Роль и функции HR-службы в российских бизнес-организациях

Поведенческие индикаторы были продифференцированы по уровню владения компетенцией (1 – существенно ниже требуемого стандарта, 2 – ниже требуемого стандарта, 3 – удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 – требуемый стандарт, 5 – выше требуемого стандарта).Полученная информация сведена в таблицу (приложение 5).Таким образом, вся информация, необходимая для формирования модели компетенций директора по персоналу розничной сети SPAR собрана, проанализирована и систематизирована.Разработку модели компетенций мы завершим в следующем параграфе, а сейчас перейдём к вопросу оценки деятельности менеджера по персоналу.Среди множества форм оценки персонала специалисты выделяют те, которые напрямую связаны с размером оплаты труда. Это, прежде всего, форма оценки «Управление по целям» (ManagementbyObjectives, MBO) и её аналоги: «Ключевые показатели эффективности» (KeyPerformanceIndicators, KPI) и «Сбалансированная система показателей» (BalancedScorecard, BSC) (см. Приложение 6).В процессе внедрения MBO в организации появляются: ясное сформулированное в документах представление о тех компетенциях, качествах и формах поведения персонала, которые приводят к исключительному рабочему результату; логичная и непротиворечивая система стандартов работы и критериев, позволяющая оценить не только общий уровень компетентности каждого сотрудника и, но уровень развития каждого профессионального навыка, нужного для успешной работы; мотивирующая и стимулирующая развитие технология оценки персонала;эффективная система вознаграждения; обученный применению данной технологии персонал. Таким образом, в системе MBO выстраивается цепочка «цель – план – стандарт – компетенции – критерии – контроль – оценка». При этом применить уже разработанную в другой организации систему MBO невозможно. Цели, компетенции и критерии для каждой организации разрабатываются индивидуально. По аналогии с MBO система KPI требует для оценки сотрудников определения ограниченного набора показателей, которые полностью характеризуют ход выполнения и степень реализации задачи, поставленной перед работником или структурным подразделением.Система KPI может применяться на двух уровнях:1) индивидуальном – путём разработки и мониторинга KPI работника;2) коллективном (уровне структурного подразделения, организации в целом) – путём разработки и мониторинга KPI структурного подразделения (организации).Система KPI должна отвечать следующим требованиям:измеряемость– возможность количественно измерить каждый KPI;простота – лёгкость понимания методологии расчёта KPI и его смысла;связанность с целями – логическая зависимость показателей от хода реализации задач и степени достижения целей;контролируемость – способность работника или структурного подразделения, за которым закреплён KPI, оказывать влияние на его значение;согласованность – связь систем KPI индивидуального и коллективного уровней;объективность оценки – отсутствие влияния субъективных и одноразовых факторов на значение показателя (рост объективности оценки повышает доверие к системе, а также снижает риск злоупотреблений на этапе ввода данных);полнота – способность набора показателей минимизировать вероятность улучшения показателей за счёт ухудшения других (неконтролируемых) показателей, в результате чего может пострадать общая эффективность;затратность – оправданность затрат на измерение показателя (затраты на внедрение показателей не должны превышать эффекта от их использования в качестве контрольных показателей);адаптируемость к стратегии – способность показателя оставаться актуальным при изменении стратегии организации и ситуации на рынке;адаптируемость к региональной специфике – возможность отражения специфики определённого региона и его стратегических приоритетов;широта – степень охвата всего набора функциональных обязанностей работника или структурного подразделения;бесконфликтность – готовность сотрудника или руководства структурного подразделения рассматривать данный показатель в качестве KPI и взять на себя обязательства по его достижению.При этом надо иметь в виду, что если какой-либо из показателей KPI не удовлетворяет этим условиям, то он может быть оспорен.Разработку системы KPI для конкретного работника осуществляет его непосредственный руководитель при участии работника путём заполнения специальной формы Мониторинг деятельности с помощью системы KPI позволяет в любой момент времени быть в курсе того, на какой стадии находится реализация той или иной задачи.Осуществлять мониторинг необходимо ежемесячно, ежеквартально и по итогам года. Более частое осуществление мониторинга возможно по желанию непосредственного руководителя данного сотрудника.Процедура мониторинга состоит в том, чтобы с помощью формы KPI работника, оценить, в какой мере в текущий момент достигнуты целевые значения по каждому KPI по поставленным перед ним задачам.