Формирование проектных команд: принципы, методика, анализ опыта

Предположим, что приоритетными ограничениями являются ограничения один, два и три, остальные менее приоритетны. Как говорилось ранее, проект удовлетворил ограничения по стоимости и времени, но был неуспешен в качестве. Качество пострадало по следующим причинам: организация парковки для сотрудников не соответствовала требованиям; проверки сотрудников на допуск к работе осуществлялись с существенными задержками; операторы по обработке багажа не были ознакомлены с новым порядком работы; возникали программные ошибки; не все лифты работали [22, с. 54]. Проблемы в первые дни работы терминала аэропорта показали отсутствие отлаженности рабочих процессов. Таким образом, терминал первые пять дней работал не в штатном расписании, кроме того, проект нанес ущерб компании в отношении затрат и репутации. Следовательно, согласно ограничению два проект является успешным, но согласно ограничению один и три проект потерпел неуспех. Однако после устранения проблем в работе терминала затраты были покрыты. Репутация была восстановлена, так как пятый терминал аэропорта в 2016 г. пятый раз подряд получил премию «Skytrax World Airport Awards» как лучший терминал в мире с первоклассными магазинами, ресторанами и деловыми залами. Таким образом, проект строительства и открытия аэропорта Хитроу удовлетворил как наиболее приоритетные, так и наименее приоритетные ограничения. Данный пример показывает значимость отслеживания результатов проекта уже после его завершения. В качестве второго примера рассмотрим проект предвыборной кампании Дональда Трампа. Его особенностью является решающая роль субъекта в оценке ре- зультатов проекта: оценка результатов проекта зависит от того, какая заинтересованная сторона будет оценивать проект. Пример 2. Предположим, целью проекта была победа в выборах 8 ноября 2016 г. в рамках бюджета 247,5 млн долл.4 Проект прошел в рамках расписания, с заданным качеством, но известно, что стоимость проекта была увеличена на 59,3 млн долл. Согласно бинарному подходу проект провален, так как проект превысил ограничение по бюджету. Рассмотрим пример с точки зрения гибкого подхода. Пусть ограничениями проекта будут следующие: 1) победа Д. Трампа на выборах в президенты США; 2) выполнение проекта в рамках бюджета; 3) выполнение проекта в рамках сроков; 4) соблюдение интересов избирателей. С точки зрения Д. Трампа, наибольший приоритет проекта имеет первое ограничение – победа в выборах, соответствие остальным ограничениям менее приоритетно. 8 ноября 2016 г. Д. Трамп победил на выборах в президенты США. 20 января 2017 г. официально стал президентом. Тем не менее после выборов в США не прекращаются митинги против Д. Трампа5 , т.е. не все избиратели довольны результатом выборов; и стоимость проекта была превышена на 59,3 млн долл. Результаты выборов в президенты США полностью удовлетворяют наиболее приоритетному ограничению «один». Поэтому с точки зрения гибкого подхода проект Д. Трампа успешен. Однако с точки зрения избирателей, наибольшим приоритетом проекта являются их интересы, согласно этому ограничению проект является неуспешным. Следовательно, данный пример демонстрирует субъективную оценку результатов проекта, так как с точки зрения одних заинтересованных лиц проект успешен, а с точки зрения других – провален. Поэтому в случае с гибким подходом оценки успешности проекта всегда будет присутствовать субъективность оценки успеха. Таким образом, анализ примеров свидетельствует, что определение успеха или провала проекта зависит от подхода к оценке. Бинарный подход оценивает только два различных результата, такие как успех или провал проекта без учета текущей ситуации. Однако в условиях нестабильности окружающей среды гибкий подход является более актуальным. Рассмотренные авторами примеры позволили выявить особенности гибкой оценки: гибкий подход позволяет определять успех проекта согласно приоритетам ограничений, которые могут изменяться во времени. Гибкому подходу свойственна субъективная оценка, поскольку ограничения, приоритеты ограничений и оценка результатов проекта осуществляются разными людьми. Более того, важно учитывать то, как результаты проекта будут оценены после его завершения. Следовательно, оценка проекта может измениться, в том числе под влиянием изменений внешней и внутренней среды