Персонал как объект и важнейший ресурс управления в организации.

Система мотивирует персонал повышать свою квалификацию, так как это напрямую скажется на уровне заработной платы. Установление должностных окладов происходит с учетом вилок окладов. Общая схема грейдирования дана в Приложении 3.В УФПС Амурской области формирование грейдов может осуществляться в соответствии со следующими принципами:Группы рабочих мест характеризуются близкими значениями заработных плат. Рабочие места одного подразделения, отличающиеся по квалификационным признакам, распределяются по разным группам.Количество грейдов в системе определяется, как минимальное из возможных.Грейдом номер один обозначается группа рабочих мест с минимальными значениями размера заработной платы. Максимальный номер грейда – у группы, приносящей наибольший вклад в деятельность УФПС Амурской области.Формирование системы грейдов в УФПС Амурской области должно осуществляться поэтапно:Формирование требований к каждой должности, определение факторов. Распределение факторов по различным уровням (ранжирование). Проведение оценки на каждом уровне. Оценка веса фактора. Расчет баллов по каждой позиции. Распределение баллов по грейдам. Определение окладов для каждой должности и проведение расчета вилки зарплат. 1. Определение требований к должностям, уточнение факторов. Для оценки должностей могут быть выделены следующие факторы (таблица 14):Таблица 14Ключевые факторы оценки должностейУровни фактораОписание уровняФактор 1. Управление сотрудникамиAПодчиненных нетBНет прямых подчиненных, только косвенное эпизодическое взаимодействие под контролем руководителяCРуководство группой до 3 человекDУправление группой до 10 человекEВертикальные и горизонтальные связи, руководство отделомFРуководство рядом подразделенийФактор 2. ОтветственностьАТолько за свой участок без финансовой частиBТолько за ряд действий есть финансовая ответственностьCФинансовая ответственность за постоянные действия в рамках должностной инструкцииDПринятие решений с влиянием на результатEПолная ответственность за подразделениеFОтветственность за группу подразделенийФактор 3. Самостоятельность в работеAОграниченные полномочияBРешения стандартныCСамостоятельное планирование работыDРазрабатываются цели, методы и средства работыEСамоконтроль своей работы и контроль работы отделаFСамостоятельное руководство группой подразделенийФактор 4. Опыт работыAопыт не нуженBНужен небольшой опытCУзконаправленный опыт до 2 летDВ данной сфере от 3 летEВ сфере от 3 лет в смежных областях также от 3-х летFКроме перечисленного нужен опыт руководстваФактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)AНе нужныBВысшее образованиеCВысшее профильноеDВысшее профильное и знания смежных областейEУченая степеньFПлюс менеджерское образованиеФактор 6. Уровень контактовAВ группеBС внешними сторонами эпизодическиеCС внешними сторонами регулярныеDКонтакты со средним уровнем партнеровEКонтакты на высшем уровнеFКонтакты внешнего уровня ключевых областейФактор 7. Сложность работыAТиповые операцииBРяд функцийCНужен анализ и синтезDНужны навыки координации сотрудниковEТворческий подход, координация внутри отделаFСтратегическое видениеФактор 8. Цена ошибкиAВ рамках группыBВ рамках отделаCФинансовые потери отделаDПотери крупных размеровEУбытки и дезорганизацияFУбытки в компании Основные факторы:управление сотрудниками;ответственность; самостоятельность в работе; опыт работы; уровень специальных знаний (квалификация); уровень контактов; сложность работы; цена ошибки. Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от почтальона до начальника УФПС), т.е. весь персонал УФПС Амурской области должен оцениваться по одному набору критериев оценки.2. Распределение факторов по уровням (ранжирование). В УФПС Амурской области для описания факторов можно выделить шесть уровней сложности: А, В, С, D, E, F (таблица 14).3. Оценка каждого уровня. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому оценим уровни следующим образом: А – 1 балл; В – 2 балла; С – 3 балла; D – 4 балла; E – 5 баллов; F – 6 баллов.4. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для компании. Для УФПС Амурской области оценивается значимость фактора по пятибалльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5. Итогом третьего и четвертого этапов создания системы грейдов, может быть таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Пример факторов оценки, разделение их на уровни с определением количества баллов по нарастающему принципу показан в таблице 15 на примере должности оператора. Таблица 15Факторы оценки и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу для оператораФактор оценкиУровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллахЗначимость факторапо 5-балльной шкалеИтоговый балл по факторуA1B2C3D4E5F6Управление сотрудниками111Ответственность339Самостоятельность в работе4312Опыт работы3412Уровень специальных знаний (квалификация)339Уровень контактов6318Сложность работы224Цена ошибки3412Суммарный балл775. Расчеты количества баллов для каждой должности осуществляются по следующим формулам (рис. 6).