Проект высвобождение персонала с учетом структурных изменений организации

Психологическую поддержку должны оказывать специалисты отдела кадров. На данном предприятии увольнению подлежат и пенсионеры, для того, чтобы поощрить их предприятие выплатит дополнительную компенсацию в размере 50% от оклада.Важное место занимает кадровая безопасность. Рассмотрим кадровые риски в целом и при процедуре увольнения. Далее опишем кадровые риски по факторам условий труда.Социально- экономическая группа.-Риски при найме сотрудника. Возможен риск подбора неподходящего кандидата, который приведет к материальным потерям. Причины возникновения такого риска:- неверный выбор источника;-неверная постановка задач кадровому агентству;-некачественная оценка кандидата в процессе отбора в силу недостатка подготовки менеджера по персоналу, недооценки уровня мотивации, совместимости с коллективом.- Риск потери имиджа или получения негативного. При найме такие риски могут возникнуть из-за неграмотного размещения объявления, поведения сотрудников компании, которые на этапе отбора работают с кандидатом.- Риск потери сотрудника и информации при уходе его к конкурентам. Такой риск возникает по причинам недостаточной мотивации, отсутствия оценки удовлетворенности персонала, оценки уровня психологического климата.- Риск неэффективности обучения. При разработке и внедрении системы обучения персонала имеет смысл обратить внимание на следующие возможные ошибки: •    неправильно выбрана очередность предметов обучения. Обучение на этапе вхождения сотрудника в компанию лучше начинать с корпоративной культуры организации, а не сразу с профессиональных тем. Таким образом, повышается лояльность сотрудников к компании и снижается вероятность того, что, получив профессиональные знания и навыки, кто-то из персонала уйдет к конкурентам. •    несоответствие целей обучения целям фирмы. •    неправильный выбор сотрудников для обучения. Могут направляться те сотрудники, которые не имеют перспектив роста, а ключевые сотрудники не включаются в план обучения, чтобы даже кратковременно не терять рабочий ресурс. •    отсутствие подготовки новых условий работы, карьерного роста обученному сотруднику. В результате квалификация обученного сотрудника стала выше, чем требования к должности. Мотивация к работе в таком случае обычно падает, и человек уходит из компании. Все вышеперечисленные ошибки в результате ведут к реальным финансовым потерям компании.  -  Риски при работе с персоналом на выходе из организации.Процедура выхода сотрудников из компании прописана в Трудовом Кодексе РФ, однако риски встречаются и здесь.При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения обиженного сотрудника в суд.Техническая и организационная группа- Риск потери эффективности сотрудника по причине отсутствия регламентации, процедур оценки деятельности;- Риск демотивации сотрудника при недостаточном оснащении его рабочего места.- Риск потерь при несоблюдении порядка охраны труда. Для менеджера по персоналу этот риск является скорее косвенным, так как прямая ответственность ложится на руководителя.Естественно- природная группа факторов редко влияет на управление персоналом.Рассмотрим этапы анализа кадровых рисков.Этап 1-й – Подготовительный На этом этапе реализуются следующие действия: 1.1 Постановка целей управления кадровыми рисками Цели управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации формулируются на основе обобщения рискового спектра системы управления персоналом, отраслевых, региональных особенностей персонала в работе с персоналом организации. 1.2 Формирование группы управления кадровыми рисками. В группу может входить в полном составе отдел по управлению персоналом, руководители подразделений.Этап 2-й - Аналитический На данном этапе реализуются следующие действия: 2.1 Качественный анализ кадровых рисков Цель качественного анализа - определить возможные виды кадровых рисков, а также выявить факторы, влияющие на уровень кадровых рисков в организации. 2.1.1 Мониторинг внешних и внутренних факторов, влияющих на кадровые риски организации Организация существует во внешней среде, поэтому на нее воздействуют экономические процессы, отраслевая динамика, состояние рынка труда.