Содержание агрегатного планирования

Одним из впечатляющих результатов является уверенный рост потребительского спроса на рынке российских производителей иномарок. Эта тенденция, согласно прогнозам аналитиков, сохранится и будет способствовать развитию производственных мощностей таких предприятий, как GM-AvtoVAZ с моделью Chevrolet-Niva, Ford с одноименной торговой маркой, объединения «Автотор» с выпуском BMW и Kia и ряд других [1]. Методы, в основе которых лежит тактика корректировки факторов спроса, в настоящее время, как правило, не рассматриваются промышленными предприятиями в качестве активного инструмента формирования агрегатного планирования. Стратегия дифференцированного ценообразования (увеличение или снижение цен) используется для стабилизации рыночного спроса в периоды его спада и подъема. Ограничением такого подхода служит степень эластичности рыночного спроса, а также категория товарного предложения. Если эластичность рыночного спроса (на некотором отрезке его кривой) незначительна (или наоборот – высока), то такая тактика приведет только к снижению валовой выручки. Такой подход также считается губительным в условиях реализации товаров, имеющих длительный цикл потребления. В случае снижения цен на товары длительного пользования в период спада уровня спроса можно ожидать, что в предполагаемый период пика продаж спрос на эти товары значительно упадет. В результате применение дифференцированного ценообразования приведет к снижению показателей деятельности предприятия. Также существует проблема обеспечения точности прогноза продаж после внедрения тактики дифференцированного ценообразования. Таким образом, можно сделать вывод, что целом эффективность используемой ценовой политики определяется степенью соответствия рыночного спроса имеющимся производственным возможностям.ЗаключениеАгрегатное планирование позволяет проводить процесс детализации стратегических планов в четкие производственные категории – требуемый состав персонала, объем производственных запасов, уровень производственной мощности. В то же время агрегатное планирование не ставит перед собой цель детальной проработки производственных планов по каждой выпускаемой номенклатурной позиции (это – задача оперативно-календарного планирования). В процессе агрегатного планирования необходимо получить ответы на следующие два вопроса. В первую очередь, как обеспечить требуемый уровень гибкости производственного плана. Система агрегатного планирования должна иметь на вооружении достаточно эффективный механизм, обеспечивающий защиту от неопределенности рыночной среды, которая в первую очередь обусловлена неравномерностью рыночного спроса. Повышение гибкости можно обеспечить за счет развития альтернативных источников поставок и совершенствования ситуативного планирования производства [4]. При этом решение задачи повышения гибкости может быть напрямую связано с проблемой минимизации производственных издержек. На основании анализа использования тактик в машиностроении можно сделать вывод о том, что наиболее часто, но и наименее эффективно используется тактика варьирования производственных запасов. Широко распространена практика использования фонда сверхурочных работ. Применение тактики варьирования численности рабочих наталкивается на проблему острого дефицита рабочих кадров. Развитие кооперированных поставок широкого распространения не получило, они используются только некоторыми наиболее крупными предприятиями отрасли, в основном в рамках автомобилестроения. Методы, в основе которых лежит корректировка факторов спроса, на отечественных предприятиях, как правило, активно не используются. В рамках автомобильной промышленности, авиастроительного комплекса, военно-промышленной отрасли используется стратегия резервирования заказов[5]. Стратегия, основанная на выпуске замещающих видов продукции, используется в основном на предприятиях, выпускающих сезонные товары. В рамках агрегатного планирования все большее распространение получает предложение продукции на основе лизинга. Наименьшее внимание уделяется продвижению продукции. Основной сложностью, препятствующей внедрению данных стратегий, является отсутствие квалифицированных специалистов, отсутствие опыта маркетинговых служб и, самое главное, отсутствие заинтересованности в этом руководства предприятия. Вторая задача – это разработка правил и процедур принятия решений: формирование приоритетов и системы оценочных показателей, которые будут использованы на этапе календарного планирования. Совокупное планирование задает некоторые рамки в принятии управленческих решений, формируя систему ограничений по длительности выполнения плановых заданий, срокам поставок продукции, объемам производственного заказа, степени напряженности плана и ряду других факторов. В процессе оперативно-календарного планирования показатели, составляющие такую систему ограничений, должны быть использованы в качестве четких критериев, определяющих приоритеты запуска-выпуска плановых рабочих заданий.Список литературыФуколова Ю.В. Затишье после бури // Эксперт. – 2016. – № 3. – С. 35-38.ЦаревВ.В. Внутрифирменноепланирование. – СПб.: Питер, 2015.Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2016. Эйтингон В.Н.Оперативное управление производством: анализ состояния и перспективы развития. – СПб., 2015.Яковлева Н. Р. Агрегатное планирование как эффективный инструмент в деятельности промышленных предприятий // Креативная экономика. – 2016. – № 3. – с. 37 – 41.