Планирование и развитие деловой карьеры

В ходе изучения определили, что специалист, долго работающий на одной должности, часто не замечает нового, привыкает к несовершенствам. [16]При отсутствии перспективы роста у работника через 5-7 лет проявляется снижение трудовой активности и потенциала, утрачивается чувство здорового карьеризма. Данный фактор может послужить причиной спада результативности деятельности персонала, пребывающего на одной позиции длительное время. Таким образом, период 5-7 лет может стать базовым для создания плана продвижения специалиста. Эффективно реализовывать периоды повышения человеческой активности, а также делать прогноз точек и периодов кризисов карьеры позволяет понимание ее временных периодов. 2. Перспективная ориентация Работнику доступны для выбора разные вариации карьерного роста: неуклонное движение по иерархической лестнице в значительном диапазоне должностей; получение конкретной вакансии; сохранение имеющейся должности. Два последних пункта неразрывно связаны друг с другом. 3. Личностные цели должностного продвижения
Возможны следующие цели должностного продвижения: получение морального удовлетворения; автономность принятия решений; высокая заработная плата; развитие потенциала; возможность самостоятельного составления плана и графика работы и пр.
4. Последовательность занимаемых должностей Этот показатель рассматривает возможность пропуска ряда уровней в иерархии должностей. Какая мотивация эффективнее: материальная или нематериальная Формы управления карьерой персонала. В результате управления карьерой сотрудников возможно возникновение двух типов отношений: личностных и функциональных.
Личностные отношения характеризуются направленностью на конкретного человека, а функциональные зависят от объема полномочий (компетенции) руководителя и особенностей влияния на карьеру подчиненного персонала или определенного сотрудника. Ориентируясь на подход начальника к управлению карьерой (строгий либо мягкий), а кроме этого на тип отношений (личностный либо функциональный) между руководителем и работником касательно карьеры возможно применение четырех форм руководства карьерой персонала: Авторитарное правление подразумевает определение руководителем цели карьеры персонала и формирование предпосылок для ее достижения.
В пределах данного подхода допустимо наделить работника ответственностью за определенный спектр профессиональных вопросов, при этом игнорируя его пожелания и интересы, а также восприятие событий окружающими. Провал в достижении целей инициирует наказание и возможное снятие с должности либо увольнение. Патерналистское руководство карьерой выражается в заботе руководителя о продвижении своего персонала. Он устанавливает цели и предоставляет условия для их достижения. При этом учитываются пожелания самого работника в карьере. С другой стороны, сотрудник должен проявлять абсолютную верность, преданность и послушание в отношении руководящего состава. При достижении установленных целей карьеры, работник получает поощрение (материальное либо моральное), в случае провала предусматривается наказание. [4;75]
В случае консультативного руководства решения по карьере с точки зрения управления выносятся руководителем работника. Но также принимаются в расчет потребности и интересы сотрудника, учитываются его личное мнение и окружающих. Выбор средства достижения карьерных целей остается полностью за подчиненными. Большую роль играют вознаграждения. Наказания практически не используются. Участвующее (партисипативное) руководство отличается многообразием вариантов вовлечения работников в управление карьерой. Трудящегося всячески мотивируют и завлекают в процесс и результат карьеры, стараются вызвать чувство ответственности и профессиональной гордости за нее. При данном подходе приоритет отдается отношениям согласия (а не подчинения) между руководителем и персоналом. Из каких элементов состоит система управления карьерой персонала Управление карьерой персонала следует осуществлять в определенной системе. Это подразумевает наличие ряда взаимозависимых и взаимосогласованных показателей, направленных на одну цель и составляющих единый комплекс. В этом варианте система характеризуется необычными свойствами для определенных ее элементов — механизма и процесса управления карьерой, созданных и применяемых благодаря этим подходам. Система управления карьерным процессом (СУКП) включает следующие неразрывно связанные друг с другом составляющие: Цели системы управления персоналом обуславливают содержание целей СУКП. Хотя они и характеризуются аналогичными чертами в рамках управления HR, но могут включать: создание, развитие и самое результативное применение профессионального потенциала каждого менеджера предприятия; ведение стандарта по передаче профессионального опыта и культуры организации; выработку согласия между фирмой и сотрудником с точки зрения его развития и карьерного роста; предоставление трудящимся всех условий для профессионального роста и продвижения в рамках организационного пространства и пр. Функции Выделяется ряд ключевых функций СУКП: Анализ аспектов, детерминированных выявлением нуждаемости в управленческих кадрах, развитием и продвижением; разработкой прогноза перемещений на ключевых руководящих позициях. Определение плана профессионального развития (учебы, стажировок и пр.), процедур оценки и движения по должности (повышение, ротация) сотрудников. Помимо этого, составляется план карьерного процесса по всей организации. Обеспечение обучения (включая основы самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профориентации специалистов, конкурсов на замещение вакансий менеджеров. Стимуляция карьерных потребностей руководителей, предоставление подходящих условий для индивидуального управления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы) и самоменеджмента. Регулирование протекания карьерных процессов, предотвращение и профилактика возможных кризисов, ошибок, учитывая возникновение карьеризма. Координация и согласование деятельности ряда элементов системы управления карьерой. Контроль реализации функций, определение результативности управления карьерным процессом (УКП), опираясь на конкретную систему показателей. Технологии Успех осуществления функций УКП достигается с помощью их соединения либо совмещения с другими технологиями. Среди рассматриваемых (обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией) следует реализовывать и узко направленные технологии, ориентированные на карьеру: формирование резервного списка кандидатов на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, создание карьерограмм. Принципы Движение к цели, выполнение функций и технологий УКП следует осуществлять с опорой на ряд принципов: коллегиальность вынесения карьерных решений; соотнесение личных интересов сотрудника и целей компании; постоянство развития и продвижения специалистов; понятность порядка и метода оценки, процедуры изменения должности (уведомление персонала о вакансиях, об условиях их замещения, параметрах отбора); экономичность развития, выбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»). Структура и кадры Следует помнить о двух основных моментах при решении вопроса структуры и кадров управления карьерным процессом. Прежде всего, субъектами управления являются непосредственно специалисты, а также их руководители (линейные менеджеры, кураторы, наставники). То есть основной упор идет на линейных управленцев разных уровней. Любой из них в одно и то же время может выступать субъектом управления как личной карьерой, так и карьерой подчиненных. Вторым аспектом является то, что структуру УК следует считать неразрывно взаимосвязанным компонентом системы управления персоналом (в качестве подсистемы «развития и продвижения кадров»). Все ее функции следует осуществлять посредством специалистов в сфере УК совместно с психологами и социологами. Таким образом, линейные руководители и сотрудники по управлению персоналом несут одинаковую ответственность за приближение к целям и осуществление функций по УКП. Основной задачей кадрового подразделения будет регулирование и предоставление консультативной помощи в ходе управления карьерой, понижение уровня субъективизма в принятии решений по должностным и иным аспектам продвижения. 5 способов эффективной мотивации работников Две основные стратегии управления карьерой персонала Желание достичь карьерного роста является первоочередной чертой яркого лидера. Это свойство укрепляет его авторитет, ведь окружающие люди (как партнеры, так и клиенты) высоко ценят профессионала, имеющего амбициозные цели и движущегося к их достижению. То есть управление репутацией и карьерой следует трактовать как один непрерывный процесс с применением технологии репутационного менеджмента. Тем не менее, управление карьерой обладает рядом специфических черт, так как подразумевается повышение авторитета и эффективности конкретного человека, независимо от его положения в социальной иерархии или места на планке карьеры. Приведем основные различия подходов и процедур репутационного менеджмента, зависящих от стадии развития карьеры. Карьера «с нуля» Дальнейшее развитие карьеры Анализ индивидуальных ресурсов. Определение целей, выработка карьерной стратегии. Поиск новых источников индивидуальных ресурсов. Изменение и улучшение карьерной стратегии. [14]Формирование плана личностных изменений. Создание нового образа. Формирование личного бренда. Развитие навыков общения. Продвижение в целевых аудиториях. Улучшение стиля управления, развитие задатков лидера. Совершенствование образа. Внесение доработок в личный бренд. Повышение публичности и узнаваемости. Прогресс в других целевых аудиториях. Выработка карьерной стратегии в начальной стадии характеризуется теми же этапами, что и процесс создания позитивной репутации (анализ существующих индивидуальных ресурсов, выявление слабых сторон личности и создание программы по их устранению). Одновременно с этим делается упор на наиболее сильные аспекты личностной сферы. Затем осуществляется формирование позитивного образа (формулирование легенды, подбор имиджа, развитие навыков общения). Вышеперечисленное является фундаментом для личного бренда, который предполагается продвигать. С целью эффективного карьерного роста создается план определенных шагов. Они сопровождаются информационной программой по продвижению в целевых аудиториях. И совершенно в ином аспекте строится карьерная стратегия, если специалист уже добился определенного успеха и социального статуса. Так как уже многое достигнуто, необходимо установить новые амбициозные цели в плане карьеры. Зачастую приходится выискивать ранее не применяемые индивидуальные ресурсы, которые обычно касаются улучшения качеств управления и лидерства, совершенствования образа, улучшения публичности, узнаваемости и авторитетности руководителя с помощью продвижения в целевых аудиториях.