Результаты мониторинга отражают эффективность деятельности каждого конкретного сотрудника, поэтому они применяются для расчёта компенсационных и мотивационных выплат сотруднику по итогам отчётного периода.Аналогичным образом разрабатываются показатели KPI и для структурных подразделений, с той лишь разницей, что мониторинг их деятельности осуществляется в любой момент времени.При этом расчёт показателя выполнения KPIпроизводится по формуле:KPI = A х (100% + BxY) + M х (100% + NxZ) + … (1)где:– Y, Z – процент перевыполнения/недовыполнения плана по показателю эффективности сотрудника/подразделения на основании мониторинга;– A, M – веса показателей эффективности (в сумме 100%) при исчислении итогового значения KPI;– B, N – повышающие/понижающие коэффициенты, применяемые в случае достижения/недостижения плановых значений показателей эффективности.При невозможности использования одного из показателей производится его исключение, с пропорциональным увеличением удельной доли других показателей.Эта форма оценки сотрудников очень эффективна при формировании премиальной системы, но если формулируются неясные, неизмеряемые цели, или постановка целей превращается в перетягивание каната между руководителем и подчинённым, то система работать не будет.Исходя из этих принципов, в следующем параграфе мы разработаем систему оценки менеджера по персоналу торговой сети SPAR.3.2 Рекомендации по совершенствованию деятельностиHR-службы торговой сети SPARДля удобства пользования моделью компетенций директора по персоналу торговой сети SPAR все компетенции объединим в три кластера:коммуникация;управление;личностно-деловые характеристики.В результате получим модель компетенций должности «Директор по персоналу», которую разместим в приложении 7.После построения модели компетенций необходимо провести исследование её валидности, т.е. доказать исследовательским путём, что она прогнозирует необходимое поведение директора по персоналу, не ущемляет его права по расовому, половому или другим признакам.Это было осуществлено двумя методами:1) Были опрошены директора по персоналу других организаций, сотрудники сети супермаркетов SPAR, взаимодействующие с директором по персоналу по должности (т.е. в соответствие с должностными инструкциями). Компетенции, которые чаще всего упоминались ими считались валидными и утверждались.Таковыми оказались все компетенции, указанные в модели компетенций.2) Модель компетенций директора по персоналу сети супермаркетов SPAR была сопоставлена с разработанными ключевыми показателями эффективности (KPI), в какой степени указанные компетенции позволят достичь необходимых показателей KPI.Было установлено полное соответствие показателей разработанной модели компетенций показателям KPI.Таким образом, разработанная модель компетенций не требует корректировки.Сформированная модель компетенций позволяет структурировать такие процессы в компании, как подбор персонала, оценка эффективности деятельности, развитие сотрудников.Её апробирование необходимо начать с оценки сотрудников. Руководствуясь содержащимся в модели перечнем критериев, необходимо составить и произвести оценку директора по персоналу на соответствие заявленным в модели компетенциям, используя метод «360 градусов».Результаты этой оценки позволят привязать размер оплаты труда к уровню соответствия сотрудника тем требованиям, которые выдвигаются организацией. Приведение системы оплаты труда в соответствии с разработанной моделью компетенций имеет большое значение, в противном случае система оплаты труда не будет способствовать мотивации сотрудников к развитию, а также не будет соответствовать происходящим изменениям, требующим от сотрудников приобретения новых знаний и навыков для успешного выполнения своих задач.Кроме того, привязка оплаты труда к результатам оценки персонала по модели компетенций будет способствовать выработке у него чётких критериев и ориентиров в программе совершенствования своих профессиональных навыков и умений.Применение разработанной модели компетенций при подборе кандидата на должность директора по персоналу (аналогичные модели могут быть разработаны и для других должностей) даст преимущество, поскольку разработанная модель компетенций содержит в себе набор обоснованных критериев, которые возможно и необходимо положить в основу отбора кандидатов. При этом, если необходимо подойти к процессу отбора с позиции экономии средств и времени, то можно при подборе сотрудника на вакантную должность применить лишь критически важные компетенции.Выявить уровень выраженности той или иной компетенции у кандидата на должность можно с помощью структурированного интервью или же путём заполнения подробных анкет, в которых кандидату предлагается описать модели поведения, соответствующие какой-либо компетенции или привести примеры ситуаций, имевших место в его практической деятельности.Такая анкета может содержать ряд попарных утверждений, между которыми кандидату нужно будет сделать выбор. При этом текст формулировок не должен содержать каких-либо намёков или подсказок, способных помочь ему определить «правильный» ответ.