Внешнеэкономическая деятельность оптово-посреднических структур

Данные приведены по данным, предоставленным товароведом предприятия. Выбор данных критериев был сделан на основе консультаций с товароведом.Характеристика поставщиков по критериям надежности, цены и качестваПоставщикиНадежностьЦенаКачествоМарс высокаясредняясреднееКимберли-КларксредняявысокаявысокоеЗеленая кладоваянизкаянизкаясреднееИП Горохов высокаявысокаявысокоеСвежие овощинизкаявысокаявысокоеВкусно и полезносредняявысокаянизкаяЧистопольсий заводвысокаясредняянизкаяВ таблице 3.2 приведена характеристика поставщиков по критериям срока доставки, условия оплаты и условия доставки.Характеристика поставщиков по сроку доставки, условию оплаты и условиям доставкиПоставщикиСрок доставкиУсловия оплатыУсловия доставкиМарс 1 деньфиксированныесвоим транспортомКимберли-Кларк1 деньзависят от объемовтранспортом поставщика, цена включенаЗеленая кладовая2 днягибкиесвоим транспортомИП Горохов 1 деньфиксированныетранспортом поставщика, цена не включенаСвежие овощи2 дняфиксированныесвоим транспортомВкусно и полезно1 деньгибкиетранспортом поставщика, цена включенаЧистопольсий завод1 деньфиксированныесвоим транспортомДля определения рейтинга каждого поставщика приведем критерии оценки поставщиков в таблице 3.3.Критерии оценки поставщиковКритерии оценкиОценка1 балл2 балла3 баллаНадежностьнизкаясредняявысокаяЦенавысокоесредняянизкаяКачествонизкоесреднеевысокоеСроки доставкиболее 2 дней2 дня1 деньУсловия оплатыфиксированныезависят от объемовгибкиеУсловия доставкисвоим транспортомсвоим транспортом, цена не включенасвоим транспортом цена включенаОднако, уровень значимости каждого критерия оценки неодинакова, поэтому в таблице 3.4 приведен уровень значимости критериев оценки. Уровень значимости определен исходя из экспертной оценки данного критерия товароведом.Уровень значимости критерия оценкиКритерии оценки% значимостидоля от единицыНадежность300,30Цена250,25Качество150,15Сроки доставки100,10Условия оплаты100,10Условия доставки100,10Итого1001,00В таблице 3.5 приведена балльная оценка качества поставщиков.Балльная оценка качества поставщиковПоставщикиНадеж-ностьЦенаКачест-воСрок достав-киУсло-вия оплатыУсловия доставкиИтогоМарс 32231112Кимберли-Кларк21332314Зеленая кладовая13223112ИП Горохов 31331213Свежие овощи1132119Вкусно и полезно21133313Чистопольсий завод32131111На основании данных таблицы 3.5 видно, что наиболее высокий рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«Марс», ООО " Кимберли-Кларк ".Взвешенная оценка рейтинга поставщиков приведена в таблице 3.6.Взвешенная оценка рейтинга поставщиков Взвешенная оценкаУровни значимости0,300,250,150,100,100,101,00ПоставщикиМарс КритерииНадежностьЦенаКачествоСрок доставкиУсловия оплатыУсловия доставкиИтогоКимберли-Кларк0,900,500,300,300,100,102,20Зеленая кладовая0,600,250,450,300,200,302,10ИП Горохов 0,300,750,300,200,300,101,95Свежие овощи0,900,250,450,300,100,202,20Вкусно и полезно0,300,250,450,200,100,101,40Чистопольсий завод0,600,250,150,300,300,301,90Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Свежие овощи», Кимберли-Кларк.Для обеспечения качества закупаемой продукции и товаров Предприятие использует выборочный входной контроль, базирующийся на качественных характеристиках. Рассмотрим первое мероприятие - совершенствование процедур организации заготовительной деятельности включает совершенствование по следующим направлениям:Документировать сроки и объемы поставляемых товарно-материальных ценностей;Постоянно проводить мероприятия, направленные на улучшение поставщиками качества поставляемых материалов с помощью ежедневной рассылки рейтинга поставщиков по емайлу;Документировать ритмичность поставок сырья и материалов;Документировать сроки поступающего сырья и материалов;Постоянно требовать уведомления о качестве поставок.В таблице 3.7 приведен усовершенствованный процесс закупки предприятия.