Рисунок 6 - Формулы расчетов количества баллов 6. Распределение баллов по грейдам. В итоге распределения должности структурируются иерархически в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности структурируются по грейдам на основании набора приблизительно равного количества баллов, по выполняемым функциям и в зависимости от степени важности указанной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. Если провести расчеты, описанные выше, в УФПС Амурской области получится 9 грейдов. На данном этапе становится очевидно, что грейды – это такие показатели, которые распределяются по интервалам (по баллам и по окладам) на основании заданных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). Теперь нужно «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. Как уже упоминалось, вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов; в 8-й – от 171 до 190 баллов; в 7-й – от 136 до 170 баллов; в 6-й – от 101 до 135 баллов; в 5-й – от 81 до 100 баллов; в 4-й – от 66 до 80 баллов; в 3-й – от 46 до 65 баллов; во 2-й – от 26 до 45 баллов; в 1-й – от 8 до 25 баллов. 7. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. При этом необходимо учитывать:внутрикорпоративную политику УФПС Амурской области; финансовое положение и потенциал УФПС Амурской области ;ситуацию на рынке труда. Поскольку в УФПС Амурской области штат по разнообразию должностей не очень большой по сравнению с ФГУП Почта России, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности. Рынок труда анализируется для того, чтобы понять, уровень средней оплаты труда в регионе, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с главным бухгалтером и руководством. Нижняя граница вилки оклада, т.е. минимального должностного оклада, будет соответствовать минимальной оплате труда в регионе. Средний уровень составляет по региону 25 тыс.руб., минимальный уровень -10тыс.руб.Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд. Размер диапазонов зависит от представления руководства УФПС Амурской области о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки могут являться категориями профессионального роста (рис. 7).Рисунок 7 - Возможные диапазоны вилки должностного оклада Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, т.е. не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты. Итогом работы становится типовой формат таблицы. В таблице 16грейду 1 соответствует самый простой вид работ с минимальным окладом в 10 тыс. рублей, грейду 7 соответствует оклад руководителя.Таблица 16Таблица грейдов оценки должностейГрейдДолжность, разрядКатегория персоналаРазмер заработной платы, тыс. руб.Премия,%МинимумСреднееМаксимум1УборщикВспомогательный персонал10,011,012,0До 102Сортировщик, киоскерВспомогательный персонал11,012,013,0До 103ПочтальонОсновной персонал15,016,017,0До 254Почтальон по сопровождению и обмену отправлений и денежных средствОсновной персонал16,017,018,0До 30Оператор связиОсновной персонал17,018,019,0До 305Зам.начальника ОПСУправленческий персонал20,021,022,0До 356БухгалтерСпециалист20,022,024,0До 35Главный бухгалтер24,025,026,0До 357Начальник ОПСУправленческийперсонал26,027,028,0До 40Таким образом, система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в УФПС Амурской области. Такой способ построения системы тарификации – хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими. Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям.Работник может строить горизонтальную карьеру, повышая свой профессионализм.Месячная премия может быть начислена и выплачена работникам при условии выполнения основных финансово-экономических показателей месячного бюджета и плана УФПС Амурской области (табл. 17).Приведен расчет и условия начисления премии на примере должности сортировщика.Таблица 17Пример расчета премии сортировщикаСуществующая системаПредлагаемые измененияРасчет премииОклад11000ФиксированаСтавка в размере 10% от оклада зависит от результатов работыПоощрительный характер премииОснования для выплаты или невыплаты В случае простоя, несвоевременного выполнения работ, допущении неисправимого брака, нарушении трудовой дисциплины, некачественной работы, несоблюдении правил техники безопасности премия может быть уменьшена, либо не начисляется вообще. Характер премии – наказательныйПо результатам работы выплачивается премия в размере 10% от оклада. Для должности устанавливаются показатели результативности труда, исходя из характера работ.