Выявление внутренних факторов кадровых рисков начинается со сбора исходной информации, характеризующая рискогенность как системы управления персоналом организации, так и персонала организации за счет следующих источников информации: внутриорганизационная регламентирующая документация (штатное расписание, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.); экспертные оценки; результаты обследований (наблюдений, опросов, анкетирования). Для установления уровня неопределенности в сфере управления персоналом полученная информация оценивается по критериям полноты, надежности, достоверности и реалистичности представления данных. Результатом выявления факторов кадровых рисков в системе управления персоналом является формулирование базового набора кадровых рисков организации. 2.1.2 Идентификация кадровых рисков Идентификация кадровых рисков – это процесс обнаружения и установления количественных, временных, пространственных и иных характеристик, необходимых и достаточных для разработки профилактических и оперативных мероприятий, направленных на обеспечение качественного управления кадровыми рисками. В процессе идентификации определяется вероятность проявления, пространственная локализация, возможный ущерб и другие параметры, необходимые для решения конкретной задачи, Трудность идентификации кадровых рисков связана с тем, что достаточно сложно вычленить собственно «кадровые риски», так как они тесно связаны с другими видами рисков, и есть опасность потерять цель управления кадровыми рисками в организации. 2.2 Количественный анализ кадровых рисков 2.2.1 Формализация кадровых рисков Смысл формализации кадровых рисков состоит в том, чтобы оценить все актуальные на данные момент кадровые риски организации, и ранжировать их по степени влияния на кадровую безопасность организации. Для этого целесообразно использовать метод экспертной оценки. Согласно шкале Харрингтона[30]кадровые риски имеют следующие уровни проявления: • минимальный - факторы, влияющие на кадровые риски организации, практически отсутствуют; вероятность наступления отрицательных результатов нулевая;• малый - факторы, влияющие на кадровые риски организации, не существенны; вероятность наступления отрицательных результатов незначительна; • средний - кадровые риски организации существенно снижают эффективность управления персоналом; вероятность наступления отрицательных результатов существенна; • высокий - кадровые риски организации значительно снижают эффективность управления персоналом;; вероятность наступления отрицательных событий значительна. • критический - кадровые риски ставят под угрозу реализацию кадровой безопасности организации; вероятность наступления отрицательных событий максимальная. В результате оценки должны быть получены экспертные оценки: уровня кадровых рисков; значимость (рейтинг) выявленных факторов кадровых рисков– профиль кадровых рисков; значения показателей состояния факторов кадровых рисков. 2.2.2 Принятие решения, является ли риск приемлемым Анализ профиля кадровых рисков позволяет выявить факторы, которые оказывающие значительное отрицательное воздействие на деятельность персонала и организации в целом. Требуется разработка мероприятий по нейтрализации факторов с целью снижения уровень кадровых рисков организации. Этап 3-й - плановый Данный этап включает следующие действия: 3.1 Разработка плана мероприятий по управлению кадровыми рисками Разрабатывается план мероприятий по каждому выявленному кадровому риску и сводный план мероприятий по управлению кадровыми рисками в организации. Основой планирования мероприятий по управлению кадровыми рисками является выбор метода воздействия на каждый выявленный кадровый риск в организации:- дальнейшее исследование кадрового риска, в случае недостатка информации;- принятие кадрового риска, в случае отсутствия объективной необходимости проведения изменений; -управление кадровым риском, в случае необходимости действий, уменьшающих вероятность риска или уменьшающих его ущерб; -избежание кадрового риска, в случае необходимости ликвидации его причин без попыток изменить ситуацию. Далее разрабатывается план действий по управлению