организации. В данном случае особенно важно то, что гибкий подход позволяет оценить проект одновременно как успешный и провальный, на основе чего организация может установить действия, методы и инструменты, которые способствовали успеху или провалу проекта. Таким образом, накапливается управленческий опыт, способствующий развитию стандартов проектного менеджмента в компании и снижению издержек в целом. Компания приобретает конкурентные преимущества, которые позволяют ей стать более успешной в будущем. Вектор развития концепции оценки проекта лежит в плоскости разработки многофакторной модели оценки проекта с учетом определения приоритетов заинтересованных сторон и приоритетов ограничений проекта с учетом присвоения значимости каждому ограничению. Данная модель позволит оценить степень или процент успеха проекта, численно измерить оценку проекта по заданным критериям. Заключение продемонстрирована эволюция концепции оценки успеха и провала проекта в проектном менеджменте. Представлено традиционное понятие успеха и провала проекта, обобщены имеющиеся в научной литературе подходы к оценке результатов проекта, которые развивают и дополняют традиционный подход. Описывается современный подход к определению успеха и провала проекта, который учитывает условия постоянно меняющейся окружающей среды. Разработаны бинарный и гибкий подходы к оценке результатов проекта. Особенности реализации подходов показаны на конкретных примерах. Гибкий подход позволяет организациям оценивать проект согласно приоритетам ограничений и выявлять те из них, которые удовлетворяют требованиям и целям проекта. Результатом практического применения гибкого подхода, отражающего его уникальность, является то, что проект может являться успешным и провальным одновременно. Это позволяет оценить проект с разных сторон, выявить и разграничить то, что в конкретном проекте способствовало успешному выполнению проекта или привело к трудностям в его реализации. Одна- ко очевидно, что область управления проектами требует разработки универсального подхода к оценке результатов проекта. Поэтому авторы считают перспективным направлением исследования разработку численной модели оценки степени или процента успеха проекта, которая будет основана на определении приоритетов заинтересованных сторон и приоритетов ограничений успеха проекта.ЗАКЛЮЧЕНИЕСовременная система управления, в том числе, и менеджмент в сфере бизнеса и экономики, строиться в соответствии с общими тенденциями мирового развития, которые, требуют именно адаптивного подхода, гибкого подхода в различных своих проявлениях. Во-первых, это обусловлено динамичным развитием общества, увеличением уровня возможности выбора и готовности многих граждан его осуществлять, в том числе, и при формировании проектных команд. Во-вторых, расширение границ межкультурного взаимодействия и важность таких факторов как коммуникабельность и толерантность, например, при создании проектных команд. Кроме того, рельефно обозначаются в современных условиях и другие моменты, требующие актуализации адаптивного подхода в управлении. К ним следует отнести готовность систем определять свои границы и достраивать их с учетом изменяющейся ситуации; профессиональную мобильность; динамичную социокультурную среду; актуализацию сетевых форм организации, необходимость быстро встраиваться и продуктивно работать во временных коллективах – командах и др. [2 и др.] Команду проекта можно рассматривать как элемент менеджмента проекта, которому присуща адаптивная деятельность, то есть деятельность, которая под воздействием среды, избирательно воспринимает и перерабатывает это воздействие в соответствии со своей «внутренней природой» (индивидуальным опытом), а также адаптирующая деятельность, направленная на активное воздействие на среду. Адаптивные свойства менеджмента проекта проявляются в том, что важным параметром образования команды проекта является необходимость учёта как индивидуальных особенностей и возможностей членов команды, так и особенностей внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. При чём, в командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. По мнению авторитетных исследователей в этом вопросе, например, Д. Олдхэма, контекст бывает и внешний (организационный климат, сложность внешнего мира, уровень его неопределённости и др.) и внутренний (наличие правил и принципов ведения работы по проекту, важности только результатов проекта; основательность и период планирования её работы и др. [3 и др.] Одной из важнейшей составной части любого проекта является его команда. Именно поэтому инвесторы рассматривают участников проекта как один из главных критериев его успешности.