Управление организацией деятельности гостиничного предприятия (на примере ОАО

Экономия годового фонда оплаты труда и отчислений на социальные нужды в результате осуществления предлагаемых мероприятий приведена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Экономия годового фонда оплаты труда и отчислений на социальные нужды в результате осуществления предлагаемых мероприятий, тыс. руб.
Показатели 2015 год 2016 год Экономия Годовой фонд оплаты труда 20168 19446 -722 Отчисления на социальные нужды 6050 5834 -217 Итого годовой фонд оплаты труда с отчислениями на социальные нужды 26219 25280 -939 На основании данных таблицы 3.2 видно, что в результате предлагаемых мероприятий экономия годового фонда оплаты труда составит 722 тыс. руб., а отчислений на социальные нужды 939 тыс. руб.
Расходы на реализацию предлагаемых мероприятий будут включать следующие затраты:
- затраты на консультационные услуги – 150 тыс. руб.;
- расходы на создание документации СМК – 10 тыс. руб.;
- расходы на обучение персонала – 50 тыс. руб.;
- расходы на организацию новых рабочих мест – 110 тыс. руб.
В сумме расходы на реализацию предлагаемых мероприятий составят:
150+10+50+110=320 тыс. руб.
С учетом дополнительных расходов экономия от снижения фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды снизится на 320 тыс. руб. и составит:
939-320 = 619 тыс. руб.
Рассмотрим доходы по предлагаемым мероприятиям.
В результате внедрения отдела продаж количество клиентов гостиницы вырастет, что приведет к росту количества занятых койко-мест на 3% или на:
75809 койко-мест * 3%/100% = 2274 койко-мест.
В результате внедрения системы менеджмента качества количество клиентов гостиницы вырастет и приведет к росту занятых койко-мест на 2% или на:
75809 * 2%/100% = 1516 койко-мест.
Средняя цена койко-места составила в 2015 году 1230 руб.
В итоге прирост выручки от реализации услуг составит:
(2274+1516)*1230/1000=4662 тыс. руб.
Выручка в 2016 году составит:
99369+4662 = 104031 тыс. руб.
Прирост выручки в относительном выражении составит:
4662/99369*100% = 4,69%.
В связи с ростом выручки от продаж переменные затраты гостиницы также вырастет на 4,69%, то есть на:
63451*4,69%/100% = 2976 тыс. руб.
Планируемые переменные затраты в 2016 году составят:
63451+2976=66427 тыс. руб.
Планируемые постоянные затраты составят:
28127-619=27508 тыс. руб.
На основании приведенных расчетов составим планируемый отчет о финансовых результатах гостиницы за 2016 год в таблице 3.3.
На основании данных таблицы видно, что затраты предприятия вырастут на: 2976-619=2357 тыс. руб. и составят: 91578+2357=93935 тыс. руб.
Таблица 3.3
Планируемый отчет о финансовых результатах гостиницы за 2016 год
Показатели Значения, тыс. руб. Изменение 2015 год (факт) 2016 год (план) тыс. руб. % Выручка от продаж 99369 104031 4662 4,69 Затраты от продаж 91578 93935 2357 2,57 -переменные затраты 63451 66427 2976 4,69 -постоянные затраты 28127 27508 -619 -2,20 Прибыль от реализации услуг 7791 10096 2305 29,58 Прибыль от реализации услуг составит: 104031-93935 = 10096 тыс. руб.
Прибыль предприятия увеличится на 2305 тыс. руб. или на 29,58% по сравнению с прошлым годом, что свидетельствует о том, что предлагаемые мероприятия эффективные (Рис. 3.4).


