Бюджетирование затрат: методы и подходы

Таким образом, вначале устанавливаются плановые количественные показатели продаж по видам продукции (табл. 2.1). Таблица 2.1 Плановые количественные показатели продаж по журналу СМесяцы 2016г Плановое количество продаж продукции, тыс. шт. Январь 5 239Февраль 5 201Март 5 182Апрель 4 297Май 4 324Июнь 4 278Июль 4 257Август 4 384Сентябрь 5 401Октябрь 5 360Ноябрь 5 335Декабрь 5 462Итого 2016г. 58 720Выручка напрямую зависит от цены. После согласования и утверждения цен рассчитывается план продаж (табл.2.2) Таблица 2.2План продаж на 1 полугодие 2017г (фрагмент)ПоказательЯнварьФевральМартАпрельМайИюньЗапланированные продажи, шт.:Буклет тип А250035004000400040004000Буклет тип Б80010001100120013001400Цена за единицу, руб./шт.Буклет тип А250260260260270270Буклет тип Б150015001500150015501550Выручка от продаж (всего продажи), тыс. руб.Всего182524102690284030953250Буклет тип А6259101040104010801080Буклет тип Б120015001650180020152170Таким образом, по каждому виду продукции устанавливаются количественные и стоимостные показатели. Планирование выручки от основного вида деятельности основывается на прогнозировании объемов спроса на полиграфические услуги. Отправными точками при разработке планов являются: спрос и производственные мощности предприятия. Далее разрабатывается план производства (табл.2.3). Таблица 2.3 План по производству на 2017г (фрагмент)МесяцКоличество рабочих днейТоварНорматив выработки (в расчете на рабочий день), шт.Валовый объем производства тыс. руб. Январь15Журнал С52998794970Журнал В49998749970Буклет А49814747210Буклет В409061350Буклет Д51517772755Брошюра 398859820Расчет численности и затрат на заработную плату производится исходя из численности персоналаНа предприятии предусмотрен премиальный фонд размере 25% от суммы плановой заработной платы. На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие планы затрат на оплату труда (табл.2.4). Таблица 2.4План ФОТ (фонда оплаты труда)Фонд оплаты труда План тыс. руб.Основная заработная плата10 036,80Дополнительная заработнаяплата 0,00Премиальные выплаты 2 590,20Итого 12 960,00Далее рассмотрим план материально-технического снабжения в табл.2.5Таблица 2.5 План материально-технического снабженияЗатраты по утвержденнымнормам расхода План материальных затрат тыс. руб. Месяц Месяц Месяцежедневнона месяцежедневнос началамесяца ежедневнос началамесяца Краска 100030000100030000100030000Клей 130039000130039000130039000Нитки 150045000150045000150045000... Итого 380011400038001140003800114000К основным материалам отнесены: бумага, краска, формный материал.Прочие материалы на единицу продукции учтены в стоимостном выражении в процентном соотношении к основным: 20% от стоимости краски и формного материала.Таблица 2.6 Потребность и стоимость материаловНаименование материала Единица измеренияПотребностьСтоимость материала,тыс. руб. Процентное соотношение,% Бумага т 305,2 3 624,25 31,88 Формные пластинышт. 59 055 1 594,48 14,03 Краска кг 3 151 4 253,85 37,42 Итого - - 9 472,58 - Прочие материалы- 20% 1 894,52 16,67 Всего - - 11 367,10 100,0 Также на предприятие составляют сводный план структурных подразделений. Сводный план подразделений является совокупностью планов расходов по подразделению. В табл. 2.7 приведена форма сводного плана подразделения. Таблица 2.7Сводный план цеха № 1Наименование подразделенияПланы Итого, тыс.руб.Фонд оплатытрудаМатериальныезатраты Потреблениеэнергии АмортизацияПрочиерасходыУчасток 1 1 243,00 545,60 50,1 1 440,00 500,33 779,0Участок 2 1 250,00 740,10 51.6 550,00 700,63 292,3Итого по подразделению: 2 493,00 1285,7 101,70 1 990,00 1 200,97 071,3Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений консолидируется в сводный план предприятия Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений консолидируется в сводный план предприятия Генеральный бюджет состоит из доходной и расходной частей. Состояние системы оперативного планирования и управления на данном предприятии можно оценить как хорошее. Однако, необходим регламент подготовки планов. Как показывает практика планирования очень важно уметь грамотно ставить правильные цели. Каждая цель с учетом сроков реализации формулируется исходя из интересов организаций и имеющихся ресурсов, которые она может использовать именно для достижения данной цели. Только тогда, когда грамотно формулируются и ставятся правильные цели с учетом необходимых и имеющихся ресурсов достигаются положительные результаты. Бюджеты на предприятие ООО «ТАЛЕР»служит инструментом для управления доходами, расходами и платежеспособностью предприятия.Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятияООО «ТАЛЕР», основной проблемой является обеспечение рациональности текущей деятельности в соответствии с поставленными целями роста рентабельности. Таким образом, в данной главе рассмотрена система бюджетного планирования полиграфического предприятия ООО«ТАЛЕР» .3. Направления совершенствования бюджетирования ООО «ТАЛЕР»3.1. Использование гибких бюджетов и автоматизация бюджетированияПредприятию необходимо соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности, но и повышать производительность труда, а также формировать у персонала такую поведенческую модель, которая бы вовлекала сотрудников в управление, стимулировала бы сотрудников на экономию ресурсов, снижение непроизводительных потерь рабочего времени и т.к.В настоящие время проблема совершенствования гибкого бюджетного планирования и управления является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации системы бюджетирования для предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний. ООО «ТАЛЕР» также рекомендуется использовать гибкие бюджеты. В настоящее время у предприятия существенно вырос объем заказов и повышение качества планирования крайне необходимо.