Премия носит поощрительный характерПериодичность выплатЕжемесячноВ таблице 16 приведена вилка окладов. Размер оклада будет назначаться работнику в зависимости от количества лет, проработанных в компании. Только что принятому работнику назначается минимальный по должности оклад. Через год - средний размер оклада, через два- максимальный. Работникам, проработавшим в системе более трех лет будет выплачиваться прогрессивная надбавка к окладу за стаж работы- пример показан в таблице 18.С введением такой надбавки за стаж, работники получат стимул отработать на предприятии долгое время. Для работников это будет дополнительным стимулированием, свидетельством оценки их труда.Таблица 18Прогрессивная надбавка за стаж на примере сортировщикаоклад1313131313Стаж, лет45678Размер надбавки, в % к окладу10%15%20%30%35%Сумма, тыс.руб.14,314,9515,616,917,55Сотрудник будет получать оклад, премию, надбавку за стаж.Изменения в оплате труда будут производиться в рамках заработной платы кадровой службы и в рабочее время. Дополнительного времени и материальных затрат не требуется.3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных рекомендацийРассчитаем ориентировочную сумму ФОТ, примем нормативный прирост прибыли-20%. При формировании ФОТ по приростному нормативу формула будет следующая:ФОТотч = ФОТисх х ((ΔQ х N + 100)/100), ( 4)где ФОТисх – исходный ФОТ;ФОТотч – ФОТ планируемый; N – норматив прироста ФОТ за каждый процент роста объема реализованной продукции или прибыли; ΔQ – прирост объема реализованной продукции или прибыли в процентах.Согласно формуле рассчитаем ФОТ 2018 года.ФОТ 2018=941640*((20%*2%+100)/100=941678 тыс.руб.Предполагается, что в результате внедрения проекта текучесть кадров снизится. Подсчитаем эффект от уменьшения текучести по формуле:Эт=Зн*Р(Кт1-Кт2), (5)где Зн- затраты на новичка = Зот/Рот;Зот- затраты на отбор персонала, Рот-количество выбранных кандидатов;Р- среднесписочная численность.Текучесть персонала в 2016 году равна-7,85% по всему персоналу.Затраты на новичка-это затраты на найм и обучение персонала, в среднем они равны 7000 рублей.Запланируем текучесть на 2018 год в оптимальном размере-5% Эт=(7*6345)*(7,85-5) =126583 руб.Классический метод определения экономической эффективности включает в себя отношение экономических результатов труда к затратам труда. Эу = Ру/Уз , (6) Ру- рост производительности трудаУз- затраты на управление.Плановый рост выручки на 2018 год-31%, принят на основании построения прогноза по линии тренда.год=371,7*3+1651,2=2766,3 млн. руб.год =371,7*4+1651,2=3138 млн. руб.Прирост к 2016 году составляет (3138-2934,6)*100/2934,6=31,04%.Рисунок 8 – Линия тренда выручкиПроизводительность труда в 2018 году составит :3138000/6345=494,56 тыс.руб.Затраты на управление в издержках производства составляют 15% или 323400 тыс.руб. Затраты на 1 работающего равны 50,96 тыс.руб.Рост производительности труда составил 31% или 117,16 тыс.руб./ чел..Эу=75,4/50,96=1,5Эффективность больше 1.Рассчитаем индекс производительности труда: =494,56/377,4=1,3Индекс заработной платы: =941678/941640=1.Коэффициент опережения (Коп) равен 1,3 (1,12 ÷ 1,0), что больше единицы. На предприятии темпы роста оплаты труда не опережают темпы роста производительности труда, что так же доказывает эффективность мероприятия.Доля издержек на рабочую силу в общем объёме реализации (К7): К7= ИЗраб.с./ Qр, (7) где ИЗраб.с. - общая величина издержек на рабочую силу, Qр - объём выручки за период времени.Величина издержек равна ФОТ отчетного и планового года.В отчетном году К7=941640/2394600=0,39В плановом году К7=941678/3138000=0,3Снижение показателя является положительной тенденцией, т.к. означает рост доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.Покажем плановую динамику экономических показателей согласно проведенных расчетов в таблице 19. Разница темпа роста выручки и себестоимости по табл.1-3,6%. Здесь возьмем такую же динамику.Таблица 19Динамика экономических показателей в УФПС Амурской области филиала ФГУП "Почта России" за 2016- 2018 годы ПоказательЕдиница измеренияАбсолютная величинаИзменения (в %)2016год2018год1.Выручка от продажмлн.руб.2394,6313831,042.Себестоимость продажмлн.руб.2156,02746,74427,403.Прибыль (убыток)млн.руб.238,6391,25663,984.Рентабельность продукции%11,114,23,15.Среднегодовая стоимость основных производственных фондовмлн.руб.416,4416,4-6.Среднесписочная численность работниковчел.63456345-Рост выручки соответствует прогнозу по линии тренда и составляет 31,04%, рост себестоимости -27,4%, прибыли от продаж -63,9%. При данном темпе роста прибыли рентабельность увеличивается на 3,1%.Изменения ключевых показателей также отражены на рис.9.Рисунок 9 – Изменение ключевых показателей, тыс. руб. Таким образом, проведенные расчеты показывают эффективность изменения системы оплаты труда, что выражается в следующем:- индекс роста прибыли = 391,256/238,6=1,6, больше 1, что говорит о росте эффективности деятельности;- темпы роста оплаты труда не опережают темпы роста производительности труда, Коп=1,3, что больше 1;- снижается доля издержек на рабочую силу;- эффективность от снижения текучести равна 126583 руб.;- рост рентабельности составляет 3,1%.