Рис. 3.2.Финансовые результаты до и после мероприятий
Планируемые показатели рентабельности в результате предлагаемых мероприятий приведены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Планируемые показатели рентабельности в результате предлагаемых мероприятий
Показатели Значения, тыс. руб. Изменение 2015 год (факт) 2016 год (план) тыс. руб. Выручка от продаж 99369 104031 4662 Затраты от продаж 91578 93935 2357 Прибыль от реализации услуг 7791 10096 2305 Рентабельность продаж, % 7,84 9,70 1,86 Рентабельность услуг, % 8,51 10,75 2,24 На основании данных таблицы видно, что рентабельность продаж вырастет на 1,86%, а рентабельность услуг вырастет на 2,24%.
Экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит 2305 тыс. руб.
Прирост затрат по предлагаемым мероприятиям составят:
2305/2357*100% =97,79%.


Рис. 3.3. Рентабельность до и после предлагаемых мероприятий,%
Таким образом, рассматриваемые мероприятия эффективные. Экономический эффект от их осуществления составит 2305 тыс. руб., а их эффективность составит 97,79%.

3.2. Внедрение мероприятий совершенствования организации деятельности ОАО «Гостиница «Украина»

Для реализации предлагаемых мероприятий необходимо в первую очередь нанять начальник отдела кадров и специалиста по кадрам, которые должны сделать следующее для реализации предлагаемых мероприятий:
- сформулировать требования к квалификации, личным и деловым качествам принимаемого персонала, построив идеальную модель кандидата на должность;
- подобрать персонал в соответствии с моделью идеального кандидата на должность;
- отобрать персонал из найденного с помощью модели SWOT – анализа кандидатов;
- сформулировать программу адаптации принятого персонала;
- определить критерии эффективности работы по новым должностям;
- разработать систему мотивации принятого персонала;
- разработать систему обучения и развития принятого персонала.
После того, как будет нанят весь дополнительный персонал рекомендуется приступить к внедрению СМК на предприятии, которое будет проводится заместителем директора по качеству.
Для внедрения системы качества необходимо проведение следующих мероприятий.
1. Планирование внедрения и создание организационной структуры системы качества. Для этого в гостинице необходимо создать отдел управления качеством и отдел маркетинга.
2.Разработка календарного плана внедрения системы качества.
Как и в отношении любых других инвестиций, при внедрении системы качества должен быть согласован и утвержден директором календарный план, в котором должны быть перечислены все важные этапы работ.
Календарный план внедрения мероприятий приведен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Календарный план внедрения мероприятий
Этапы работы Месяц 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Планирование и подготовка внедрения системы качества 1 Оценка действующей системы качества 2 Разработка плана внедрения системы качества 3 Определение политики в области качества 4 Формирование ОСУсистемы качества 5 Распределение ответственностив системе качества 6 Обучение работников применению стандартов ИСО серии 9000 Разработка и внедрение документации системы качества 7 Определение состава (перечня) документации Таблица 3.5 (Продолжение)
Этапы работы Месяц 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 8 Подготовка графикаразработки и внедрения документации системыкачества 9 Разработка документации системы качества 10 Внедрение документации системы качества (в т.ч. обучение) 11 Проведение внутреннего аудита 12 Осуществление корректирующих действий 13 Утверждение руководства по качеству Сертификация системы качества 14 Выбор органасертификации 15 Проведение сертификации 3. Повышение квалификации работников. От уровня знаний требований норм ИСО серии 9000 к системам качества во многом зависит успех внедрения. Подход к внедрению систем качества и условия их эффективного функционирования предполагает вовлечения практических всех подразделений и уровней управления. В гостинице целесообразно уделить внимание повышению квалификации руководства (директора и его заместителей), всех начальников подразделений, а также представителей подразделений, участвующих в разработке документации и внутренних аудитах системы качества. По данным аналогичных предприятий примерно 10-15% работников проходит повышение квалификации с привлечением консультантов, а остальной персонал в процессе разработки и внедрения системы качества силами обученных работников.
Примерный объем работ по повышению квалификации без отрыва от работы: для высшего руководства - 2 рабочих дня; для руководителей подразделений - 4 рабочих дня; для представителей подразделений - 5 рабочих дней; для внутренних аудиторов - 3 рабочих дня.
4. Разработка и внедрение документации системы качества.
Для обеспечения функционирования СМК в соответствии с требованием стандарта ISO 9001:2008 в гостинице должны быть разработаны и внедрены следующие документы:
-политика и цели в области качества, Руководство по качеству;
-ассортиментная, ценовая, закупочная и кадровая политики;
-положение об управлении документацией и записями;
-положение о порядке проведения внутренних аудитов качества;
-регламенты и процедуры по управлению основными процессами (положения и инструкции, регламентирующие процессы и работу сотрудников подразделений).
Вся документация и записи в гостинице должны находиться под управлением в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008.
Продолжительность разработки и внедрения документации системы качества составляет 12-14 месяцев. Примерная потребность в услугах консультантов оценивается в 20-30 чел/дней, то есть необходимы затраты на услуги консультантов.
По окончании разработки и внедрения системы качества органом по сертификации при участии консультантов может быть проведен предсертификационный аудит и определены направления доработки системы.