Модель компетенций можно также положить в основу разработки имитационных заданий (по типу assessmentcenter), позволяющих в реальных условиях дать оценку уровню владения кандидатом на должность или действующим сотрудником необходимыми навыками. При этом для повышения эффективности этих заданий рекомендуется руководствоваться следующими принципами:каждое задание должно быть направлено на одновременную оценку не более пяти компетенций;оценку каждой компетенции необходимо проводить как минимум дважды;в имитационных заданиях не должны содержаться компетенции, уровень владения которыми продемонстрировать одновременно достаточно сложно.Таким образом, модель компетенций директора по персоналу разработана, прошла валидацию, даны рекомендации по её применению.Теперь нам необходимо построить систему KPI для менеджера по персоналу. Выше мы уже установили (см. Главу 1), что деятельность менеджера по персоналу включает в себя осуществление мероприятий по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.Поэтому при построении системы KPI для менеджера по персоналу необходимо ориентироваться на следующие показатели:текучесть кадров – отношение количества сотрудников, уволенных из организации, к общему числу сотрудников; состояние трудовой и исполнительской дисциплины (наличие нарушений, наложенных взысканий, количество уволенных по этой причине); уровень организации оценки персонала (соотношение количества сотрудников, подлежащих аттестации, и прошедших её); количество сотрудников, повысивших свою квалификацию или прошедших обучение за отчётный период; состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов; уровень производительности труда; состояние рекрутмента (своевременность закрытия вакансий, удельный вес нанятых сотрудников, не выдержавших испытательный срок, уровень затрат на наём одного сотрудника);состояние кадрового делопроизводства (отсутствие замечаний со стороны инспекции по труду, федеральной миграционной службы, других государственных организаций, а также жалоб со стороны сотрудников). Анализ KPI ведущих российских организаций показывает, что наиболее распространёнными показателями, внесёнными в лист оценки, являются:управление производительностью труда;снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;снижение текучести;выполнение бюджета затрат на персонал.Исходя из задач, стоящих перед торговой сетью, формируем следующие показатели KPI для менеджера по персоналу сетью супермаркетов SPAR (устанавливаем «стоимость» индикатора в баллах по десятибалльной системе и удельный вес каждого индикатора и группы индикаторов в целом, при этом предполагается, что руководством сети супермаркетов SPAR будет установлена «стоимость» каждого балла в соответствии с количественными плановыми показателями сети):1. Текучесть кадров (удельный вес – 0,3):стоимость найма одного сотрудника (3 балла; удельный вес – 0,1);общие затраты, связанные с текучестью (7 баллов; удельный вес – 0,3);коэффициент текучести (8 баллов; удельный вес – 0,1);время заполнения одной вакансии (4 балла; удельный вес – 0,3);время работы нового сотрудника в SPAR (5 баллов; удельный вес – 0,2).2. Наём персонала (удельный вес – 0,3):период наличия вакансии (8 баллов; удельный вес – 0,2);результаты прохождения новым сотрудником первичной аттестации (4 балла; удельный вес – 0,4);степень удовлетворённости непосредственного руководителя нанятым сотрудником (2 балла; удельный вес – 0,1);финансовые потери от некачественного найма (8 баллов; удельный вес – 0,3).3. Состояние обучения и развития персонала (удельный вес – 0,2):создание условий для обучения и роста (2 балла; удельный вес – 0,4);эффективное функционирование системы перманентной оценки персонала (4 балла; удельный вес – 0,4);наличие условий для перехода на более высокую должность в результате обучения (3 балла; удельный вес – 0,2).4. Состояние трудовой и исполнительской дисциплины (удельный вес – 0,2):уровень производительностью труда (3 балла; удельный вес – 0,3);уровень потерь фонда рабочего времени сотрудников сети (3 балла; удельный вес – 0,3);состояние кадрового делопроизводства (2 балла; удельный вес – 0,3);выполнение поручений руководства (2 балла; удельный вес – 0,1).Таким образом, мы выполнили первоначальную задачу по привязке оценки персонала непосредственно к системе мотивации.Для эффективного внедрения системы KPI необходимо понимание того, что его успех зависит от общего уровня управленческой культуры. В противном случае внедрение может затянуться или быть осуществлённым формально.А при разработке системы показателей должно быть соблюдено «правило оптимума», т.е. улучшение одних показателей не должно повлечь за собой ухудшение других. Ключевые же показатели эффективности необходимо периодически пересматривать в зависимости от изменения положения компании на рынке или изменения стратегических задач, а также их корректировки, если они не способствуют решению поставленных задач. В любом случае, выявить обоснованность установления индикаторов можно только на практике.