Стратегическое планирование в организации

Модель И. Ансоффа.Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей. Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы. Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы [3].«Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы. Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель.Согласно данной модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей  среды. Цель такого анализа - выявление возможностей для принятия основных  стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.Модель Г. Стейнера.Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса. Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных. Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа). Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное - среднесрочное - тактическое планирование» [5].Рассмотрим методы стратегического планирования.Прежде всего, стратегический анализ применяется при анализе отрасли и выявлении конкурентных преимуществ. Он осуществляется при помощи моделей анализа внешней и внутренней среды организации, PEST- и SWOT-анализ, модели М.Портера, сценарного анализа, бенчмаркинга, матрицы БКГ, модели SHELL/DPM, матрицы EFEM.Внешняя среда анализируется посредством оценки текущего и перспективного состояния ключевых позиций окружающей среды (поставщики, отрасли, рынок). Анализ осуществляется на макро- (политические, социальные, экономические, культурные факторы) и микроуровне (изучение отдельных отраслей).Проведение анализа внутренней среды характеризуется выявлением плюсов и минусов в деятельности компании. Данный вид анализа проводится по модели SWOT- или PESTE-анализа.SWOT-анализ - определение сильных (Strengths), слабых (Weaknesses) сторон фирмы; выявление возможностей (Opportunities) и потенциальных угроз (Threats). Возможности подразумевают под собой наличие у предприятия преимущества в реализации нового продукта. Потенциальные угрозы определяют факторы, появление которых подразумевает потерю у предприятия той или иной возможности.PESTE-анализ рассматривает позицию организации с различных подходов – политических (Political), экономических (Economical), социальных (Social), технологических (Technological) и экологических (Ecological). Важно отметить, что данный вид анализа проводится системно, все факторы взаимосвязаны.Модель М. Портера базируется на пяти основных конкурентоспособных силах, о которых говорилось ранее.Сценарный анализ применяется в среде с высоким уровнем неопределённости, он базируется на создании сценариев на основе нескольких переменных. При таком анализе формируется система полного описания последовательности событий, которые, вероятнее всего, приведут к искомому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам.Бенчмаркинг ориентируется на изучении состояния организации конкурентов, её развитии, анализе, на основе её положительных примеров в компании формируется система мер, повышающая эффективность собственной работы. Выделяют несколько видов бенчмаркинга: функциональный (рассматриваются не отраслевые конкуренты, а любая компания, ключевой деятельностью которой является деятельность, в повышении эффективности которой заинтересована исследующая компания), внутренний (сравнение между различными подразделениями организации), конкурентоориентированный (сравнение с компанией-конкурентом). При бенчмаркинге, главным образом, сравниваются цели и стратегии фирмы с конкурентом. Матрица БКГ выделяет среди факторов, влияющих на успешность организации, конкурентоспособность и темпы роста производства. На основе этих факторов формируется четыре типа положения фирмы на рынке: 1) «звёзды» - компании, являющиеся лидерами на рынке, их товар имеет высокую конкурентоспособность, более того, промышленное производство определяется высокими темпами роста;2) «дойные коровы» - организации, чьи товары получили широкое распространение в прошлом и являются конкурентоспособными сегодня, но при этом темпы производства находятся на низком уровне;3) «проблемные дети» - фирмы, деятельность которых обусловлена высокими темпами роста, но при этом нуждаются в дополнительных инвестициях, чтобы продвинуть свой товар на рынке;4) «собаки» - предприятия, чьи темпы производства определяются как медленные, а товары не имеют конкурентоспособности. Остро нуждаются в дополнительных источниках финансирования и инновациях.Модели SHELL рассматривают положение фирмы на рынке с точки зрения её конкурентоспособности и перспектив выбранной промышленной отрасли. По данным такой модели составляются прогнозы изменения инвестиционного климата в той или иной среде.Матрица EFEM предполагает помимо использования количественных показателей при анализе стратегической позиции компании также метод экспертных оценок.На основе полученных данных и основной идеи компании формируется миссия организации, которая определяет то, ради чего существует данная организация. После проведения стратегического анализа и разработки стратегии осуществляется комплекс мероприятий по её реализации и контроль над надлежащим исполнением. На данном этапе стратегического планирования создаются концепции – мероприятия, проводимые при переходе организации (или отдельного направления её деятельности) из одного положения в другое. Важное положение на текущем этапе занимает и качество принимаемых стратегических решений. Во-первых, такие решения должны отвечать миссии организации, быть своевременными. Во-вторых, управленец, при принятии подобных решений должен руководствоваться индивидуальными навыками и профессиональными способностями, позволяющими проанализировать ситуацию, в которой принимается решение, на несколько шагов вперёд, а затем – выбрать оптимальный вариант в многообразии альтернатив («взгляд в будущее»).ЗаключениеСтратегическое планирования деятельности любого предприятия является основой его успешной работы, потому что разработка стратегий побуждает руководителей компании более пристально изучить сильные и слабые стороны, а также учесть возможности и угрозы со стороны внешней среды. Для каждой компании необходима собственная уникальная стратегия, учитывающая имеющиеся в распоряжении ресурсы, поставленные цели и направления развития. Стратегии крупных компаний существенно отличаются от стратегий развития предприятий малого и среднего бизнеса. В данной курсовой работе были рассмотрены понятие и основные принципы формирования стратегии, проанализированы виды стратегий, исследован процесс разработки стратегии/Деятельность предприятий отличается друг от друга не только спецификой направлений, но также и целями, которые ставит перед собой руководство. Уровень ресурсов, имеющихся в распоряжении у различных компаний не одинаков, поэтому данный фактор необходимо учитывать при разработки стратегий конкретных предприятий. Технологии, идеи и уровень менеджмента также оказывает свое влияние на принятие решений, чем и объясняется многообразие видов стратегий, применяемых в компаниях разного уровня, размера и направления деятельности. Поскольку стратегическое управление представляет собой прогнозное управление, которое направлено на разработку модели развития предприятия, то необходимо осуществлять его таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе компания могла добиться конкурентных преимуществ в своем сегменте рынка, не только выживать, но и побеждать в условиях высокой конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Список литературыАлександрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 320 c.Байков Е.А., Евменов А.Д., Морщагина Н.А., Учебное пособие «Стратегический менеджмент». - . : Изд-во ГИКиТ, 2015. - 271 с.Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 365 c. Веснин В.Р., Основы стратегического менеджмента.- М.: Триада ЛТД, 2017 . – 384 с.Виханский О.С., Стратегическое планирование: Учебник. М.: Гардарики, 2008 г. - 296 с.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2010. – 464 с.Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М: Дело, 2010. – 208 с.Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2011. - 192 c. Дашян М.С. Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса. – М.: Эксмо, 2009. – 352 с.Есипов В., Маховикова Г., Терехова В. Оценка бизнеса. – .: Питер, 2011. – 416 с.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2014. - 375 c. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c. Ляско А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело АНХ, 2013. - 488 c. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 288 c. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2010. – 688 с.Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 320 c. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 506 с.Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.