3.3. Рекомендации по управлению рисками в деятельности ОАО «Гостиница «Украина»

Практическую значимость приобрела проблема разработки универсального инструментария оценки и разработки программы управления рисками гостиницы, которым мог бы пользоваться любой руководитель или специалист.
Для оценки риска гостиницы воспользуемся методикой определения наиболее значимых факторов риска. Она основывается на использовании экспертных методов оценки рисков. Первоначально был проведен анализ факторов риска, влияющих на деятельность гостиницы. Перед экспертами была поставлена задача оценить влияние факторов риска на деятельность гостиницы по 100- балльной шкале. К участию в экспертизе привлекались специалисты, консультанты, связанные с гостиничным бизнесом. Группа экспертов состояла из 50 человек.
Основной вопрос анкеты был представлен в форме задания на оценку значимости факторов риска в баллах. С этой целью была разработана шкала оценки влияния факторов. Уровень влияния того или иного фактора на деятельность гостиницы может меняться от значительной до малой величины.
Обработка экспертной информации начиналась с составления сводной таблицы, столбцы которой соответствуют рассматриваемым факторам, а строки — экспертам. Затем проводилась статистическая обработка результатов анкетирования. Для определения показателя «обобщенное мнение» использовалась средняя арифметическая из оценок фактора:
(3.1);
где Sj- обобщённое мнение экспертов;
Сj - оценка влияния j-го фактора i-м экспертом.
Объективный коэффициент компетентности определялся по материалам, полученным в результате анкетирования. Компетентность рассматривалась в прямой зависимости от занимаемой должности и стажа работы.
Оценка занимаемой должности проводилась по пятибалльной шкале:
5 — высшее руководство (дирекция);
4 — руководители основных подразделений предприятия;
3 - ведущий специалист соответствующих подразделений;
2 — специалист, руководитель группы;
1 — экономист.
Присвоенный балл умножался на 0,01. Стаж работы оценивался как сотая доля стажа работы. Коэффициент объективной оценки компетентности определялся по формуле
K0 = S(Oд+Oс) (3.2),
где К0 - коэффициент объективной оценки компетентности;
Од — оценка занимаемой должности;
Ос — оценка стажа работы.
Самооценка проводилась самим экспертом. Коэффициент компетентности Кс определялся на основе суждений экспертов о своей информированности по решаемой проблеме и указании типовых источников аргументации своего мнения по формуле
Кс = S (Ки + Ка) (3.3);
где Ки - коэффициент информированности;
Ка - коэффициент аргументации.
Оценка информированности и аргументации проводилась по десятибалльной шкале. Данные для расчёта коэффициента аргументации приведены в таблице 3.6.


Таблица 3.6
Данные для расчёта коэффициента аргументации по каждому эксперту
Источник аргументации Оценка влияния 1-го эксперта Оценка влияния 2-го эксперта Оценка влияния 3-го эксперта Проведенный Вами анализ 4 8 4 Ваш опыт работы 9 9 9 Обобщение литературных источников 4 2 2 Интуиция 2 2 3 Результаты расчётов уровня компетентности экспертов представлены в таблице 3.7. Произведением объективного и субъективного показателей определяется компетентность эксперта в целом.
Таблица 3.7
Определение уровня компетентности экспертов
Эксперт Уровень занимаемой должности Стаж работы Од Ос Ко Ки Ка Кс Кi Эксперт 1 5 45 0,05 0,45 0,25 10 4,75 7,38 1,8438 Эксперт 2 4 10 0,04 0,1 0,07 9 5,25 7,13 0,4988 Эксперт 3 3 8 0,03 0,08 0,06 1 4,5 2,75 0,1513 При обработке материалов экспертной оценки определялся показатель обобщённого мнения и степень согласованности мнений экспертов по каждому вопросу. Коллективная экспертная оценка проводилась с учётом компетентности экспертов. В этом случае формула имела вид:
(3.4);
где Sjk — обобщенное мнение экспертов с учётом компетентности;
Кi - коэффициент компетентности i-го эксперта.
При оценке эксперты обычно расходятся во мнениях, поэтому необходимо учитывать степень согласованности их ответов.
Согласованность мнений определялась с помощью коэффициента вариации оценок, полученных j-м фактором — Vj:
(3.5);
где σj - среднеквадратическое отклонение значений; Sj - средняя арифметическая из оценок определенного фактора.
Чем меньше Vj, тем выше степень согласованности мнений экспертов об относительной важности фактора.
Предложенная методика оценки рисков позволяет получить достаточно достоверную оценку влияния факторов риска, так как учитывает мнение и опыт разных специалистов, уровень согласованности их точек зрения. Кроме того, результат получается более точным, так как снижается уровень субъективности обобщённой экспертной оценки в результате учёта компетентности, информированности и аргументации опрашиваемых экспертов.
При оценке факторов риска гостиницы показатель обобщённого мнения получился равным 41,32. Это означает, что эксперты выставили оценки, характеризующие довольно высокий общий уровень согласованности мнений о важности факторов риска.
Были выделены следующие основные факторы риска, оказывающие, по мнению экспертов, наиболее существенное влияние на деятельность предприятия (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Основные факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на деятельность ОАО «Гостиница «Украина»
Фактор риска Ранг Непредвиденные действия государственных органов, регулирование деятельности предприятия со стороны государства 1 Квалификация персонала, система подготовки и переподготовки кадров 2 Разработка и внедрение конкурентами новых технологий и способов организации труда, заменителей гостиничных услуг 3 Эффективность деятельности гостиницы 4 Непредвиденные изменения конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков 5 Оценка конкурентоспособного уровня цен на услуги гостиницы в традиционных сегментах рынка предприятия, ошибки в системе модификации цен 6 Организация процесса оказания гостиничных услуг 7 Нестабильность политической ситуации в стране и регионе 8 Работа аппарата управления 8 Банкротство или ликвидация предприятий - поставщиков или потребителей, разрыв кооперирования 9 Информационное обеспечение 10 По данным факторам разрабатывались схемы и методы управления риском. Внутренние и внешние факторы были проанализированы с позиций возможности управления риском, с точки зрения их воздействия на предприятие, возможности регулирования или прогнозирования. В результате получилась следующая классификация:
1-я группа: неуправляемые факторы риска, на которые предприятие не может оказывать влияния – факторы внешней среды дальнего окружения, прежде всего, деятельность государственных органов власти и управления;
2-я группа: управляемые факторы риска, которые зависят от организации и осуществления деятельности гостиницы: персонал гостиницы и показатели эффективности использования ее ресурсов, технология оказываемых услуг.
По 1-й группе факторов риска руководство гостиницы может судить на основе данных о внешней среде только с позиций прогноза.
По 2-й группе руководство гостиницы должно владеть необходимой информацией. Данная группа включает управляемые факторы.
Руководству гостиницы необходимо учитывать их влияние на результаты деятельности. Управляемость факторов определяется, прежде всего, уровнем информированности руководства предприятия о текущем состоянии дел.
Важным аспектом управления становится разработка системы показателей, позволяющей контролировать текущее состояние, сложившуюся динамику с целью своевременного принятия меры по снижения риска сложившейся ситуации. Была разработана система показателей для оценки факторов риска гостиницы в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Система показателей, характеризующая факторы риска в ОАО «Гостиница «Украина»
№ Показатели Тенденция, оценка 1.Показатели, характеризующие влияние внешних факторов риска (среда дальнего окружения) 1 Непредвиденные действия государственных органов, регулирование деятельности предприятия со стороны государства 1,1 Цена за 1000 кВт час на конец года Рост (-) 1,2 Цена за 1000 куб. м газа на конец года Рост (-) 1,3 Экологические платежи Рост (-) 1,4 Доля дохода от реализации в бюджете города Рост (+,-) 1,5 Отчисления в фонд социального страхования Рост (+,-) 2. Показатели, характеризующие внутренние факторы риска 2 Квалификация персонала, система подготовки и переподготовки кадров  2,1 Стаж работы:   от 1 года до 5 лет Рост от 5 лет до 10 лет Снижение (-) 2,2 Коэффициент текучести персонала, % Рост (-) 3 Эффективность деятельности 3,1 Фондоотдача Рост (+) 3,2 Производительность труда Снижение (-) 3,3 Трудоёмкость Рост (-) 3,4 Фондоёмкость Снижение (+) 3,5 Материалоёмкость Рост (-) 3,6 Уровень загрузки гостиницы Снижение (-)  3,7 Доход от реализации услуг Рост (+)  3,8 Доля заёмных средств Рост(-)  3,9 Проценты за кредит Рост (-)  4 Организация процесса оказания услуг 4,1 Улучшение технологии организации Рост (-)  4,2 Использование номерного фонда гостиницы Снижение (-)  По данным таблицы видно, что в перспективе внешняя среда дальнего окружения гостиницы будет оказывать негативное влияние на ее деятельность, так как ожидается рост платы за коммунальные услуги, увеличение налогов и других обязательных взносов.
Опасения может вызывать также ситуация с текучестью кадров и снижением доли персонала с большим стажем работы.
Прогнозируется также рост материальных затрат и затрат трудовых ресурсов в гостинице.
Тревогу может также вызывать снижение уровня загрузки номерного фонда.
Поэтому руководством гостиницы для совершенствования ее деятельности необходимо принять следующие меры:
- разрабатывать меры по снижению текучести кадров наиболее опытных работников (например, увеличить надбавку за стаж работы к зарплате),
- использовать наиболее полно номерной фонд гостиницы за счет поиска новых рынка сбыта.
В результате роста использования номерного фонда гостиницы можно улучшить показатели использования материальных и трудовых ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость в изменении организационной структуры гостиницы связана с усилением конкуренции на гостиничном рынке и необходимости оптимизации процесса функционирования гостиницы.
Для этого в работе был проведен анализ организационной структуры гостиницы «Украина», который показал, что она линейно-функциональная. Достоинством данной организационной структуры является распределение обязанностей по управлению гостиницей по выполняемым функциям. А недостатком данной организационной структуры является, то, что бизнес-процессы кадрового, маркетингового обеспечения гостиницы и контроля качества над гостиничными услугами не выделены в отдельные функции и, как показал проведенный анализ, выполняются не качественно. Другим недостатком организационной структуры гостиницы является большое количество подчиненных у генерального директора и у начальника службы обслуживания номеров. Максимальное количество подчиненных не должно превышать 5.
Для совершенствования организационной структуры гостиницы необходимо выделение дополнительных функций управления гостиницей – функция контроля качества услуг, функция маркетингового и кадрового обеспечения деятельности гостиницы.
Помимо этого, необходимо упорядочение функций управления гостиницей, чтобы в подчинении генерального директора находилось не более 5 подчиненных, а также в подчинении начальника службы обслуживания номеров.
Для решения названных проблем предлагается:
- объединить службу приема и размещения со службой бронирования;
- в составе службы обслуживания номерного фонда ввести должности дежурного по этажу, чтобы проконтролировать качество обслуживания номеров на каждом этаже гостиницы;
- ввести новые должности: специалиста по маркетингу и продажам, специалиста по контролю качества гостиничных услуг, специалиста отдела кадров.
При планировании новой организационной структуры гостиницы применим процессный подход. Для этого выделим следующие бизнес-процессы в управлении гостиницей:
-«Оказание услуг гостиницей»;
-«Транспортная и складская логистика – процесс снабжения гостиницы»;
-«Управление продажами гостиничных услуг»;
- «Управление персоналом гостиницы»;
- «Учет и анализ БП».
Экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит 2305 тыс. руб.
Прирост затрат по предлагаемым мероприятиям составят:
2305/2357*100% =97,79%.
Таким образом, рассматриваемые мероприятия эффективные. Экономический эффект от их осуществления составит 2305 тыс. руб., а их эффективность составит 97,79%.
Оценка рисков проекта показала, что у гостиницы существует значительный риск, связанный с деятельностью государственных органов, а также вызванным прогнозируемым ростом текучести кадров, снижения эффективности использования трудовых и материальных ресурсов. Проведение мероприятий по увеличению загрузки номерного фонда позволит значительно снизить данные риски гостиницы, так как позволит увеличить эффективность использования ее ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации (части 1, 2,3) официальный текст, - М.: "Издательство Элит", 2016. - 384с.
Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14 - ФЗ // Российская газета. - 1998. - 17 февраля. - С.3 - 6.
О потребительской кооперации, потребительских обществах, их союзах в Российской Федерации: Федеральный закон от 11 июля 1997г, № 97 - ФЗ (с изменениями и дополнениями от 28 апреля 2000 № 54 -ФЗ) // Российская газета. - 1997. - 17 июля. - С.4-6; 2000. - 4 мая. - С.4.
Розничная торговля. Классификация предприятий: ГОСТ Р 51773 - 2001. -Введ. 2002 - 01. - 01. М.: Изд-во стандартов, 2014. - 27 с.
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. – М.: ВИРА- Р, 2015.-208 с.
Балашева Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса.- М.: Вершина, 2012.-176с.
Барышев А.Ф. Маркетинг в туризме и гостеприимстве: учебное пособие -М.: Финансы и статистика, 2014. – 526 с.
Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект Пресс, 2012. – 312 с.
Введение в гостиничный туристический бизнес/ Под ред.Кошиль.-К.: 2012. – 189 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. -М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2015. – 428 с.
Волков А.Б. Экономика гостиничного бизнеса. – М.: Феникс, 2015. – 285 с.
Волков Ю.В. Технология гостиничного обслуживания. Ростов. Феникс. 2015. 384с.
Волченко Т. Информационные технологии гостиничного бизнеса. //Пять звезд», - 2012, - №3. – С.5.
Головлева Е.Л. Основы рекламы. – Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2015.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-ое изд, перераб. И доп. – М.: изд-во «Финпресс», 2015.- с. 135.
Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. – М.: Финпресс, 2012. – 238 с.
Гольман И.А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация. – М.: Гелла Принт, 2011.
Гостиничный и туристический бизнес/ Под ред. Проф. А.Д. Чудновского. – М.: ЭКМОС, 2014. – 352 с.
Елканова Д.И, Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е. В. Основы индустрии гостеприимства. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 542 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: БТЭУ, 2015. – 284 с.
Катькало В.С., Мукба В.Н. Международные гостиничные сети //Вестник Санкт – Петербургского университета 2012 Вып.4 с3.
Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Велби, 2012.– 424 с.
Кохно П. А., Микоюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2015. – 280 с.
Кузнецов Ю В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2012. – 524 с.
Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей услуг // Маркетинг в России за рубежом. 2011. №3
Лукьянова Л.Г., Дорошенко Т.Т., Минич И.М. Унифицированная технология гостиничных услуг: -К.: Высшая шк.., 2012. – 264 с.
Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для проф. Образования. М: Издательский центр, 2012. - 208с.
Манько А.А. Влияние структурных трансформаций на функционирование и развитие организаций. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — №4.
Медлик С. Гостиничный бизнес. Учебник для студентов ВУЗов, обучающимся по специал. сервиса М: Юнити Дана – 2012. - 239с.
Медлик С., Ингхрам Х. Гостиничный бизнес. – М:Юнити-Дана, 2012. -224 с.
Мильнер Б. З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2012. – 362 с.
Музыкант В. Л. Маркетинговые основы управления коммуникациями - М.: Эксмо, 2012. -832 с.
Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2011. – 348 с.
Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность// Ф.Г. Панкратов, И.М. Синяев – М.: ИНФРА-М – 2012. – 223 с.
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: Пособие.-М.: Экоперспектива. 2012.-303с.
Романов А.А., Панько А.В. Маркетинговые коммуникации - М.: Эксмо, 2012. -432 с.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Новое знание, 2012.– 704 с.
Смирнова М. Формирование гостиничной сети: концепция, методы, практика //Гостиничное дело. - 2012. - №11. - С.2.
Ступин И. Хотельеры выходят из спячки //Эксперт. – 2014. - №11 с30-35.
Суслова И. Структура корпоративного имиджа гостиничного предприятия //Маркетинг услуг, - 2012, - №4. – С. 12.
Сухорукова А.М., Бекетова О.Н. Бизнес-модель в теории реструктуризации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — №3.
Туватова В.Е. Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе //Маркетинг в России и за рубежом, - 2014, - №1(63). – С.21.
Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 607 с. 
Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З.П., Салиматина Н. А. – М.: Инфра-М, 2015. – 542 с.
Управление современными гостиничными комплексами /Под ред. Дорогунцова С.И. –К.: 2015. – 157 с.
Уэллс У., Беркет Дж., Мориарти С. Реклама: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2012. – 361 с.
Филипповский Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 346 с.
Христофоров А. Особенности формирования комплекса маркетинговых коммуникаций на предприятиях сферы услуг //Маркетинг услуг, - 2015, - №4. – С. 14.
Шарков Ф.И. Реклама в коммуникационном процессе. –М.: Дашков и К, 2015.
Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: Российский и международный опыт. – М: Финансы и статистика, 2014. – 216 с.
Хуранов А.Б. и др. Управление качеством обслуживания в гостиницах / http://elibrary.ru/download/20593240.pdf
Мысова О. С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничного менеджмента / http://elibrary.ru/download/30452096.pdf













ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Штатное расписание гостиницы за 2013-2015 годы
Должность Численность персонала, чел. Оклад за месяц, руб. Месячный фонд оплаты труда 2013 год 2014 год 2015 год 2013 год 2014 год 2015 год 2013 год 2014 год 2015 год Генеральный директор 1 1 1 48000 70500 83900 48 71 84 Начальник службы приема и размещения 1 1 1 44000 52200 64000 44 52 64 Менеджеры службы приема и размещения 3 3 3 34000 38280 47520 102 115 143 Начальник службы бронирования номеров 1 1 1 29000 36540 47000 29 37 47 Менеджеры службы бронирования номеров 2 2 2 26000 29580 39000 52 59 78 Начальник отдел обслуживания номерного фонда 1 1 1 29000 36540 45540 29 37 46 Горничные 10 14 16 23000 25000 30000 230 350 480 Начальник службы питания 1 1 1 29500 36540 45540 30 37 46 Шеф-повар 1 1 1 23000 29580 38000 23 30 38 Повара 3 3 3 20000 25000 29700 60 75 89 Бармены 2 2 2 20000 25000 29700 40 50 59 Портье 2 2 2 23000 31320 39600 46 63 79 Охранники 3 3 3 24000 31000 37620 72 93 113 Главный бухгалтер 1 1 1 29000 36540 45540 29 37 46 Бухгалтера 2 2 2 23000 30500 37620 46 61 75 Начальник отдела снабжения 1 1 1 29000 36540 45540 29 37 46 Специалисты отдела снабжения 2 2 2 25085 30224 36770 50 60 74 Официанты 4 4 4 17583 24733 19010 70 99 76 Итого персонал 41 45 47 25098 30222 35766 1029 1360 1681

Гостиничный и туристический бизнес/ Под ред. Проф. А.Д. Чудновского. – М.: ЭКМОС, 2014. – с.51.
Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2011. – с.34.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: БТЭУ, 2013. – с.91.
Мильнер Б. З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2012. – с.102.
Максимов И.С. Трансформация организаций как социально-экономическое явление // Экономика региона и управление. – Режим доступа: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1861
Елканова Д.И, Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е. В. Основы индустрии гостеприимства. – М.: Юнити-Дана, 2014. – с.68.
Гостиничный и туристический бизнес/ Под ред. Проф. А.Д. Чудновского. – М.: ЭКМОС, 2014. – с.163.
Волков Ю.В. Технология гостиничного обслуживания. Ростов. Феникс. 2013. 384с.
Введение в гостиничный туристический бизнес/ Под ред.Кошиль.-К.: 2012. – с.57.
Балашева Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса.- М.: Вершина, 2012.- с. 108.
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. – М.: ВИРА- Р, 2013.- с. 79.
Волков Ю.В. Технология гостиничного обслуживания. Ростов. Феникс. 2013. – с. 204.
Сухорукова А.М., Бекетова О.Н. Бизнес-модель в теории реструктуризации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — №3.









1


Генеральный директор (1)

Начальник службы приема и размещения(1)

Начальник службы бронирования номеров (1)

Начальник отдела обслуживания номеров (1)

Главный бухгалтер (1)

Начальник службы снабжения (1)

Начальник отдела питания(1)

Менеджеры службы приема и размещения (3)

Менеджеры по бронированию (2)

Горничные (16)

Бухгалтер (2)

Менеджеры службы снабжения (2)

Шеф-повар (1)

Повар (3)

Портье (2)

Охранники (3)

Собрание акционеров

Совет директоров

Официанты (4)

Бармены (2)

Организационная структура управления

Цели организации

Стратегическая концепция

Целесообразная стратегия

Организационная модель

Стиль работы руководителя
Предыдущий опыт

Внешние условия
Организационная концепция

Руководитель гостиницы

Линейное подразделение первого уровня

Линейное подразделение второго уровня

Работники

Директор

Функциональное подразделение 1

Функциональное подразделение 2

Функциональное подразделение 3

Работники

Работники

Работники

Директор

Функциональное подразделение 1

Функциональное подразделение 2

Функциональное подразделение 3

Линейные подразделения

Линейные подразделения

Линейные подразделения

Работники

Работники


Работники


Директор

Заместитель директора по развитию

Руководитель дивизиона продаж

Руководитель филиальной сети

Отделы продаж, закупок, маркетинга

Филиалы

Директор

Руководитель проекта 1

Функциональное подразделение 1

Функциональное подразделение 2

Руководитель проекта 2

Работники

Работники

Работники

Работники

Генеральный директор (1)

Начальник службы приема, размещения и обслуживания гостей (1)

Начальник службы снабжения (1)

Шеф-повар (1)

Менеджеры службы приема и размещения (2)

Специалист по маркетингу(1)

Заместитель директора по обслуживанию гостей (1)

Менед-жеры службы снаб-жения (2)

Пова-ра (3)

Официанты (4)

Бармены (2)

Портье (2)

Охранники (3)

Собрание акционеров

Совет директоров

Дежурные по этажам (8)

Менеджеры по бронированию и продажам (2)

Горничные (16)

Заместитель директора по АХЧ и кадрам (1)

Начальник отдела кадров (1)

Специалист по кадрам (1)

Менеджеры по качеству (1)

Начальник отдела маркетинга и продаж (1)

Заместитель директора по СМК

Бухгалтер аудитор (1)

Начальник отдела питания (1)