Термин «командная роль» характеризует особенности поведения и взаимодействия человека на работе. В практических целях необходимо разграничить командную и функциональную роль человека. Последняя относится к служебным (функциональным) обязанностям, которые должен выполнять человек, обладая необходимыми техническими навыками и опытом.В настоящее время существует несколько подходов к формированию команды.Так, например, Белбин рассматривает команду как взаимодействие разных типов ролей. Каждая из ролей имеет тенденцию определенным образом вести себя, вносить свой вклад в результат и взаимодействовать с другими членами команды.В период зарождения проектного менеджмента трактовкам успеха и провала проекта не уделялось должного внимания. В то время за конкретные процессы при реализации проекта отвечали различные линейные менеджеры организации. При этом менеджеры имели индивидуальный, не взаимосвязанный друг с другом, подход к оценке успеха проекта. Успех проекта определялся как создание технологий, поддержание бюджета и расписания, завершение задач независимо от качества и переход к выполнению следующего проекта. Следовательно, возникала множественность оценки проекта, также отсутствовала системность оценки, что затрудняло реализацию проекта и достижение заданного качества [3, с. 38]. В период с 1970 по 1985 гг. проектный (линейный) менеджер выступал в роли неформального руководителя проекта. Практически вся работа над проектом осуществлялась функциональными руководителями. Определение успеха было затруднено, так как линейный менеджер определял успех как удовлетворение потребностей функциональных руководителей, а каждый функциональный руководитель имел свое представление об успешности проекта. Таким образом, в указанном периоде произошла смена структуры управления: проектом руководил один линейный менеджер, что позволяло систематизировать процесс управления, однако оценка успеха проекта, как и в предыдущем периоде, являлась множественной и несистемной, поскольку зависела от нескольких функциональных менеджеров. В течение следующих десяти лет в науке и практике менеджмента формируется традиционное понимание успеха проекта [3, с. 40].Таким образом, КСО бизнеса — это важнейшая составляющая для самой организации с точки зрения повышения ее конкуретоспособности и формирования положительного имиджа, приверженности собственных работников, КСО для потребителей выступает как гарантия прозрачности сведений о продукте и его качестве; для государства в целом — как залог стабильности общества, надежности соблюдения социальных норм и требований и воплощения общечеловеческих ценностей.Группа Компаний «Стройиндустрия» (далее ГК «Стройиндустрия») создано на основе учредительного договора, заключённого 20 февраля 2010 года о добровольном объединении вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности, предусмотренной уставом компании. Адрес компании: г. Москва, ул. 2-я Кабельная, д. 2, стр.4, 4-й этажГРУППА КОМПАНИЙ «Стройиндустрия» работает прибыльно, рентабельно. Прибыль от продаж в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 387022 тыс. руб. и составила 414270 тыс.руб., в 2016 году прибыль от продаж увеличилась по сравнению с 2015 годом на 1182843 тыс.руб. и составила 1597113 тыс.руб. Рост составил 285,5% Рентабельность продаж увеличилась в 2015 году до 16%, в 2016 году до 39%. Себестоимость отгруженной продукции в 2015 году увеличилась на 1523314 тыс. руб. и составила 1957266 тыс.руб., в 2016 году себестоимость отгруженной продукции увеличилась на 13,3%. и составила 2216766 тыс.руб. Выручка от отгруженной продукции увеличилась в 2015 году на 1963207 тыс.руб. по сравнению с 2014 годом, в 2016 году по сравнению с 2015 годом выручка от отгруженной продукции увеличилась на 58,1% и составила 4094382 тыс.руб. В 2014 году предприятие сработало на убыток в размере 1793 тыс.руб. Чистая прибыль предприятия в 2015 году резко увеличилась и составила 301251 тыс.руб. В 2016 году рост чистой прибыли составил 290,8%.