратегические границыСтратегическое преимуществоНеповторимость мебели (в широком смысле) с точки зрения потребителяПреимущества «Эльсинор» в себестоимостиВарианты стратегийВся область деятельностиДифференциация(лидерство по продукту или близость к клиенту)Лидерство по издержкам(операционное превосходство)Один (несколько) сегмент рынкаКонцентрация на сегментеЗа счет незаменимой(уникальной) мебели «Эльсинор»За счет близости к клиентуЗа счет низкой ценыВне зависимости от того ведется бизнес «Эльсинор» по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент – операционное превосходство, престижный сегмент – лидерство по продукту. Но, если нет возможности мебель сделать самой дешевой и уникальной, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления – близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний – к престижному. Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена мебели для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения. Главное – понимать, что продукт мебельного производства не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту, что заложено в основу системы совершенствования и экономической оценки товарной стратегии качества ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВФедеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». ISO 9001−2015.ISO 9001−2008.Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А. Ендовицкий – М.: Проспект, 2013. – 220 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. Козерод Л.А «Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов организации», Издательство «ЮНИТИ», 2016. Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р.Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления. Часть II» М.: Издательство «Русайнс», 2016. Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: проектирование систем управления. Часть I» М.: Издательство «Русайнс», 2015. Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. – М.: Эксмо, 2014. – 225с.Щегловская Ю.А. Бюджетирование как инструмент эффективного финансового планирования / Ю.А. Щегловская // Аудит и финансовый анализ. – 2010. – №1. ПриложенияПриложение 1 Планирование СМК в методологии SADTРис. 8 Планирование разработки и внедрения СМК в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор»Приложение 2 Разработка СМК по методу SADTРис. 9 Разработка СМК в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор»Приложение 3 SADT разработка документации СМКРис. 10 Разработка документации СМК в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор»Приложение 4 Документация СМК для SADT моделированияРис. 11 Управление документацией на фабрике Эльсинор в режиме СМКПриложение 5 Внедрение СМК функционалом и инструментарием SADTРис. 12 Внедрение СМК в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор»Приложение 6 Сертификация СМК по SADT моделиРис. 13 Подготовка к сертификации и сертификация ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор»Приложение 7 Общая картина SADT в реализации построения СМКРис. 14 Построение и функционирование системы менеджмента качества (СМК) в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор»