управление организационной культурой в международных компаниях

Операционная прибыль превышает рекорд предыдущего года и составляет 11,7 млрд. евро. Прибыль до вычета налога составляет 12,4 млрд. евро. При этом прибыль, учтенная по методу участия китайских совместных предприятий, превысила уровень 2012 года и составила 25,5 млрд. евро. Положительная динамика финансовых показателей говорит об успешном развитии организации в целом. Это связано со многими факторами, но в частности на успех компании повлияла организационная культура. В компании Volkswagen, безусловно, можно говорить о сильной организационной культуре. Работники здесь четко осознают миссию, ценности, нормы и правила поведения, которым они должны следовать. Рассмотрим основные принципы формирования организационной культуры Volkswagen. Это обучение и развитие персонала, подбор новых менеджеров из числа работников компании, предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности, стимулирование личной инициативы, обеспечение свободы в определении путей достижения целей, доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров, развитие коллективных методов разрешения проблем, система вознаграждения работников, премирование по результатам работы [10]. Все это отражается в организационной культуре и составляет основу успешного организационного развития компании Volkswagen.Как было отмечено выше, компания уделяет большое внимание развитию человеческого фактора компании, что является одной из составляющих организационной культуры компании. Volkswagen разработал сеть учебных центров, чтобы соответствовать техническому уровню автомобилей и европейскому уровню подготовки персонала. Для учебного процес-са используются новейшие версии технических средств обучения, нормативной документации для всего модельного ряда Volkswagen, предоставлен доступ к электронным средствам обучения Академии Volkswagen в Германии, г. Вольфсбург. Ежегодно сотрудники дилерских предприятий Volkswagen проходят в Учебном центре базовое, профессиональное, экспертное обучение. Подготовкой персонала сервиса дилеров Volkswagen занимаются специалисты, регулярно обучающиеся в Академии и получившие дипломы тренеров Volkswagen [9]. Следует добавить, что основным условием достижения и поддержания высокой производительности труда в компании является хороший баланс между требованиями и способностями персонала, поэтому компания, с одной стороны, не допускает чрезмерной нагрузки на своих сотрудников, с другой – не допускает отклонений от рабочей нормы и дисциплины. С давних пор и по настоящее время компания ведет целенаправленное развитие рабочего персонала и системы организации труда. Организационная культура Volkswagen сосредоточена не только на людях, но и на устойчивости экономических и социальных целей, корпоративной социальной ответственности.Главным конкурентом компании Volkswagen является компания Toyota. На сегодняшний день Toyota является одним из ведущих автопроизводителей, который активно развивается и успешно продвигается на мировом рынке и занимает восьмое место в рейтинге 500 крупнейших мировых компаний. Toyota выпускает более 7 млн. автомобилей в год, а это значит, что каждые несколько секунд с конвейеров ее завода сходит новая машина. Во всем мире на предприятиях компании трудится примерно 300 тысяч человек [11]. Но главное не в цифрах: прежде всего, ToyotaMotor – яркий пример знаменитого «японского экономического чуда»,образец успешного менеджмента и создатель новой производственной философии, которая отражается в организационной культуре компании. Рассмотрим, как японской компании удалось сочетать черты японской национальной культуры с другими культурами при формировании организационной культуры и как это повлияло на управление и развитие компании в целом.Для стиля управления компании Toyotaхарактерна особая философия, акцент в которой делается не на технику и не на финансы, а, прежде всего, на развитие человеческого капитала. Для этого компания стремится создать атмосферу доверия, сотрудничества, поддержки и взаимопомощи. В компании поощряется инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях и новациях, готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития. В основе управленческого мировоззрения в компании лежит принцип отказа от наказания. В Toyota принято искать не виновного, а причины ошибки: если ученик не научился, значит виноват учитель – не научил, то есть функция руководителя включает в себя также роль учителя, наставника. Этот принцип противоречит широко распространенной управленческой парадигме, согласно которой начальник всегда прав.