кадровыми рисками, содержащий следующую информацию: -идентификатор кадрового риска; -формулировка кадрового риска; -описание потерь от кадрового риска; -описание стратегии управления кадровым риском; -последовательность действий, необходимых для реализации стратегии управления кадровыми рисками; -сроки реализации стратегии управления кадровыми рисками; -должностные лица, ответственные за реализации стратегии управления кадровыми рисками3.2 Разработка бюджета управления кадровыми рисками Разрабатываются бюджеты, необходимые для осуществления мероприятий в соответствии с разработанным планом управления кадровыми рисками. 3.3 Определение источников финансирования управления кадровыми рисками.Кадровые риски могут финансироваться из собственных средств владельцев, из заемных источников, за счет продажи финансовых инструментов, акционерного капитала, из нераспределенной прибыли и из потенциальной расчетной экономии, которую принесет эффективное управление кадровыми рисками как центр прибыли[26, с.41].3.4 Документационное обеспечение управления кадровыми рисками Подготавливаются графики, приказы и другие организационно-распорядительные, инструктивные документы и прочие материалы, которые должны обеспечить выполнение разработанной плана управления кадровыми рисками. Этап 4-й – организационный На данном этапе осуществляется реализация плана мероприятий по управлению кадровыми рисками организации. Этап 5-й – контрольный Данный этап включает следующие действия: 5.1 Оценка эффективности управления кадровыми рисками С учетом концепции приемлемого риска оценка эффективности управления кадровыми рисками состоит в сравнении стартового уровня кадрового риска, характеризующего потери от реализации рисковых событий, с его финальным уровнем, характеризующем потери после минимизации рисковых событий, и затратами на управление рисками. 5.2 Оперативный контроль над кадровыми рисками организации Выделяются следующие группы контроля кадровых рисков: -контроль ожидаемых кадровых рисков т.е. тех, которые лишь наметились, но не получили еще своего негативного развития; -контроль реализуемых кадровых рисков, которые уже проявили свое негативное действие, но еще не успели нанести организации существенный ущерб; -контроль состоявшихся кадровых рисков, уже нанесших организации ущерб. 5.3 Пересмотр и обновление системы оценки кадрового риска Учитывая зависимость оценки кадрового риска от значительного количества изменчивых внутренних и внешних факторов, ее результаты следует пересматривать, в случае утраты актуальности результатов такой оценки. Предприятие не имеет системы управления кадровыми рисками и поэтому рекомендуется ее создать.ЗаключениеПод высвобождением персонала понимаетсякомплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.Программа работ при высвобождении персонала представляет собой набор мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.В процессе управления персоналом используются самые различные методы высвобождения персонала. Наиболее приемлемыми из них являются выход на пенсию, перевод на удаленную работу, сокращенный рабочий день. В настоящее время применяется несколько вариантов высвобождения сотрудников, среди них добровольное и принудительное увольнение. Наиболее оптимальный вариант – аутплейсментУвольнение сотрудника должно строго соответствовать нормам законодательства, которые закреплены в Трудовом Кодексе и других нормативных актах.ПАО "Сервисавтоматика" является современным строительно-монтажным предприятием, которое имеет большой опыт работы, квалифицированный коллектив и выполняет работы, востребованные на предприятиях различных отраслей деятельности. Исследование кадрового состава показало что:-кадровый состав постоянен;-текучесть за три года не превышала 7%;-высока доля работников пенсионного возраста -9,7%;-основную долю составляют работники в возрастной категории 40-50 лет и проработавшие более 10 лет.Анализ основных экономических показателей и темпов роста заработной платы показал,что:-на предприятии в течение трех лет наблюдался низкий темп роста выручки, не выше 5,3%;- темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда;-рост доли ФЗП в себестоимости на 10% к уровню 2016 года.