Заключение

Деловая карьера- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.
Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение человека, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.
Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры.
Карьера - индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Выделяют несколько видов карьеры.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, уход на пенсию).
Внутриорганизационная карьера в рамках одной организации охватывает последовательную смену стадий развития работника:
- вертикальная - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальная - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли;
центростремительная - движение к ядру руководства организации.
Главная задача планирования и реализации делового роста заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры, что предполагает выполнение следующих задач планирования и реализации карьеры:
1. Достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника.
. Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника.
. Обеспечение открытости процесса управления карьерой.
. Устранение «карьерных тупиков».
. Формирование наглядных критериев служебного роста.
. Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных потенциалов.
. Определение путей служебного роста.
Как показывает практика, часто люди не знают своих служебных перспектив, что говорит о неудовлетворительной постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля работы.
Планирование и контроль деловой карьеры следует начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением (необходимо использовать горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей и рабочих мест).
Этапы деловой карьеры
- отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.
Можно выделить следующие этапы карьеры:
. Предварительный - включает в себя учебу в школе, среднее и высшее образование (до 25 лет).
. Этап становления (25-30 лет) - работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формирует квалификацию, происходит его самоутверждение.
. Этап продвижения (30-45 лет) - период роста квалификации.
Работник продвигается по служебной лестнице, происходит его самовыражение как личности.
. Этап сохранения (45-60 лет) - характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов.
. Этап завершения (60-65 лет) - работники готовятся к уходу на пенсию, идет поиск их достойной замены. Период характеризуется дискомфортом, кризисом карьеры.
. Пенсионный - карьера в данной организации завершена, и появляется возможность для реализации других видов деятельности, которые невозможны были ранее.
Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу и занимать определенную ступень на иерархической лестнице должностей. С возрастом цели меняются, поскольку меняемся мы сами. Формирование целей карьеры - это постоянный процесс.








Список литературы

Андронова А.К. , Печаткова Е.Д. «Оперативный контролинг», 2015г. -М., «Дело и сервис»;
Балдин К.В. «Управленческие решения»,2014 г.-М., «Дашков и Ко»;
Борисова Е.А. , «Оценка и аттестация персонала», 2012 г. -Питер, «СПБ»;
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд - во "Триада ЛТД", - 2013. - 384 с.
Виханский О. С. и др. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание. - М.: "Гардарика", 2015,. - 416 с.
Габтрахманова Ю.Т., Лашко Д.В. Планирование деловой карьеры персонала в организации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2014. - № 16.
Деслер Г. Управление персоналом /Пер. с англ. Ю. В. Шленова. - М.: Бином, 2015. - 432.: ил.
Дятлов В. А. Кадровая политика и аттестация кадров на предприятиях ОАО "Газпром" на современном этапе //Кадры газовой промышленности: Научно - методический сборник. - М., 2016. вып. 5. - с. 3 - 6.
Дятлов В. А. Кадровая политика ОАО "Газпром" в период перехода к рыночной экономике //Там же. - М., 2014. вып. 6. - с. 3 - 8.
Дятлов В. А. Подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности предприятий и организаций ОАО ""Газпром" - важнейший элемент кадрового менеджмента на современном этапе //Там же. М., 2012. вып. 1 - 3. - с. 10 - 14.
Елаев А.А. Основы менеджмента: курс лекций // Издательство Бурятского госуниверситета. – 2015. – 295с.
Зайцева Е. Н., Сапрыкин А. Н. Перспективная молодежь - потенциальный резерв управленческих кадров отрасли //Кадры газовой промышленности: Научно - методический сборник / ООО "ИРЦ Газпром". - М., 2014. - вып. 10. - с. 8 - 14
Карьера. Куда ты карьера меня завела.//Карьера, 2014 г.
Кисласханова Т.К. Роль и функции менеджера в планировании и развитии деловой карьеры сотрудника // Вестник МГСГИ. – 2015. - № 3. – С.73 – 82.
Кларин, М.В. Планирование развития карьеры /М.В. Кларин //Кадры. - 2015.
Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство: - М.: Наука 2013 г
Резник, С.Д. Управление личной карьерой. Учебное пособие /С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2016.
Титова О.В. Планирование карьеры как неотъемлемый элемент развития персонала организации // Вестник алтайской науки. – 2016. - № 3(4). – С. 529 – 531.
Филина, Ф.Н. Формы обучения персонала /Ф.Н. Филина //Российский бухгалтер. - 27.07.2014.
Цветаев В.М. Управление персоналом: - С - П.: ПИТЕР 2000 г
Якокка Л., Новак У., «Карьера менеджера», 2015 г. -Минск, «Попурри»;









1