Предлагаемое усовершенствование процесса закупки приведет, прежде всего, к росту качества поставляемых товаров.Усовершенствование процесса «Закупки»Точка контроляКонтролируемый показательПериодич-ность контроляИсточник информацииКто контролиру-етПодпроцесс «Определение потребности в закупке материально - технических ресурсов» Сроки составления потребности в сырье и материалахПостоянноНе документируется - документироватьТовароведПодпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК»Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг1 раз в год – постоянно«Сводная таблица оценки поставщиков» Товаровед Подпроцесс «Оформление договоров»Ритмичность поставок сырья и материаловПостоянноНе документируется – документироватьДиректорПодпроцесс «Доставка сырья и материалов»Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок1 раз в полгода - постоянноНе документируется – документироватьТовароведПодпроцесс «Входной контроль»Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаровПостоянноНе документируется – документироватьТовароведПроцесс «Закупки»Степень выполнения запланированных мероприятийПостоянноПлан мероприятий для достижения целей в области качестваДиректорВ результате реализации предложенных мероприятий повысится эффективность процесса закупки товарно-материальных ценностей.В таблице 3.8 приведена планируемая эффективность процесса закупки.Таблица 3.8Планируемая эффективность процесса закупкиПоказательФормула расчета критерияКритерий2016 год(факт)2017 год (план)Изменение, (+,-)Анализ выполнения плана закупокОтношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц100 82,0698,80%98,80%--82,06==+16,74Анализ уровня брака закупленных товарно-материальных ценностейОтношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал03,81,01,0-3,8=-2,0Анализ затрат на 1кг закупленных товарно-материальных ценностейОтношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей 0,70,90,70,7-0,9=-0,2Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:1)рост уровня выполнения договорных обязательств на 16,74%;2)снижение уровня брака на 2%;3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,2 кг на руб. закупаемых товарно-материальных ценностей.Негативное влияние прежней организации системы закупок на деятельность предприятия приведена в таблице 3.9.Оценка негативных факторов влияния неэффективного функционирования системы организации запасов на результативность деятельности предприятияНегативные факторыПоказатель, на который влияетРазмер влияния, тыс. руб.Структура влияния, %1. Нарушений сроков доставкиобъем реализации102340,682. Высокая цена на продукциюувеличение закупочной стоимости65125,883. Оплата стоимости доставкиувеличение закупочной стоимости2389,464. Затраты на поиск транспортарост издержек обращения1857,365. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплатыснижение оборачиваемости продукции2479,826. Низкое качество товаровобъем реализации1154,577. Невыполнение условий хозяйственных договоровобъем реализации562,23Итого 2515100,00В результате внедрения процессного подхода размер влияния негативных факторов на деятельность предприятия изменится следующим образом:1) потери из-за нарушения сроков доставки снизятся на 208,69 тыс. руб. (16,74*1023 /82,06);2) цена на продукцию снизится на 15%, следовательно, потери за счет низкой цены ликвидируются;3) оплата стоимости доставки снизится на 80%, следовательно, потери снизятся на 80%, то есть на 19 тыс. руб. (238*80%/100%=190);4) затраты на поиск транспорта ликвидируются;5) требование немедленной оплаты ликвидируется благодаря договорам с поставщиками;6) потери за счет низкого качества товаров должны снизятся на 98,80%, то есть на 113,62 тыс. руб. (115*98,80%/100%);7) потери за счет невыполнения условий хозяйственных договоров ликвидируются.Таким образом, влияние негативных факторов на финансовые результаты деятельности предприятия снизятся на 1651 тыс. руб.