Кадрово-организационными предпосылками к разработке проекта высвобождения персонала является следующее:-решение руководства о сокращении одного из филиалов, объединение двух филиалов в один, высвобождается 20 сотрудников;-высокая доля пенсионеров.Экономическими предпосылками являются:- темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда;-рост доли ФЗП в себестоимости на 10% к уровню 2016 года.Руководством принято решение о реализации Проекта высвобождения персонала.Цели проектаСокращение затрат на персонал.Увеличение валовой прибыли предприятия путем сокращения издержек на персонал.Критерии достижения целей проекта1.Снижение затрат на персонал на 3%.2.Увеличение валовой прибыли на 14% за счет сокращения издержек на персонал.Проект реализуется через проведение ряда мероприятий:-проведение аттестации сотрудников объединяемых филиалов с целью выявления наиболее квалифицированных сотрудников и выбора руководителя филиала;-увольнение наименее квалифицированных сотрудников и пенсионеров предприятия;-перевод квалифицированного персонала в реорганизованный филиал и на освобожденные вакансии;-реализация процедуры аутплейсмента для руководителя и специалиста закрываемого филиала;-документальное оформление процедур перевода и увольнения в соответствии с ТК РФ.В результате реализации проекта высвобождения персонала:- себестоимость сокращается на 0,017%;-затраты на рубль выручки сокращаются на 4,6%;-рост валовой прибыли 14,3%;-численность работников снижается на 5,28%;-ФЗП сокращается на 3,52%;-доля ФЗП в себестоимости снижается на 3,35%;- рост чистой прибыли 17,8%, на 1 работника =24,6%;-рост рентабельности -3,6%.Расчет показывает высокую экономическую эффективность его реализации и достижение поставленных целей проекта.Список использованных источниковГражданский кодекс Российской Федерации. Утв. Федеральным законом от 21 октября 1994 № 51-ФЗ. В ред. От 31.12.2014 г.. № 499-ФЗ. // СЗ РФ. 1994. Ч.1. № 32, ст. 3301.Трудовой кодекс Российской Федерации. Утв. Федеральным законом от 30.12.2001 № 197-ФЗ. В ред. От 31.12.2014 г.. № 489-ФЗ. // СЗ РФ. 2002. № 1. Ч.1. Ст. 3; 2015. № 1. Ч. 1. Ст. 42.Кодекс РФ об административных правонарушениях (КоАП РФ). Утв. Федеральным законом от 30.12.2001 № 195-ФЗ. В ред. От 12.02.2015 г. № 17-ФЗ. // СЗ РФ 2002. № 1. Ч.1., ст. 1.Федеральный закон от 26 декабря 1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». В ред. От 22.12.2014 г. № 432-ФЗ. // СЗ РФ 1995. № 284.Бахрах, Д.Н.: Административное право России. Учебник/ Д.Н. Бахрах. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2012. – 528с.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.Гарчибидзе, Б.Н. Административное право России. Учебник/ Б.Н. Гарчибидзе, А.Г. Чернявский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК ВЕЛБИ, 2011. – 680с.Голенко, Е.Н., Ковалев В.И. Трудовое право. Вопросы и ответы. М.: Юриспруденция, 2011. – 207с.Гусов, К.Н., Толкунова В.Н. Трудовое право России. Учебник. М.: Юристь, 2013. – 520с.Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дайнека, В. А. Беспалько. – М.: Дашков и Ко, 2012. - 392 c.Долгова, Е. Особенности трудового договора. // Управление персоналом. - №9. – 2012. – с. 17-19.Егоршин, А. П. Организация труда персонала: учебник для вузов по специальности «Управление персоналом» / Егоршин А. П., Зайцев А. К. - М.: Инфра-М, 2011. - 319с. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: Учебник./ А.Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2011. – 584с.Костян, И.А. Основания прекращения трудового договора. // Справочник кадровика. - № 23. – 2013. – с. 16-17.Липсиц И.В. Экономика: учебникдля вузов/ И.В. Липсиц. – М.: Омега-Л, 2013. – 656с.Макаренко М.В. Менеджмент. Организационные аспекты менеджмента. Учебник. М.: Современная Гуманитарная академия, 2011. – 185с.Малькова, Е.Н. Особенности трудовых отношений в современной организации. // Кадровые решения. - №3. – 2012. – с. 22-23.Миронов, В.И. Трудовое право России. Учебник.- СПб, Питер, 2012.- 180с.Орловский, Ю.П. Трудовое право России. Учебное пособие. – М.: Нова-пресс, 2012. – 280с.Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 350с.Предпринимательство: Учебник / М.