В Приложениях разработаны гибкие бюджеты в формате таблиц Exsel, которые позволят оперативно производить изменения и корректировки бюджетов, а также определять необходимые показатели. Успех бюджетирования в гибком формате ООО «ТАЛЕР» будет зависеть от тщательности проработки всех этапов данного проекта и его реализации, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов ООО «ТАЛЕР», отвечающих за данный процесс. Итак, преимущества гибкого бюджетного планирование в качестве инструмента финансового планирования состоят в том, что оно позволяет:производить регулярное систематическое сравнение достигнутых показателей с плановыми показателями;планировать и контролировать работу с учетом выделения центров ответственности;оперативно осуществлять анализ отклонений с последующим принятием управленческих решений;вовлекать персонал в управление результатами работы подразделений.Недостатки бюджетного планирование ООО «ТАЛЕР» в качестве инструмента финансового планирования состоят в том, что оно требует:дополнительных затрат на обучение персонала новым методам работы;дополнительных дорогостоящих программных средств для обеспечения оперативности обработки данных;дополнительного времени персонала для ввода данных в компьютерную программу и анализа результатов.Успешное решение рассмотренных задач оперативного планирования возможно при помощи автоматизации плановых расчетов. В качестве примера и сравнения таких продуктов приведем некоторые из них, которые представлены в табл. Приложения 3. Требования к компьютерной информационной системе автоматизации управленческого учета в организации приведены на схеме в Приложении 4.Продемонстрируем возможности программы "1С: УПП 8" на конкретном примере планирования производственного процесса. С помощью программы "1С: УПП 8" можно создать стратегический, перспективный и оперативный планы производства. Схематично планы, которые могут быть созданы в этой программе, можно представить следующим образом (рис. 3.1). ┌───────────────────────────┐ │Стратегическое планирование│ └─────────────┬─────────────┘ \│/ ┌─────────────┴─────────────┐ │ Перспективное планирование│ └─────────────┬─────────────┘ \│/ ┌─────────────┴─────────────┐ │ Планирование продаж │ │ и деятельности │ └─────────────┬─────────────┘ \│/ ┌─────────────┴─────────────┐ ┌─────────────┤ Главный план-график ├──────────────┐ │ │ производства │ │ │ └─────────────┬─────────────┘ │ \│/ \│/ \│/┌────────┴───────┐ ┌─────────────┴─────────────┐ ┌────────┴───────┐│ Планирование │ │ Планирование потребностей │ │ Оперативное ││ потребностей │ │ в мощностях │ │ управление ││ в материалах │ │ │ │ │└────────────────┘ └───────────────────────────┘ └────────────────┘Рис. 3.1. Иерархия планов в программе "1С:УПП 8"Для предприятий комплексное применение системы оперативного планирования сопряжено с расходованием дополнительных денежных средств на постановку автоматизированной комплексной системы,возможным пересмотром структуры управления, тем не менее, это позволит предприятию функционировать более эффективно, достигать стратегической цели бизнеса.3.2. Рекомендации по созданию бюджетного регламентаРазработка регламента. Бюджетирование, учет и оценка деятельности центра ответственности должны быть регламентированы. Для этого создаются положения по центру ответственности, инструкции по учету, графики документооборота.Для упрощения процедуры формирования бюджетов и обработки управленческих данных целесообразно каждому центру ответственности присвоить идентификационный номер (код). Он должен содержать условное обозначение вида центра ответственности, уровня подчиненности, а также его порядковый номер.По окончании каждого месяца отчет представляется службе, ответственной за ведение управленческого учета, для проверки и для выявления условного финансового результата центров ответственности и бизнес-процессов с учетом кодов причин выявленных отклонений, которые проставляются в соответствии с классификаторами причин и виновников отклонений от норм, разработанных в организации. Причин отклонений от норм анализируются, выявляются виновники, если их причиной стал непосредственно центр ответственности. На основе регистров "Выполнение плана по затратам центром ответственности" производится заполнение документа "Сводный отчет по центрам ответственности и бизнес-процессам", который обобщает данные регистров, предоставленных центрами ответственности. Этот отчет позволяет рассчитать условный результат каждого бизнес-процесса, выявить центры ответственности, которые оказали наибольшее влияние на результат бизнес-процесса, проанализировать причины выявленных отклонений. Отчет представляется руководству компании для анализа и принятия управленческих решений.Таким образом, система организации учета по центрам ответственности позволяет использовать принцип управления по отклонениям. Суть такого принципа заключена в анализе текущих отклонений фактических показателей от запланированных. На основе полученных данных принимают управленческие решения корректирующего воздействия, направленных на устранение причин, появления отрицательных отклонений.ООО «ТАЛЕР» необходим регламент подготовки планов. Согласно структуры предприятия участники процесса планирования в организации должны нести ответственность за выполнение своих функций в процессе бюджетного планирования.