Одним из важнейших разделов проектного менеджмента являются формирование и интеграция команды работников. Роль человеческого капитала неуклонно повышается, при этом ведущей особенностью его использования следует признать существенную вариабельность итоговой эффективности командных действий в зависимости от размера и направленности синергетического эффекта взаимодействий. Если эффективность использования машин, оборудования и иного в значительной степени детерминирована объективными физическими показателями и может быть математически оптимизирована, то эффективность команды находится в сложной, нелинейной зависимости как от индивидуальных качеств ее членов, так и от характера взаимосвязей между ними. Это определяет необходимость непрерывного совершенствования теории и практики эффективного использования человеческого капитала на базе новейших достижений психологии, менеджмента и с учетом актуальных особенностей экономической обстановки. При этом первостепенное значение имеет формирование команды проекта.ГК «Стройиндустрия»Более того, важно учитывать то, как результаты проекта будут оценены после его завершения. Следовательно, оценка проекта может измениться, в том числе под влиянием изменений внешней и внутренней среды организации. В данном случае особенно важно то, что гибкий подход позволяет оценить проект одновременно как успешный и провальный, на основе чего организация может установить действия, методы и инструменты, которые способствовали успеху или провалу проекта. Таким образом, накапливается управленческий опыт, способствующий развитию стандартов проектного менеджмента в компании и снижению издержек в целом. Компания приобретает конкурентные преимущества, которые позволяют ей стать более успешной в будущем. Вектор развития концепции оценки проекта лежит в плоскости разработки многофакторной модели оценки проекта с учетом определения приоритетов заинтересованных сторон и приоритетов ограничений проекта с учетом присвоения значимости каждому ограничению. Данная модель позволит оценить степень или процент успеха проекта, численно измерить оценку проекта по заданным критериям. Заключение продемонстрирована эволюция концепции оценки успеха и провала проекта в проектном менеджменте. Представлено традиционное понятие успеха и провала проекта, обобщены имеющиеся в научной литературе подходы к оценке результатов проекта, которые развивают и дополняют традиционный подход. Описывается современный подход к определению успеха и провала проекта, который учитывает условия постоянно меняющейся окружающей среды. Разработаны бинарный и гибкий подходы к оценке результатов проекта. Особенности реализации подходов показаны на конкретных примерах. Гибкий подход позволяет организациям оценивать проект согласно приоритетам ограничений и выявлять те из них, которые удовлетворяют требованиям и целям проекта. Результатом практического применения гибкого подхода, отражающего его уникальность, является то, что проект может являться успешным и провальным одновременно. Это позволяет оценить проект с разных сторон, выявить и разграничить то, что в конкретном проекте способствовало успешному выполнению проекта или привело к трудностям в его реализации. Одна- ко очевидно, что область управления проектами требует разработки универсального подхода к оценке результатов проекта. Поэтому авторы считают перспективным направлением исследования разработку численной модели оценки степени или процента успеха проекта, которая будет основана на определении приоритетов заинтересованных сторон и приоритетов ограничений успеха проекта.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫКонституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. – 1993. – 25 декабря.Бюджетный кодекс РФ / Федеральный закон РФ от 31 июля 1998 г. № 51 – ФЗ (с последними изменениями и дополнениями) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1998. – №31. – Ст. 3823.Федеральный закон «О Счетной палате Российской Федерации» от 11 января 1995 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1995. – №3. – Ст. 167.Артеменко, В.Г. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: НГАЭиУ, 2013. - 128 с.Астахов, В. П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 265 с.Баканов, М. И., Шеремет, А. Д. Теория экономического анализа: Учебник для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 414 с.Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 109 с.Белолипецкий, В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П.Мерзлякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 509 с.Бернстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 624 с.Бланк, И.А. Словарь-справочник финансового менеджера: Учебное пособие. - Киев: Ника-Центр, 2012. - 480 с.Бланк, И.А. Стратегия и тактика управления финансами: Учебник. - Киев: МП ИТЕМлтд , 2012. - 534 с.Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – Киев: Ника-Центр, 2012. – 528 с.Бородина, Е.И., Голикова, Ю.С., Колчина, Н.В., Смирнова, З.М. Финансы предприятий: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2015. - 208 с.Баталова Т., Кодейх Н. Теоретико-методологические подходы к моделированию оценки успеха проектов // Вестник Пермского университета. Сер.: Экономика. 2013. Вып. 2 (17). С. 24–29. Клишин А. В срок или в рамках бюджета: как оценить успешность проекта? // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2016. № 14–2. С. 156–159.Kerzner H. Project management 2.0: leveraging tools, distributed collaboration, and metrics for project success. New Jersey: John Wiley & Sons Inc., 2015. 339 p. Артемьев Д., Килина К. Особенности определения успеха интернет-проектов // Менедж мент и бизнес-администрирование. 2015. № 1. С. 88–109. Артемьев Д., Гребенщикова Е. Критерии успеха проектов по разработке нового продукта на разных стадиях их жизненного цикла // Ars administrandi. 2015. Вып. 4. С. 41–56. Kerzner H. Project management: A systems approach to planning, scheduling, and controlling. N. Y.: John Wiley & Sons Inc., 2001. 1122 p. Burke R. Planning and Control Techniques. Chichester: John Wiley & Sons Inc., 2013. 384 p. Els M., Van der Merwe M., Hauptfleisch A. Critical success criteria and success factors in project management: A quest to enhance generic professional practice // ICEC. 2012. № 36. P. 1–15. Atkinson R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria // International Journal of Project Management. 1999. № 6 (17). P. 337–342. Belassi W., Tukel O. A new Framework for Determining Critical Success-Failure Factors in Projects // International Journal of Project Management. 2016. № 3. P. 141–151. Cooper R. Formula for Success // Marketing Management Magazine. 2006. March-April. P. 21–24. 12. Cooper R., Kleinschmidt E. Winning Businesses in Product Development: The Critical Success Factors // Research Technology Management Industrial Research Institute. 2007. № 50. P. 52–66.Shenhar A. et al. Project Success: A Multidimensional Strategic Concept // Long Range Planning. 2001. № 6 (34). P. 699–725.Koelmans R. Project success and performance evaluation. // International Platinum Conference “Platinum Adding Value”. The South African Institute of Mining and Metallurgy. 2004. P. 229–236.Priemus H., Wee B. International handbook on mega-projects. Cheltenham UK: Edward Elgar, 2013. 462 p.Silvius G. Considering Sustainability in Project Management Processes // Handbook of Research on Sustainable Development and Economics. 2015. P. 311–334.Silvius G., Schipper R., Planko J., Brink J., Kohler A. Sustainability in project management. England, Gower Publ., 2012. 164 p.Silvius G., Schipper P. Sustainability in project management: A literature review and impact analysis // Social Business. 2014. № 1 (4). P. 63–96. Balshoej J., Hope A. Re-imagining the Iron Triangle: Embedding Sustainability into Project Constraints // PM World Today, PM World Journal. 2013. № 2 (3). P. 1–19. Wideman R. Improving PM: Linking Success Criteria to Project Type // Symposium Creating Canadian Advantage through Project Management. May, 1996. Calgary: Project Management Institute, 1996. P. 1–12.Гергерт Д., Артемьев Д. Современные подходы к определению провала проекта // Региональная промышленная политика как база качественного неоиндустриального подъема производительности труда и инновационной конкурентоспособности корпораций. Материалы VII Международной научно-практической конференции, 27 ноя. 2014 г. / Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2014. С. 249–256. 22. Clark D. Integrated Management: P5 Students Can Learn Several Valuable Lessons from Heathrow Airport's Terminal 5 Project // Financial Management. 2015. April 1. URL: https://www.highbeam.com/doc/1G1-205494337.html (дата обращения: 14.05.2017).ПРИЛОЖЕНИЯ