Г. Лапуста, А.Г. Поршнев, Ю.Л. Старостин, Л.Г. Скамай. 3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2013. – 318с. Предпринимательство: учебник для вузов/Под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 360с.Радевич, Е. Особенности трудового договора. // Кадровик. - №3. – 2012. – с. 11-13.Слободской, А.Л. Риски в управлении персоналом : учеб. Пособие/ А.Л. Слободской. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 155 сСтепанчикова, Н.О. Трудовое законодательство в вопросах и ответах. Учебно-практическое пособие. М.: Брандес, 2012. – 380с.Фомичев, А.Н.Риск- менеджмент/ А.Н. Фомичев.- М.:Дашков и К,2011.-291 с.ПАО Сервисавтоматика - https://www.sa-nt.ru/Управление рисками организации: Интегрированная модель. - http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary_Russian.pdfПриложение 1Организационная структура управления ПАО «Сервисавтоматика»Приложение 2Поведенческие индикаторы компетенций руководителя Компетенции / Поведенческие индикаторыУровеньКлиентоориентированностьОсуществляет только документированную работу1Имеет стремление к пониманию проблем сотрудников, но их не решает2Самостоятельно решения по персоналу не принимает, ведет текущую работу3Оценивает проблему, принимает меры4То же, но с учетом превентивного подхода5(в дополнение к 4)ПрофессионализмОсновывается на чужом мнении1Основывается на разрешении руководства2Использует опыт3Использует опыт и анализ4Кроме опыта и анализа, использует прогнозирование5(в дополнение к 4)коммуникабельностьНе приветствует общение с сотрудниками1Стандартное общение2Мнение учитывает, но работает по шаблону3Открыт для общения4Готов к взаимодействию5(в дополнение к 4)Готовность к сотрудничествуС персоналом не сотрудничает1Ограничен стандартами2Не понимает сути сотрудничества, но стремится к нему3Сотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата4Активно сотрудничает5(в дополнение к 4)Планирование и организацияДействует без анализа, надеется на случайнарушает сроки исполнения работ1Начинает планировать, не получив полную информацию, игнорирует данные аналитикиставит нереальные сроки2определяет приоритеты и планы3строит планы и прогнозы, четко ставит задачи4составляет планы, прогнозы, разбивает на задачи по сотрудникам5(в дополнение к 4)Ориентация на достижениеДемонстрирует отсутствие интереса к работе, делает только то, что требуется. 1Работает, чтобы соответствовать стандартам, определённым политикой компании.2Осуществляет определённые изменения в системе или методах своей работы3Ставит и достигает трудные цели в отношении себя и других. «Трудные» означает, что вероятность реального достижения этих целей 50 / 50 – это истинное напряжение, но реальное и возможное.4стремится к инновациям5(в дополнение к 4)Аналитическое мышлениеРазбивает проблемы на простые списки заданий или действий.1видит связи и приоритеты2видит связи, приоритеты, понимает решение3использует научные методы4использует научные методы, видит альтернативы5(в дополнение к 4)Самоконтрольизбегание стресса1способен контролировать эмоции, но уходит от конструктивного решения2контролирует эмоции, спокоен и готов к обсуждению3эффективно использует предупреждение стресса4предупреждает стресс, проблему использует для решения5(в дополнение к 4)Развитие другихразвитие идет только на своем примере1положительно реагирует на ошибки- как на опыт 2дает устные инструкции3помогает практически4помогает, дает обратную связь, контролирует5(в дополнение к 4)Модель компетенций должности «Руководитель»Уровни1. КоммуникацияКлиентоориентированностьГотовность к сотрудничеству1Осуществляет только документированную работуС персоналом не сотрудничает2Имеет стремление к пониманию проблем сотрудников, но их не решаетОграничен стандартами3Самостоятельно решения по персоналу не принимает, ведет текущую работуНе понимает сути сотрудничества, но стремится к нему4Оценивает проблему, принимает мерыСотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата5(в дополнение к 4)То же, но с учетом превентивного подходаАктивно сотрудничаетУровни2. Профессиональные знания и навыкиПланирование и организацияпрофессионализмАналитическое мышлениеРазвитие других1Действует без анализа, надеется на случайнарушает сроки исполнения работоснован на чужом мнениибольшая проблема детализируетсяСосредотачивается на хорошем исполнении работы своей работы, являет собой хороший пример.