Для общего согласованного действия системы оперативного планирования необходим регламент по оперативному планированию, который охватывает, координирует, контролирует процесс планирования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Также этот документ объединяет с управленческой и финансовой позиции все основные стадии как производственного, так и прочих процессов планирования в организации. С помощью данного внутреннего документа в компании разрабатывают стратегию эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях жесткой конкуренции.Разработан предлагаемый бюджетный регламент в Приложении 5. Правильно выстроенный алгоритм позволит учесть все запросы и требования менеджмента, а также учесть внешние и внутренние особенности функционирования предприятия. ЗаключениеКлассическая модель у планирования на основании созданной финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности служит целям решения тактических и оперативных задач в системе управления современным предприятием. Современные финансовые структуры предприятия должны соответствовать требованиям стратегического управления. Для эффективной работы предприятия необходимо решить ряд организационно-технических вопросов, утвердить организационно-финансовую структуру управления, полномочия и уровень ответственности должностных лиц; делегировать ряд полномочий принятия управленческих решений руководителям среднего звена. В основе построения финансовой структуры организации должно быть обоснованное распределение контролирующих и регулирующих полномочий между менеджерами среднего уровня и высшим руководством, ориентированное на повышение эффективности и результативности принятия управленческих решений, предполагающее солидарную ответственность за финансовые результаты деятельности компании.Целью исследования было показать необходимость планирования затрат производства по местам их первичного формирования для более эффективного и своевременного контроля и управления экономичностью деятельности экономического субъекта, повышения ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности на всех уровнях управления.Одним из принципов планирования, учета и анализа затрат, образующих себестоимость продукции, является необходимость группировки по месту их возникновения (производствам, цехам, участкам). В качестве таковых могут рассматриваться не только производственные, но и непроизводственные подразделения организации, в том числе службы управления. Определение места затрат ориентирует на дальнейшую детализацию учета, повышение его точности, контрольных свойств и достоверности калькулирования. Место затрат представляет собой область ответственности, которая связана с определенными видами затрат.Учет затрат по местам их первичного формирования необходим для контроля, управления деятельностью, повышения ответственности за производственно-хозяйственные результаты на всех уровнях управления. Важно решение адаптации системы планирования в форме бюджетирования для специфики конкретного предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний.Контроль исполнения плановых производственных бюджетов непосредственно направлен на анализ отклонений.Итак, анализ результатов деятельности предприятия возможен благодаря системе контроля. Развитие процесса контроля результатов деятельности приводит к существенному расширению его предметной области. При этом применяются более разнообразные методы и инструменты контроля. Информация о состоянии выполнения бюджета предприятия позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб делать прогнозы и выводы о финансовом состоянии предприятия. Эта информация является источником для проведения корректировок целей или методов работы, позволяет усилить положительный эффект или принять оперативные меры по исправлению ситуации.Стратегическая цель – повышение конкурентоспособности и расширение масштабов деятельности.Система оперативного производственного планирования полиграфического предприятия ООО«ТАЛЕР» осуществляется в виде бюджетирования и приносит положительные результатыСписок литературыКнига одного автора Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. -105 с.Лапыгин Ю.Л. и др. Планирование на предприятии: практ. пособие. – М.: Омега-Л, 2012. - 75 с.Каверина О.Д. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2003. 350 с.Лапыгин Ю.Л. и др. Планирование на предприятии: практ. пособие. – М.: Омега-Л, 2012. - 75 с.Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. 882 с.Хасси Д. Стратегия и планирование \ Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой. – СПб: Питер, 2011. – 384 с.Книга трех авторов Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2014. -115 с.Статьи из журналаАдамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2012. N 10. с. 30.Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л.Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 4.Владымцев Н.В., Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 6. С. 47 - 50.Волошин Д.А. Стратегический управленческий учет как современный информационный метод // Аудиторские ведомости. 2007. N 12.Волошин Д.А. Стратегический управленческий учет // Экономический анализ: теория и практика. 2007. N 16.Зубарева Е.В. Оперативный учет и контроль как составляющие процесса бюджетирования организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2011. N 12. С. 42 - 49.Любушкин А.А. Исторические аспекты развития технологий и инструментов управленческого учета в организациях // Все для бухгалтера. 2014. N 12.Маняева В.А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 10.Бекетов Н.В., Денисова Л.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика. 2012. N 5. с. 18 - 23.Приложения