Несомненно, японский менталитет играет важную роль в формировании управленческого мировоззрения и развития компании. Для традиционной восточной деловой практики очень важны личные отношения, и Toyota – наглядный тому пример. Здесь приветствуются свободная циркуляция информационных потоков, пересечение структурных и иерархических границ. Еще одна особенность кадровой политики Toyota заключается в том, что компания предпочитает повышение квалификации на рабочем месте вместо программ обучения с отрывом от производства. В основе системы управления Toyota лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры не отдают приказы, а обучают персонал. В компании действует «система предложений», введенная еще в 1950-х годах, которая поощряет сотрудников фирмы, вносящих новые конструктивные идеи по совершенствованию производственного цикла и технологий.Важно отметить, что в организационную культуру компании входит также система контроля качества выпускаемой продукции, в основе которой лежит японская философская концепция «Кайдзен». Она направлена на повышение производительности и улучшения качества продукции. Философия «Кайдзен» подразумевает под собой следование следующим принципам: ориентация на потребителя, тотальный контроль качества, система новаторских предложений, дисциплина на рабочем месте, система «точно в срок», ноль дефектов. Японская культура основана на мышлении, длительной перспективе и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах, напротив, превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская организационная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику. Основной проблемой при расширении компании и работе в других странах является отказ от каких-либо компромиссов в нахождении общих путей решений проблем и вопросов, касающихся организации управления и развития. Компания Toyota убеждена, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество. Данный опыт говорит о том, что компания стремится использовать кросс-культурные ресурсы в качестве ресурсов развития и обеспечения конкурентоспособности компании.Рассмотрим опыт кросс-культурного взаимодействия и формирования организационной культуры на примере еще одной компании. Компания HyundaiMotorCompany является крупнейшим корейским автопроизводителем и из года в год входит в пятерку ведущих мировых производителей. Эксперты признают автомобильную марку Hyundai самой быстрорастущей в мире [12]. В 2000 году компания HyundaiMotorCompany была признана бесспорным лидером национального рынка, в 2005 вошла в список «Топ-100» мировых брендов, а в 2010 году была признана пятым по величине автопроизводителем в мире.Интерес представляет появление Hyundai в России. HyundaiMotorManufacturingRus – шестой по счету завод HyundaiMotorCompany, который открыла компания за рубежом. HyundaiMotorManufacturingRus – единственный среди иностранных автопроизводителей в России завод, обеспечивающий полный производственный цикл. Технологический процесс завода включает в себя штамповку крупных кузовных панелей, сварку, окраску кузова и сборку готового автомобиля. До 2010 года сборка моделей легковых автомобилей Hyundai производилась на заводе «ТАГАЗ» в Таганроге, в 2010 году начал свою работу завод, построенный в Санкт-Петербурге.Проведем анализ организационной культуры компании Hyundai и попытаемся выявить особенности организационной культуры компании, возникающие в процессе культурного взаимодействия корейского и российского предприятий. Следует отметить, что важное место в работе компании отводится управлению человеческими ресурсами и их развитию. Компания гарантирует своему персоналу не только стабильность, социальные гарантии и хорошие условия труда, но также широкие возможности для профессионального и личностного роста. Автомобильный завод Hyundai при отборе персонала отдает предпочтение целеустремленным и инициативным людям, готовым развиваться вместе с компанией. Для сотрудников производственных цехов, не имеющих опыта работы, компания предусматривает бесплатное обучение, зарубежные стажировки на предприятиях компании HyundaiMotor в Южной Корее и Чехии. Компания прилагает все усилия для того, чтобы сформировать общие ценности, правила и нормы поведения, объединяющие традиции и установки обеих культур. Таким образом, осуществляется процесс интеграции и адаптации российской и корейской культур с целью формирования и развития сильной организационной культуры, ведущей к повышению трудоспособности персонала, созданию команды профессионалов и реализации ее потенциала.Компания в рамках развития организационной культуры, построенной с учетом национального фактора, уделяет большое внимание корпоративной социальной ответственности. Уже более пяти лет (c 2009 по 2013 год) компания осуществляет социальные проекты в России под брендом Hyundai. Автомобили Hyundai пользуются большой популярностью среди россиян, компания гордится этим и считает своей обязанностью заботиться о безопасности на дорогах, людях, нуждающихся в помощи, сохранении природы, развитии культуры, искусства, спорта. В этом заключается система приоритетов и ценностей в сфере корпоративной социальной ответственности, ко-торой придерживается компания в своих российских программах и отражает самые яркие эпизоды благотворительной деятельности. Как говорит генеральный директор ООО «Хендэ Мотор СНГ» Ку Йон-Ги, в планы на будущее входит дальнейшее развитие реализуемых компанией социальных инициатив на благо российского общества, искусства и культуры [3].HyundaiMotorCompany сегодня – крупная международная компания, успешно осуществляющая деятельность по производству и продаже автомобилей во многих странах. Н рисунке представлены показатели, характеризующие деятельность компании в кросс-культурной среде.Рис. 3.2. Показатели эффективности функционирования компании Hyundai в кросс-культурной средеКомпания Hyundai имеет высокие показатели производительности и продаж автомобилей, занимает пятое место по производительности автомобилей в мире. Стоимость бренда компании составляет 9, 004 млрд. долларов. Компания имеет 38 заводов в девяти странах и 38 офисов продаж в 33 странах. В компании занято 98 348 сотрудников [12]. По данным показателям можно констатировать, что компания Hyundai эффективно и успешно функционирует на международном автомобильном рынке, обгоняя своих конкурентов в данной отрасли. Во многом это происходит благодаря наличию в компании сильной организационной культуры, сформированной и развитой с учетом факторов кросс-культурного взаимодействия. ЗаключениеОрганизационная культура – это целый комплекс норм, ценностей, правил, которых придерживаются члены организации [1]. Значение организационной культуры часто недооценивают, но она является связующим звеном всех элементов организации и одним из мотивирующих факторов для сотрудников[2]. Главная функция организационной культуры – формирование единой команды и интеграция сотрудников.Выделяют три основных теоретических подхода к изучению организационной культуры: 1) символический (символы используются для уменьшения неопределенности); 2) когнитивный (участники вовлечены в непрерывный процесс порождения смысла существования); 3) целостный (совокупность объективных свойств и психологической среды). Основываясь на результатах, полученных в ходе изучения и анализа деятельности крупных международных компаний, можно сделать вывод о том, что в условиях политической, экономической и культурной интеграции организационная культура является эффективным средством сохранения целостности и обеспечения конкурентоспособности международных предпринимательских структур: она способствует формированию положительного имиджа, инвестиционной привлекательности, повышению интеллектуальной собственности компании. Анализ опыта компаний Volkswagen, Toyota, Sony, Hyundai показал, что крупные международные предпринимательские структуры имеют сильную организационную культуру, построенную с учетом национальных культурных различий, что особенно важно для компании, развивающейся в условиях кросс-культурного взаимодействия. Построенная таким образом организационная культура позволяет международной компании превратить культурные различия в преимущества, а организационную культуру в ресурс развития и повышения конкурентоспособности компании. В результате проведенного исследования выявлены особенности формирования организационной культуры в международных предпринимательских структурах, проанализированы основные предпосылки использования кросс-культурных ресурсов при формировании и развитии организационной культуры международных предпринимательских структур. Таким образом, в настоящее время организационную культуру, включающую в себя компоненты национальной культуры, следует рассматривать как мощный источник развития конкурентных преимуществ, а культурные различия как источник дополнительных ресурсов организационного развития предпринимательских организаций. С позиции международного бизнеса важно осознать ценность национальных культурных различий и научиться капитализироваться на них. Международная компания, имеющая развитую организационную культуру, является более успешной и конкурентоспособной по сравнению с компаниями, не уделяющими достаточного внимания развитию нематериальных ресурсов.Список использованной литературыАбакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Особенности и основные черты японской системы менеджмента: электронный учебник по дисциплине «Менеджмент» [Электронный ресурс] / под ред. В.И. Подлесных. – Режим доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?index=11&tutindex=3.Батукова Л.Р. К вопросу о смене экономической модели. Ч. I: исторические трансформации структурно-институциональной организации промышленного сектора (рыночной) экономики в XX веке [Электронный ресурс] // Наука и современность. – 2016. – № 1 (7). – Режим доступа: http://ucom.ru/doc/ns.2016.01.pdf.Батукова Л.Р. К вопросу о формировании теоретико-методологической основы управления инновационной экономики в России / Евразийский союз ученых // Современные концепции научных исследований: XII Междунар. конф. – М.: 2015. – Ч. 2. – № 3 (12). – С. 66-70.Батукова Л.Р. Управление инновационной модернизацией экономики регионов Сибири: дис. … д-ра экон. наук / Л.Р. Батукова. – Красноярск, 2016.Выпряжкин Б.С. Формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях реструктуризации [Текст]: автореф. дисс. …канд. экон. наук: 08.00.05. – М., 2011. – 189 с.Голубков Е.П. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – Изд-во Юрайт, 2015. – 292 с.Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Эдвардс Деминг; Пер. с англ. – 6-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. – 417 с.Ильина О.С. Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной организацией [Текст]: автореф. дисс. …канд. соц. наук: 22.00.08. – М., 2007. – 181 с.Камерон, К. Куин, Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Изд-во «Питер», 2016. – 220 с.Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях. В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5.Коллис Дэвид ДЖ., Монтгомери С.А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007. – 400 с.Коттер Дж. Впереди перемен / [Пер. с англ. А. Успенского]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – 256 с.Курочкина А.А., Иванова А.С., Организационная культура в условиях интернационализации человеческих ресурсов / Экономика и управление, № 5 (67), 2016. – С. 83-86.Курочкина А.А., Минаева И.В., Систематизация признаков и функций организационной культуры предприятий торговли: Монография / Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов. – СПб., 2015.Минцберг, Г. Школы стратегий / пер. с англ, под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Изд-во «Питер», 2015. – 336 с.Николаева, Г. Организационная культура предприятия // Человек и труд. 2016. № 9. С. 78.Отчет PWC «Рост через инновации: Российский и международный опыт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pwc.ru/ru/innovationsurvey/assets/innovation-through-growth.pdf.Попов А.И., Плотников В.А. Выбор новой модели развития и модернизация: основы перехода к инновационной экономике // Известия СПбУ-ЭФ. – 2012. – № 2.Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р (ред. От 08.08.2009) «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» (вместе с «Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года»).Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года «Инновационная Россия – 2020» (утверждена Распоряжением Правительства РФ от 08.12.2011 № 2227-р).Сулейманкадиева А.Э. Теория и методология трансформационного менеджмента. – СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2016. – С. 7-39.Сулейманкадиева А.Э. Трансформационный менеджмент: учебное пособие / А.Э. Сулейманкадиева. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2015. – С. 15-20.Угольникова О.Д. Опыт и приоритеты развития национальной инновационной экономики // Журнал правовых и экономических исследований. – 2016. – № 1. – С. 213-219.Шарафутдинова Л.Р. Актуальные проблемы инновационного развития российской экономики на современном этапе // Вопросы современной экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения. Сборник научных трудов по итогам III международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 21-23.Яценко И.С. Современное состояние мирового рынка технологий и перспективы России // Актуальные вопросы инновационной экономики. –2015. – № 9. – С. 15-24.