УровниПланирование и организацияпрофессионализмАналитическое мышлениеРазвитие других2Начинает планировать, не получив полную информацию, игнорирует данные аналитикиставит нереальные срокиИспользует мнение и решения руководства для аргументов своих решенийПроводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.корректно реагирует на ошибки персонала, стремится их сделать средством развития3определяет приоритеты и планыРазрабатывает решения на основании опытастроит связи, но не всегда эффективнодает инструкции и пояснения к выполнению задач4строит планы и прогнозы, четко ставит задачиПринимает решения на основе опыта и анализастроит связидает указания и помощь5(в дополнение к 4)составляет планы, прогнозы, разбивает на задачи по сотрудникамПринимает решение на основе опыта, анализа и видения будущих потребностейстроит связи, использует инструменты анализапомогает, инструктирует,контролирует, дает обратную связьУровни3. Личностно-деловые характеристикикоммуникабельностьСамоконтроль1Не приветствует общение с сотрудникамиизбегание стресса2Стандартное общениеспособен контролировать эмоции, но уходит от конструктивного решения3Мнение учитывает, но работает по шаблонуконтролирует эмоции, спокоен и готов к обсуждению4Открыт для общенияэффективно использует предупреждение стресса5(в дополнение к 4)Готов к взаимодействиюпредупреждает стресс, проблему использует для решенияПриложение 3Аттестационный лист№«»20г.1. Фамилия, имя, отчество аттестуемого сотрудника2. Наименование должности (порученной работы) на момент аттестации3. Стаж работы общий, в том числе работы в компании4. Решение предыдущей аттестации5. Вопросы к аттестуемому и краткие ответы на них:5.1.5.2.5.3.5.4.5.5.6. Степень соответствия сотрудника квалификационным требованиям по факти-чески занимаемой должности (выполняемой работе): (нужное подчеркнуть) соответствует полностью, соответствует в основном, соответствует не полностью, не соответствует.7. Результаты участия сотрудника в решении поставленных перед соответствую-щим структурным подразделением компании задач: (нужное подчеркнуть) отличные, хорошие, удовлетворительные, неудовлетворительные.8. Общая эффективность работы сотрудника за аттестационный период, его отношение к порученному делу: (нужное подчеркнуть) высокая, близкая к высокой, умеренная, низкая.9. Полнота и качество выполнения сотрудником рекомендаций предыдущей аттеста-ции: (нужное подчеркнуть) выполнены, в основном выполнены, выполнены частично, не выполнены.10. Полнота и качество выполнения сотрудником должностной инструкции (инструкции по виду деятельности), приказов и распоряжений руководства компании, указаний и поручений своего непосредственного начальника: (нужное подчеркнуть) высокие, близкие к высокой, умеренные, низкие.11. Наличие у сотрудника неснятых дисциплинарных взысканий, случаев привлечения к материальной ответственности: (нужное - подчеркнуть) не имеются,имеются (в последнем случае указать - какие, когда и за что)(оборотная сторона аттестационного листа)12. Наличие у сотрудника специальных знаний, умений и навыков для надлежащего исполнения своих должностных полномочий (порученной работы): имеются, не имеются (нужное - подчеркнуть) (в последнем случае – указать конкретно)13. Состояние здоровья сотрудника (указывается при необходимости - со ссылкой на надлежащим образом оформленные документы)14. Отсутствие в отношении сотрудника ограничений, препятствующих надлежащему выполнению должностных полномочий (порученной работы): (нужное - подчеркнуть) не имеется, имеется (в последнем случае – указать конкретно)15. Пожелания и рекомендации, высказанные аттестационной комиссиейРешение комиссииРезультаты голосования: "за" -, "против" -, "воздержались" -.Председатель аттестационной комиссииподписьИ.О. ФамилияСекретарь аттестационной комиссииподписьИ.О. ФамилияОзнакомлен:«»20г.подпись аттестуемогоПриложение 4Модель оценки рабочихФИОРазрядСтаж работы на предприятииФакты лишения премииНаличие дисциплинарных взысканий