Для успешного внедрения системы KPI необходимо, как минимум за месяц до её внедрения (хотя Трудовой кодекс требует предупреждать об изменении системы оплаты труда за два месяца до даты изменения) провести разъяснительную работу с каждым сотрудником, продемонстрировав им с расчётами то, как будет работать эта система. Разъяснительная работа предполагает демонстрацию сотруднику новых возможностей для заработка и непосредственной связи результатов труда с размером оплаты. Также рекомендуется подключить сотрудников отдела в процесс разработки индикаторов. Тогда сопротивление процессу внедрения системы удастся минимизировать, поскольку сотрудники станут соавторами системы и соучастниками её внедрения.Кроме того, рекомендуется избегать наиболее частых ошибок, допускаемых при внедрении новой системы оценки и мотивации, приводящих к демотивации сотрудников:1) Непрозрачность схемы расчёта зарплаты. Например, менеджеры по персоналу имеют доступ к данным, по которым рассчитывается их заработная плата, поэтому скрывать от них оценочные показатели просто не имеет смысла. Это будет приводить к демотивации.2) Не допускать частой смены системы оплаты, поскольку это будет создавать впечатление в коллективе, что руководство не знает, чего хочет. И это тоже будет приводить к демотивации.Таким образом, мы спроектировали модель компетенций директора по персоналу и форму оценки менеджера по персоналу, а также определили место и роль этих разработок в процессе мотивации, оценки, развития и отбора персонала. 3.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию деятельноститорговой сети SPARВнедрение предложенных мероприятий позволит активизировать работу HR-службы бизнес-организации, заставит её сотрудников более активно, с пользой для дела заниматься управлением персоналом, что позволит увеличить товарооборот, повысить производительность труда, снизить потери от текучести кадров и, соответственно, увеличить прибыль организации и повысить её эффективность. Вместе с тем, внедрение предложенных мероприятий потребует определённых затрат, как прямых, так и косвенных. Поэтому нам необходимо оценить эффективность наших предложений.Произведём расчёт затрат по каждому из предлагаемых мероприятий.Внедрение системы оценки по KPI потребует затрат рабочего времени директора по персоналу, юрисконсульта, а на этапе внедрения и руководителей структурных подразделений HR-службы. Оценим эти затраты в 10% годового фонда зарплаты директора по персоналу предприятия.Трудовые затраты = (250 000 х 12) х 10% = 300 000 рублей.Вместе с тем, изготовление необходимых документов потребует расхода электроэнергии, канцтоваров, амортизации компьютерной и офисной техники, мебели и т.д.Оценим эти накладные расходы по норме прибыли предприятия – 14%. Всего: 42 000 рублей.Итого, на внедрение системы оценки персонала по KPI потребуется:300 000 + 42 000 = 342 000 рублей.Внедрение модели компетенций директора по персоналу также потребует затрат рабочего времени директора по персоналу, а также других топ-менеджеров организации и сотрудников HR-службы.По аналогии расчёта затрат с системой KPI оценим эти затраты в 342 000 рублей. Данные сведём в таблицу 3.5.Таблица 3.5Затраты на разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию работы HR-службыМероприятияПрогноз на 2017 год, тыс. руб.Оценка по KPI342Модель компетенций342Итого684Внедрение мероприятий позволит достичь показателей объёмов реализации, себестоимости и валовой прибыли, указанных в таблице 3.6. Таблица 3.6Прогноз основных показателей при внедрении мероприятий (тыс. руб.)ПоказателиБазаПрогноз (руб.)оптимистический (15%)реальный (10%)пессимистический (5%)Выручка495 100569 365544 610519 855Прирост выручки74 26549 51024 755Торговые издержки434 100434 725434 725434 725Прирост себестоимости625625625Прибыль61 000134 640109 88585 130Прирост прибыли73 64048 88524 130Из представленных в таблице расчетов наиболее реальным является вариант:– прирост выручки на 49 510 тыс. руб.– прирост себестоимости на 625 тыс. руб. (рост себестоимости не соответствует затратам на проведение запланированных мероприятий, поскольку предполагается, что снизятся затраты на управление персоналом);– прирост прибыли на 48 885 тыс. руб.Прирост повлияет на основные показатели деятельности предприятия (таблица 3.7).Таблица 3.7Прирост технико-экономических показателейПоказателиБазаПрогнозДинамикаТемп изменения, %Выручка, тыс. руб.495 100544 61049 510110,0%Торговые издержки, тыс. руб.434 100434 725625100,1%Прибыль, тыс. руб.61 000109 90048 900180,2%Рентабельность, %14,05%25,28%11,23%179,9%Производительность, тыс. руб./чел2302,792533,07230110,0%Таким образом, внедрение мероприятий позволит повысить рентабельность на 79,9%, а производительность труда на 10%.Таким образом, внедрение указанных мероприятий позволит увеличить прибыль организации в прогнозном году на 48 900 тыс. руб. При этом внедрение мероприятий потребует затрат в размере 625 тыс. руб.