С введением новой системы оплаты труда , руководству УФПС Амурской области будет значительно проще принимать решения относительно индексации заработной платы, а также легче администрировать корпоративную систему материального стимулирования. Создав эффективную систему грейдов, руководство УФПС Амурской области должно получить инструмент влияния на персонал через оклады, премии и увеличение оклада за выслугу лет.Проведенная оценка показывает, что грейдинг является более эффективной системой мотивации и положительно влияет на рост эффективности использования персонала как важнейшего ресурса предприятия за счет:- роста качества оценки реальных достижений работника. В рамках одной должности система грейдинга позволяет учесть достижения и дифференцировать размер оклада. Работник, получая справедливое вознаграждение, начинает более эффективно работать и становится более лоялен к компании. В итоге качество управления увеличивается;- грейдинг, повышая качество управления персоналом, способствует росту вклада каждого сотрудника в достижение стратегических целей компании.Для проекта также важна социальная эффективность, которая выражается в следующих параметрах:-повышение ответственности сотрудников за качество выполняемой работы;-рост моральной мотивации за счет ответственности за работу не только свою, но и всего подразделения;-рост удовлетворенности трудом через признание результатов работы, получение поощрения, профессиональной поддержки;-повышение качества взаимодействия сотрудников для достижения единой цели.ЗАКЛЮЧЕНИЕПерсонал и кадровый потенциал определяют уровень конкурентоспособности организации, экономическую эффективность и перспективность долгосрочного и надежного присутствия организации на рынке. Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, обеспечивающих реализацию кадровой политики компании. Система управления персоналом должна существовать в тесной связи со стратегией организации для достижения цели компании.Методы-это способы воздействия на персонал. Различают экономические (материальное стимулирование), административные (приказы, распоряжения, организационные перемещения) и социально-психологические (моральное стимулирование, создание корпоративной культуры).Анализ системы управления персоналом проведен на примере УФПС Амурской области филиала ФГУП "Почта России".Служба управления персоналом реализует все необходимые функции для обеспечения эффективного управления персоналом на предприятии.В целом, можно отметить, что система управления персоналом в УФПС Амурской области филиала ФГУП "Почта России"достаточно эффективна, так как:1.Произошла оптимизация численности персонала. Анализ структуры численности персонала за три последних года выявил незначительное уменьшение основного персонала, значительное уменьшение АУП и вспомогательного персонала. Это произошло в связи с:Сокращением вспомогательного персонала: заключением договоров на уборку производственных и служебных помещений с клининговыми компаниями.Сокращением административно - управленческого персонала, пересмотром организационных структур.Пересмотром классов нерентабельных ОПС, что позволило повысить эффективность работы ОПС, путем установления соответствующего пониженному классу режима работы ОПС и сокращения затрат на персонал, численность которого рассчитана на обеспечение данного режима.Что и отразилось на фактической численности, которая в период с 2014 по 2016 гг. постоянно уменьшалась и к концу 2016г. составила 7648 человека, что на 1424 человек меньше, или на 15,7 % меньше, чем в 2014 году. Текучесть персонала невысокая и в 2016 году снизилась на 0,43%.2.Темп роста производительности труда выше темпа роста заработной платы.Но вместе с этим выявлены и проблемы, связанные с неэффективностью материальной мотивации труда. Система мотивации на практике не приводит к значительному росту производительности труда, а значит и эффективности работы предприятия. Персонал как важнейший ресурс организации не используется с полной эффективностью.В соответствии с выявленной проблемой предложен проект мероприятий по внедрению системы грейдов. С введением новой системы оплаты труда , руководству УФПС Амурской области будет значительно проще принимать решения относительно индексации заработной платы, а также легче администрировать корпоративную систему материального стимулирования. Создав эффективную систему грейдов, руководство УФПС Амурской области должно получить инструмент влияния на персонал через оклады, премии и увеличение оклада за выслугу лет.