В таблице 3.10 приведен анализ планируемого снижения негативных факторов на деятельность предприятия.Данные таблицы 3.10 показывают, что потери снизятся на 1651 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как прирост доходов от предлагаемых мероприятий.Оценка снижения влияния негативных факторов процесса закупок на результативность деятельности предприятияНегативные факторыПоказатель, на который влияетРазмер влияния, тыс. руб. в 2016 годуРазмер влияния в 2017 годуИзменение влияния (+,-)1. Нарушений сроков доставкиобъем реализации1023814814-1023=2092. Высокая цена на продукциюувеличение закупочной стоимости65100-6510=-6513.Оплата стоимости доставкиувеличение закупочной стоимости238480480-238 =-1904. Затраты на поиск транспортарост издержек обращения18500-185=-1855. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплатыснижение оборачиваемости продукции24700-2470=-2476. Низкое качество товаровобъем реализации1151010-1150=-1147. Невыполнение условий хозяйственных договоровобъем реализации5600-560=-56Итого 2515864-1651Рассмотрим затраты, связанные с предлагаемыми мероприятиями:Первое мероприятие – улучшение организации процедур закупок ТМЦ потребует покупки специализированной программы, которая стоит 30 тыс. руб. Второе мероприятие – выбор поставщика потребует:-увеличения командировочных расходов, связанных с заключением договоров – 150 тыс. руб.;- оплаты разработки новых условий хозяйственных договоров юристами: 24 договора *30 тыс. руб. за 1 договор = 720 тыс. тыс. руб.Таким образом, общие затраты по мероприятиям оптимизации закупок составят: 30+150+720 = 900 тыс. руб.Прибыль от реализации данной программы составит:1651 – 900 = 751 тыс. руб.Эффективность данного мероприятия составит:751/900*100% = 83,44%.ЗАКЛЮЧЕНИЕСегодня наиболее актуальным направлением развития бизнеса является создание спрос-ориентированных сетей поставок (Demand Driven Supply Networks, DDSN), для которых характерна интеграция данных о спросе и процессов внутри цепи поставок с целью достижения баланса между уровнем затрат на них и уровнем доходов. AMR Research дает определение DDSN как "системы технологий и процессов, которая чувствует и реагирует на спрос в режиме реального времени благодаря сети потребителей, поставщиков и сотрудников". Остановимся на ключевых аспектах чуть подробнее:система: только будучи интегрированной, цепь поставок следующего поколения даст максимальный эффект. Чтобы наращивать масштаб не в ущерб гибкости, требуется создать особую архитектуру DDSN, при которой такие технологии, как программные средства и базы данных бизнес-процессов, будут объединены; спрос: при внедрении DDSN компании должны рассматривать спрос в различных аспектах. Например, в один момент для потребителей более привлекательной может оказаться возможность быстрой доставки, а в следующий раз сниженная цена. Чувствовать спрос и реагировать на него в режиме реального времени означает не просто своевременно выполнять заказы. Здесь в ответ на изменения рынка требуется быстро модернизировать уже имеющиеся и внедрять новые бизнес-процедуры;сеть: работа производителей по контракту, привлечение сторонних разработчиков новой продукции и поставщиков логистических услуг, все это отражает быструю трансформацию цепи поставок из вертикально интегрированных корпораций в бизнес-сети с узкой специализацией звеньев. Для того чтобы сеть была успешной, должны существовать сквозные и надежные стандарты и общие каналы коммуникаций.В 2016 году наблюдается улучшение всех экономических показателей работы предприятия по сравнению с их состоянием на 2015 год. Так, рентабельность коммерческой деятельности увеличилась на 2,25 %, составив 25,2 % в 2016 году.Зона приемки является зоной выгрузки товаров и составляет 1500 м.кв., т.е. 15% от общей площади склада.Зона отгрузки представляет собой место загрузки товара в машины и составляет 2400 м.кв. (24% от общей площади склада).