Тогда срок окупаемости проекта составит: 625 : 48 900 = 0,013 или, с учётом протяжённости мероприятий по времени, 1 год. Эффективность проекта: 15635 : 12195 * 100 = 7824 %Таким образом, внедрение предложенных мероприятий для предприятия будет эффективным.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ результате проведённого исследования можно сделать следующие выводы:1) Конкретное место и роль HR-службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью её каждого специализированного подразделения и статусом её непосредственного руководителя. Реальный же вес и авторитет HR-службы в организации зависит от уровня профессионализма её сотрудников, степени её воздействия на происходящие в среде персонала процессы.2) Особенностью системы управления персоналом является то, что в качестве субъекта управления персоналом выступают не только сотрудники HR-службы, но и руководители всех уровней, выполняющие функцию управления персоналом по отношению к своим непосредственным подчинённым.3) Независимо от индивидуальных особенностей бизнес-организации набор функций системы управления персоналом остаётся неизменным, изменяется лишь трудоёмкость их выполнения. Некоторые функции могут быть переданы другим подразделениям организации, структурно не относящимся к HR-службе.4) Управление персоналом и, соответственно, деятельность HR-службы не является самоцелью. Оно осуществляется с целью повышения эффективности работы бизнес-организации и обеспечения её конкурентоспособности, а также профессионального и личностного развития её работников, создания условий для обеспечения высокого уровня социальной эффективности деятельности трудового коллектива5) Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация его содержания, достижение поставленных целей и задач самым прямым образом зависит от существующей системы управления персоналом организации, полноты освоения механизма его функционирования, выбора оптимальных форм и методов работы с персоналом6) Принципы управления персоналом – это правила, нормы и положения, которых должны придерживаться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Эти нормы и правила отражают требования объективно действующих экономических закономерностей, поэтому являются объективными7) Основой эффективного функционирования системы управления персоналом бизнес-организацией являются:опора на научно-обоснованные принципы управления персоналом;применение в управлении персоналом оптимальных методов и технологий управления персоналом, соответствующих принципам, лежащим в его основе;соответствии системы управления персоналом общей концепции развития бизнес-организации.8) HR-службе принадлежит ключевая роль в системе управления персоналом бизнес-организации. Анализ содержания её работы в современных условиях позволяет выделить шесть функциональных блоков и, соответственно, перечень задач каждого из них9) HR-служба бизнес-организации – это структурное подразделение, которое благодаря профессиональной подготовке его сотрудников способно решать широкий круг проблем, связанных с подбором, обучением, расстановкой, ростом, закреплением, обновлением, воспитанием и учётом кадров, а также оказывать квалифицированную помощь в решении кадровых вопросов руководителям организации, служб, подразделений, представителям общественных организаций.10) SPAR – это крупнейшая в мире сеть супермаркетов, объединяющая более 12 300 магазинов с товарооборотом свыше 35 миллиардов евро в 42 странах мира на четырёх континентах, в которых более 200 000 сотрудников обслуживают ежедневно более 13 миллионов покупателей. По всему миру SPAR работает по системе франчайзинга. В России марку SPARиспользуют 11 партнёров, имеющих более 420 магазинов. В Москве и Московской области функционируют 14 супермаркетов SPAR11) Проведён анализ персонала торговой сети SPAR в Москве. Установлено, что на предприятии высокая текучесть кадров. Это связано с отсутствием мотивации к труду у персонала, его низкой заработной платой. Предприятие было вынуждено существенно повысить зарплату, но это привело к уменьшению прибыли. Поэтому очень часто на работу принимают тех, кто не соответствует провозглашённым организацией критериям, что в последствие приводит к увольнениям и поиску новых сотрудников. Образуется замкнутый круг.12) В результате анализа системы управления персоналом в компании SPAR были выявлены следующие недостатки в управлении персоналом:действующая система подбора персонала недостаточно эффективна; несмотря на имеющуюся систему собеседований и исследований личностных характеристик, она отличается неверным отбором персонала, во многом определяющим отсутствие успешности в выполнении должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими, и как следствие – приводит к высокой текучести кадров;отсутствует эффективная система адаптация нового работника, которая позволила бы ему в кратчайшие сроки освоить необходимые профессиональные навыки и стать полноценным членом коллектива; адаптация проходит стихийно, фактически представляя собой бесцельный испытательный срок; применяются недостаточно эффективные системы мотивации персонала (используется лишь повремённо-премиальная система оплаты, действующая уравнительно), отсутствуют нематериальные системы мотивации. В результате работники не мотивированы на достижение поставленных целей, они не чувствуют себя «замеченными» со стороны руководства, не проявляя в итоге заинтересованности к повышению трудовой активности.