В отдельном филиале сложно провести крупные изменения, поэтому предложения касаются тех аспектов, которые относятся корганизационным и могут быть произведены силами руководства УФПС Амурской области ФГУП "Почта России без материальных вложений. Изменения должны быть согласованы с головной организацией и внедрены в качестве пилотного проекта. Мониторинг результативности изменений рекомендуется провести через полгода после их внедрения, тогда можно будет судить об их успешности. По результатам изменений, если они будут положительны, их можно распространить на другие филиалы.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАкопян А. Человеческий капитал.//Маркетинг.-2012.-№2 (123)-с.21-33.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2012.-№6(127).-С.109-123.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Бык Ф.Л., Китушин В.Г. Концептуальная модель управления развитием//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№4.-С.112-118.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виниченко М.В. Кадровый резерв руководства// Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2014. №5. С.16-30Виннер М.Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. Новосибирск.- 2013.- № 23. - С. 182-186Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дружинин Е.С. Управление персоналом организации: ситуации, технологии, решения учебно-практическое пособие; Российская акад. гос. службы при Президенте Российской Федерации/ Е.С.Дружинин.. – М.: Изд-во РАГС, 2011. – С.104.Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Колесникова С. В. Эффективность использования трудовых ресурсов в организации/ С.В. Колесникова // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №5. — С. 153-154.Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Зайцева Т. В. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 336 с.Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. –С.18Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.Колбачев Н. Управление персоналом/ Н. Колбачев.-М.:Феникс,2014-384 с.Маслова В. Управление персоналом. - М.:Юрайт-Издат,2011.-488 с.Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Миронова Ю.С. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на ПАО Нижнекамскнефтехим/ Ю.С. Миронова, Г.Н. Ларионова// Символ науки.- 2016.- №11.- С.114-116.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/Под.ред. проф. В.П. Пугачева-М.:ИНФРА-М-М,2011.-394с.Низамутдинов Р.Р., Латыпова З.И. Специфические особенности подбора персонала линейными руководителями // Экономика и предпринимательство. - 2013. - №7 (36). - С. 401-404Ощепкова Ю.С. Разработка и реализации кадровой стратегии на промышленном предприятии региона//Экономический науки. - №58-2. -2017.- С.200-205Попазова, К.А. Модели стратегического управления персоналом: учебное пособие / О.А. Попазова, К.А. Прозоровская. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 129 сРофе А. Экономика труда.- М.:Кнорус,2015.- 240 с.Руденко Г.Г., Одегов Ю.Г. Экономика труда.- М.:Юрайт,2016.-432 с.Сарабский А.А., Экономика труда. Учебное пособие/ А.А. Сарабский. - Екатеринбург. Уральское аграрное издательство, 2013 - 155с.Сорочайкин, А.Н., Цлаф В.М. К построению общей теории управления персоналом // Вестник СамГУ. Сер.: Экономика и управление. -2012. - № 1 (92). - С. 108–113Сущева Е.В. Взаимодействие кадровой стратегии и стратегии развития организации// сборник статей Международной научно – практической конференции. В 3 ч. Ч.1/ - Уфа: АЭТЕРНА, 2017.-233 сУправление персоналом : учебник / под ред. А. А. Литвинюка. – М. :Юрайт, 2012. –434 с.http://vestnik.mednet.ru/content/view/425/30/lang,ru/Сборник материалов Международной конференции студентов, аспирантов и молодых учёных «Проспект Свободный-2016» - http://nocmu.sfu-kras.ru/digest2016/src.pdfСовременная служба управления персоналом -http://min.usaca.ru/uploads/article/attachment/1240/%D0%9C%D1%83%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B5%D0%B2.pdfhttp://modern-j.ru/domains_data/files/18/Zhuravleva%20A.V.%20(osnovnoy%20razdel).pdfКулебакина О.И. современные подходы к исследованию качества рабочей силы - http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-issledovaniyu-kachestva-rabochey-silyКасатеев, П.А., Мраморнова О. В. Факторы и критерии повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменного обучения персонала-http://cyberleninka.ru/article/n/faktory-i-kriterii-povysheniya-kachestva-rabochey-sily-v-protsesse-vnutrifirmennogo-obucheniya-personalaКрасулина Т.С. исследование значимости повышения качества рабочей силы для работников промышленных предприятий -http://vestnik.samgtu.ru/uploads/series/1/26/312/2014-3-13-0013.pdfХилай И.В. Современные методы анализа и использования трудовых ресурсов на промышленном предприятии и проблемы, возникающие при интерпретации данных- http://euii-journal.ru/pdf/2015/2(8)/5.pdfУправление талантами -http://www.hr-director.ru/article/65957-upravlenie-talantami-v-krizis-4-klyuchevyh-voprosaПРИЛОЖЕНИЕ 1Динамика основных финансовых показателейПРИЛОЖЕНИЕ 2Динамика структуры персонала по составуАнализ движения персоналаПРИЛОЖЕНИЕ 3Система грейдирования в общем виде