Зона сборки товара представляет собой межстеллажное пространство и место для определения правильности выбранного товара. Данная зона составляет 300 м.кв. или 3% от общей площади склада.На основании расчетов можно сделать вывод, что зона приемки и зона отгрузки превышает общепринятые нормы. За счет того, что отсутствует зона хранения собранных заказов – увеличена зона отгрузки, т.к. собранный заказ сразу отправляется в зону отгрузки и в этот же день загружается в транспортное средство. В результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.В результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.Список использованной литературы1. Абрютина, М.С.Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие / М.С.Абрютина. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 265 с.2. Ананьев, В.П. Организация производства и менеджмент: учебное пособие / – М., 2014. – 398 с3.Архипова, А.И. Экономика: Учебник / А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко, А.К. Большакова. – М.Э., 2013.- 326 с.4. Басовский, Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 204. – 289 с.5 Белоусов, Р.А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р.А. Белоусов, А.Г. Куликов // - М.: ЮНИТИ, 2014. - 240с6.Беляева, И.Ю. Ценообразование: Учебное пособие, 2-е изд., доп. / И.Ю. Беляева, В.В. Головинский, О.Б. Авдиенко. – М.: КНОРУС, 2012. – 324 с.7 Бланк И.А.Торговый менеджмент / И.А.Бланк. – Изд. 3-е, перераб. и доп. – К.: 2011.- 265 с.8.Вакуленко, Т.Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений, изд. второе / Т.Г. Вакуленко, Л.Ф. Фомина. – М.СПб.: «Издательский дом Герда», 2011. - 324 с.9. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / Изд. 2-е перераб. и доп. - М.: “ЮНИТИ”, 2015 . – 371 с.10. Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2016. – 567 с. 11. Просветов, Г.И. Математические методы и модели в экономике: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2015. – 497 с. 12. Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2015. – 395 с. 13. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Изд.3-е, испр. и доп.- М.: Инфра-М, 2011.- 329с.14. Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 584 с. 15.Сенчагов, А.И. Финансы, денежное обращение и кредит / А.И. Сенчагов и др. – М.: Проспект, 2012. – 326 с.16. Соснаукене, О.И.Бухгалтерский учет в торговле: практическое пособие / О.И. Соснаукене, А.В. Вислова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: «Омега-Л», 2012. – 333с.17. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / изд. 9-е, перераб. и доп. – М.: Дело, 2015. – 391 с. 18. Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н.П.Иващенко. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 527 с.19. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: учебник / Под общей ред.Л.А.Брагина. – М.:ИНФРА-М, 2016. – 314 с.20. Экономика и организация деятельности торгового предприятия:: учебное пособие / Под общей ред.А.Н.Соломатина. – Изд. 3-е , перераб. и доп. – М.Инфра-М . 2012. – 316 с.21 Приказы, распоряжения, инструкции, положения учредительные документы торгового предприятия РЦ «Опт-Торг»Приложение АОтчет о финансовых результатахза отчетный период 2016 годаОрганизация – РЦ «Опт-Торг» Вид деятельности – оптовая реализация продуктов питанияОрганизационно-правовая форма – РЦЕдиница измерения – млн. руб.ПоказателиКод строкиЗа текущий периодЗа аналогичный период прошлого года. Выручка от продажи товаров21102626924876Себестоимость проданных товаров21201899017524Валовая прибыль210072797352Коммерческие расходы221067046841Управленческие расходы2220  Прибыль (убыток) от продаж2200575511Доходы от участия в других организациях2310285224 Проценты к получению2320  Проценты к уплате2330530421Прочие доходы2340 12Прочие расходы2350122134Прибыль (убыток) до налогообложения2300208192Текущий налог на прибыль24105038Изменение отложенных налоговых обязательств2430  Чистая прибыль (убыток) отчетного периода2400158154Приложение 2