Вместе с тем представляется, что основной причиной всех вышеуказанных проблем является неэффективность HR-службы бизнес-организации SPAR Северо-Запад.13) На основе проведённого анализа были разработаны модель компетенций директора по персоналу и система оценки KPI менеджера по персоналу, а также определены место и роль этих разработок в процессе мотивации, оценки, развития и отбора персонала.14) Была произведена оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Она показала, что предложения экономически эффективны.Таким образом, поставленная цель исследования достигнута, а задачи решены.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫТрудовой кодекс Российской Федерации : [федер. закон : принят Гос. Думой 21.12.2001 : по сост. на 30.12.2016] [Электронный ресурс] : Справочно-информационная система КонсультантПлюсАлександрова Н.А. Управление персоналом организации. Екатеринбург: Урал. аграр. изд-во, 2013. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. Бабосов Е.М. Управление персоналом : учеб. пособие /Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. – Минск: ТетраСистемс, 2012. Бубенцова П., Миронова В. и др. Розничные тренды / Интернет-портал Ритейлеру и поставщику [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.retail.ru/articles/76747/?sphrase_id=911316Виноградов А.П. Система оценки персонала в организации. – М.: Лаборатория Книги, 2011. Дейнека А. В.Управление персоналом организации: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017.Заика М. М. Оценка уровня развития компетенций персонала в корпоративной системе управления знаниями : автореферат дис. ... канд. экон. наук. Новосибирск, 2012. 24 с. С. 17.Захарова Т.И. Оценка персонала. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2011. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации : учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2014.Кибанов А.Я., Митрофанова Е., Ивановская Л.Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом : учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2015.Клебанов И.И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2007.Ксенофонтова Х.З. Компетенция управленческого персонала: теория и методология развития : монография. – М.: Креативная экономика, 2011. – 184 с. Кузменков Р.А. Методы интеграции управления персоналом в российском филиале международной компании : автореферат дисс. … канд. экон. наук. – Омск, 2010.Лукичёва Л.И. Управление персоналом / под ред. Ю.П. Анискина. – 6-е изд., испр. – М.: Издательство «Омега-Л», 2011. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 72 c.Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 72 c.Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 343 с.Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 384 с. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.Управление персоналом / Под общ. ред. Г.И. Михайлиной. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016. Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 320 с.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013.Управление персоналом: учебник для вузов / Под общ. ред. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л.. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Юнити-Дана, 2015.Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.Шапиро С. А.Теоретические основы управления персоналом : учебное пособие / С. А.Шапиро, Е. К. Самраилова, Н. Л. Хусаинова. –Берлин: Директ– Медиа, 2015. –320 с.Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.Шаталов О.Л. Особенности управления персоналом сетевых организаций : автореферат дисс. … канд. экон. наук. – Москва, 2012.Верхоглазенко В. Мост между интересами // «Маркетолог». – № 1. – 2009. – С. 45-48. Мягков Е. Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании //Финансист. – 2013. – № 11. – С. 44-47. Обобщённая модель компетенций менеджеров // Интернет-портал «HR в фокусе внимания» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://magazine.hrm.ru/oboshhennaja-model-kompetencijj-menedzherov-iz-knigi-spenserov-kompetencii-at-workОсадчая С. KPI для кадровой службы // Интернет-портал сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом «HR-лига»» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=5289Официальный сайт компании SPAR [Электронный ресурс] Режим доступа: www.spar-int.comОфициальный сайт компании SPAR Северо-Запад [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.sparspb.ru/Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/vvp/tab10.xlsПортал «Социальная сеть трудовой взаимопомощи» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://antijob.net/black_list/spar1201967/ПРИЛОЖЕНИЯ